如果要描述一下Sridhar Vembu-SaaS獨角獸公司Zoho的創(chuàng)始人，一定應(yīng)該包括以下內(nèi)容：
- 不依靠風(fēng)險投資，創(chuàng)造了SaaS軟件帝國
- 每年保持增長及盈利
- 一家全球性的企業(yè)級軟件公司
以下是外媒Inc42最近對他的專題采訪
你是什么時候有ZohoOne企業(yè)軟件套件這個想法的？當(dāng)Google、Microsoft還在探索集成之路，Zoho就已經(jīng)把旗下30多個在線軟件進行了深度集成。Zoho會引領(lǐng)其它業(yè)內(nèi)對手嗎？
Sridhar Vembu：我們可不敢引領(lǐng)別人。其實，這10年來我們就一直在不斷思考Zoho One。當(dāng)12年前我們推出第一款在線軟件產(chǎn)品Zoho Writer時，我們就沒有打算止步于一款文字處理軟件，慢慢地我們陸續(xù)推出了30多款產(chǎn)品。在打造這些產(chǎn)品的過程中，我們逐漸意識到，需要把它們相互集成，組成一個完整連貫的企業(yè)軟件套件。這條路清晰地擺在那里，我們只是花了一些時間才找到它。
當(dāng)我們開始進入SaaS這個領(lǐng)域時，員工只有300人，現(xiàn)在我們有5000多人。公司規(guī)模的擴大也有助于產(chǎn)品線的擴展，同時也有助于產(chǎn)品質(zhì)量的提升。因為我們的員工都是自己軟件的實際用戶，在最終推向市場前，已經(jīng)經(jīng)歷了1-3個月廣泛深入的內(nèi)測。
在Zoho 21年的歷史中，有什么特別重要的里程碑事件么？
Sridhar Vembu：回頭看，我們經(jīng)歷了當(dāng)時的互聯(lián)網(wǎng)泡沫。那時，到處都有投資，經(jīng)濟虛漲。后來泡沫破滅，有兩年不好過。我們從中學(xué)到了很多經(jīng)驗。比如，永遠不要想著好日子會一直持續(xù)下去，也會有艱苦的時候。那時我們決定進軍云計算領(lǐng)域，于是2003年購買了zoho。com這個域名，2005年推出了Zoho Writer。后來谷歌也進入了在線辦公軟件領(lǐng)域，我們意識到，和谷歌直接競爭會比較難，于是我們尋找其他機會，進入了CRM市場，事實證明這十分成功。這樣我們才得以繼續(xù)投入研發(fā)，研發(fā)了一系列軟件，最終形成一個企業(yè)軟件套件。
為什么ZohoOne你們放棄了傳統(tǒng)的定價策略，比如插件額外收費，續(xù)費等？
Sridhar Vembu：如果插件額外收費，就意味著要討價還價。我們自己作為軟件用戶，也不愿意這樣麻煩。因此作為廠商，我們想提供更好的用戶體驗，開放整套軟件且價格經(jīng)濟，員工想用哪個軟件就隨便用，無需考慮錢的問題—讓事情盡可能簡單。
Zoho作為一家白手起家的企業(yè)，公司文化方面肯定和靠風(fēng)投的企業(yè)有所不同。Zoho企業(yè)文化的核心理念是什么？當(dāng)Zoho從幾百人擴張到幾千人的時候又是如何保留這種文化的？
Sridhar Vembu：我們認為Zoho不只是一家公司，還是一個社群。所以我們不僅重視招人，還很重視留住人。有的公司每三年換一批人，我個人不是很贊同這種做法。員工有離職的自由，但從企業(yè)角度，我們希望能留住人。如果沒有10-15年的持續(xù)傳承，我覺得談不上什么公司文化吧。
程序員往往流動性比較強，Zoho是如何管理他們的？
Sridhar Vembu：這和公司文化有關(guān)系。程序員跳槽率高，因為雇主看起來都一樣，如果哪家給的工資高，為什么不跳？但如果公司有讓員工高度認同的企業(yè)文化，就不一樣了。人們會用自己的時間義務(wù)做一些事情，而不是只為了錢。
如果工作不能讓人產(chǎn)生一種認同感，不管工資多高，人員也容易流失。錢只是激勵手段之一。人不只是靠面包活著。要有更廣闊的意義。
你打算用人工智能/機器學(xué)習(xí)來增強Zoho產(chǎn)品嗎？你覺得SaaS下一個爆發(fā)點在哪里，語音、人工智能、虛擬現(xiàn)實？
Sridhar Vembu：我們已經(jīng)在把人工智能融入到Zoho CRM里了。我們8個月前發(fā)布了CRM人工智能銷售助手Zia，市場反響很不錯。我們有一支力量強大的實驗室團隊，正在研究機器學(xué)習(xí)和自然語言處理。
至于SaaS下一個爆發(fā)點，這些都有可能。有時我們很幸運，趕在潮流來之前就做好了準備，而有時是潮流到來了之后我們才開始準備，但為時已晚。如果企業(yè)要依賴于預(yù)測未來趨勢而發(fā)展，是不行的，畢竟我們都不是預(yù)言家。
