移動互聯網風起云涌，對電信運營商帶來顛覆性的影響。面對越來越嚴峻的挑戰(zhàn)，不甘心淪為“管道”的運營商，紛紛打起了向移動互聯網業(yè)務拓展的突圍戰(zhàn)。于是，“去電信化”思維、業(yè)務基地模式、創(chuàng)新孵化機制……運營商開始了全方位的探索。但是，與大開大合、常有神來之筆的互聯網企業(yè)相比，運營商的移動互聯網之路走得并不輕松，效果也不盡如人意。是思維觀念的問題，還是機制體制的制約？是路徑選擇的偏差，還是互聯網基因的缺失？從本期《人民郵電》報將推出一組“運營商的移動互聯網戰(zhàn)略觀察”，分析運營商在移動互聯網拓展戰(zhàn)略上的得失，敬請關注。

　　互聯網江湖，并購風四起。BAT（百度、阿里、騰訊）等巨頭正在掀起并購潮，縱向涉足更廣領域。傳統(tǒng)產業(yè)的精英企業(yè)也通過跨行業(yè)并購，中場切入，在互聯網市場淘金。

　　一邊是狼煙遍地，一邊卻稍顯安靜。亟須通過互聯網戰(zhàn)略擺脫“管道化”窘境的電信運營商，卻未見實質性的并購舉動。即使有業(yè)務層面的資本合作，也是引入參股的“出讓”形式，而非主動收購。對此，業(yè)內有議論：運營商為什么不主動出擊并購，是互聯網戰(zhàn)略路徑使然，還是囿于國企體制機制，或是時機未到？

　　缺什么就補什么 互聯網巨頭熱衷并購

　　身處移動互聯網，必須不斷創(chuàng)新和變化，如何在最短的時間內讓自己具備某方面資源或能力？“缺什么就補什么”的并購無疑是最好的選擇。

　　據清科研究中心《2014年中國互聯網行業(yè)并購專題研究報告》顯示，2013年，中國廣義互聯網行業(yè)共發(fā)生并購交易317起，同比大增100.6%，其數量占國內企業(yè)總并購數量的25.7%，成為并購“龍頭”。

　　與其從頭開始，不如“一擲千金”，互聯網公司的雷厲風行和實用主義在并購中體現得淋漓盡致。阿里收購友盟獲得移動互聯網大數據，投資高德地圖構建了移動互聯網及O2O的入口；騰訊瞄準產業(yè)鏈上下游，并購對象包括游戲公司、傳統(tǒng)媒體公司、電商企業(yè)等；百度則圍繞核心業(yè)務加強和生態(tài)系統(tǒng)的建設，先后將糯米網、91無線、PPS、愛奇藝、去哪兒等眾多企業(yè)收入。

　　分析互聯網企業(yè)頻繁并購的戰(zhàn)略意向，一為獲得核心技術，二為獲得足夠的市場份額，三為爭奪移動互聯網的入口。同時，讓自身業(yè)務領域更為多元化的并購，則可以分散經營風險，不至于在一棵樹上吊死。

　　運營商并購之路難行 風險機制不成熟

　　反觀電信運營商，這幾年卻鮮有收購及并購動作。對于這種現象，一位運營商人士分析得很到位：互聯網公司做十宗收購，只要有一例成功，那就算成功；電信運營商做十宗收購，但凡有一宗失敗了，那就是失敗。

　　電信研究院泰爾管理所運營咨詢部副主任李耀華長期研究運營商資本運作，他告訴《人民郵電》報記者，國有資產監(jiān)管是極其嚴格的，容不得半點失誤。國內僅有的幾起電信運營商收購案例，都因國企體制問題，出現了較大爭議。

　　據記者了解，在規(guī)范中央企業(yè)投資管理的相關政策中，對“央企非主業(yè)投資”的審核非常嚴格。2010年，中國移動曾以398億元收購浦發(fā)銀行20%的股權，就曾因“央企拓展非主業(yè)業(yè)務”而經歷了較長時間的反復。在有關互聯網公司的收購中，同樣避不開“是否為主業(yè)”的審定。

　　可以想象，從電信運營商起意并購、立項到審批，將經歷一個非常煩瑣的流程，這個過程對于以速度見長、商機稍縱即逝的互聯網市場來說，近乎苛刻。電信運營商即使并購成行，也很有可能出現“起了個大早，趕了個晚集”的結果。

　　除此之外，李耀華分析，互聯網公司瘋狂并購源于其“狼性”精神，電信運營商相對仍顯封閉，習慣于保守，缺乏危機意識。之前，運營商也試圖尋找一些前景較好的公司，前幾年，“尋找互聯網的瘋子”曾在運營商中盛行，但終究對互聯網規(guī)則不擅長，而且在運營商做事原則中“容忍不了失敗”，風險機制不成熟，并購之事也就不了了之。