華為智能手機發(fā)貨量超過3400萬部，同比增長62%，位列全球第三，也是全球前五大手機廠商中增速最快的一個。而在余承東看來，作為轉(zhuǎn)型的結(jié)果，定位中高端的華為P7兩個月內(nèi)銷售超200萬部，而PK小米的電商品牌榮耀“也已經(jīng)殺出來了”。
不過，因率真本性而被外界譽為“余大嘴”的華為消費者業(yè)務(wù)集團CEO余承東，風格依舊。
“三年來，噪音非常多，對我的投訴也非常多。”8月6日，余承東在接受21世紀經(jīng)濟報道記者采訪時坦承，華為手機業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型與大平臺B2B業(yè)務(wù)的思維慣性難免沖突，“有人說我老余好大喜功，外界也多次傳言我要下課”。
余承東回憶說，異議面前，為了表明自己的堅持，曾多次在內(nèi)部放話：“在我手里，華為終端要么做沒了，要么做上去，沒有第三條路。”
如今，捷報傳來，不僅華為內(nèi)部的“噪音”漸趨平息，而且也更堅定了余承東對手機趨勢的判斷。“超低端手機沒有未來，華為沒興趣玩下去。”余承東說。
不再跟運營商玩超低端機
“運營商3個月?lián)Q一代機器，經(jīng)常推出超低端手機。”余承東認為，單純倚靠運營商渠道大量推超低端手機注定是一條不歸路，“華為以前在歐洲一度賣了很多手機，都是低端白牌，開始還掙一點，后來參與的廠商多起來，就不掙錢了”。
余承東表示，就手機業(yè)務(wù)來看，跟著運營商做B2B生意的最大問題是，無法按照終端用戶的導向來做，不是用戶喜歡什么做什么，而是運營商喜歡什么做什么，結(jié)果就是沒有精品，一年下來款式繁多，利潤率低，還無法形成自己的品牌。
運營商導向的一個典型例子是，為了降低成本，一家海外運營商要求華為去掉手機上的閃光燈功能，但消費者對這樣的產(chǎn)品根本不接受，因為這個地方經(jīng)常停電，用戶經(jīng)常拿閃光燈來做手電筒用。“想都不用想，賣不出去的產(chǎn)品，為什么還要做？”余承東說，當?shù)貓F隊給自己的回答是，“運營商要求這么做”。
余承東說，華為的手機產(chǎn)品在中國市場盡管有品牌，但以前都是在超低端，運營商只要便宜的產(chǎn)品，對華為的定位就是中低端供應(yīng)商，至于中高端，有蘋果、三星。
另外，從用戶體驗的角度來看，運營商對定制產(chǎn)品預裝了很多自己的應(yīng)用。
出于“超低端手機是條不歸路”的預判，三年前，余承東接手華為終端業(yè)務(wù)就提出轉(zhuǎn)型思路，一方面就是產(chǎn)品從超低端向中高端走，減少機型的同時做精致的產(chǎn)品；另一方面就是在銷售渠道上，降低對運營商的依賴，發(fā)展電商和公開渠道。
拿什么平息噪音？
“小米是以批發(fā)價做零售，成本結(jié)構(gòu)上就省了至少30%。”余承東回憶說，在小米剛推出第一代產(chǎn)品還面臨不少瑕疵的時候，他就很看好小米的模式，“有人可能會說，既然看好你為什么不做”？
“我老余又不是傻瓜。”面對自己的設(shè)問，余承東解釋說，華為手機的轉(zhuǎn)型確實慢了點，但需要強調(diào)的是，手機終端業(yè)務(wù)只是華為巨無霸體系中的一部分，做事情受到各方面的制約和限制。
在余承東看來，華為過去在運營商系統(tǒng)設(shè)備業(yè)務(wù)上的B2B思維、習慣，與作為消費品的手機業(yè)務(wù)要求的B2C運作要求，有很大的差別，需要轉(zhuǎn)變員工的思維習慣，核心就是要真正面對終端消費者。
“消費者喜歡的是精致的產(chǎn)品。”余承東說，但現(xiàn)實是，團隊習慣了運營商的B2B操作模式，放棄了海外的OEM業(yè)務(wù)，又不會賣自己的品牌，“生意一下子就沒了，很可怕的事情，那時候，內(nèi)部有支持，有反對，但總體上噪音非常大”。
“每個人都有自己的觀點，我又不是企業(yè)的法人代表。”余承東回憶說，中國區(qū)直到去年反對聲音還非常大，“比如說P2，產(chǎn)品很好，但中國區(qū)根本就沒賣”。
余承東還透露，華為在兩年前就做了一個全鋁合金的手機，整個手機沒有一條縫，一個奢侈品品牌看了后覺得非常好，但由于成本增加了二三十美元（相對P6），最終銷售不愿意賣，只能躺在實驗室里。
“后來P6強行賣，結(jié)果賣得很好。”余承東說，去年中國區(qū)P6賣了接近300萬臺，為中國區(qū)創(chuàng)造了70%-80%的利潤，“今年P(guān)7也賣得非常好，兩個月銷售200多萬部，噪音終于平息”。
平息噪音的另一把“倚天劍”則是榮耀品牌。余承東對記者表示，榮耀是華為手機的“特區(qū)”，用來在電商渠道上PK小米，“現(xiàn)在來看榮耀殺出來了”。
