根據(jù)最新的IDC全球半年度公有云服務(wù)開支指南的顯示，2017年全球公有云服務(wù)及基礎(chǔ)設(shè)施開支將達(dá)到1225億美元，相比2016年增長24.4%。在2015年到2020年預(yù)測期間，公有云整體開支將實(shí)現(xiàn)21.5%的復(fù)合年增長率（CAGR），幾乎是整體IT開支增幅的7倍。IDC預(yù)測，到2020年公有云開支將達(dá)到2034億美元。

　　無論對(duì)于全球還是中國市場來說，公有云技術(shù)雖然從誕生開始到現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入第十個(gè)年頭，但公有云產(chǎn)業(yè)才剛剛開始。美國學(xué)者喬·韋曼（Joe Weinman）曾在2014年出版過一本《云經(jīng)濟(jì)學(xué)》著作，從宏觀和比較抽象的角度闡述了云計(jì)算的經(jīng)濟(jì)學(xué)原理。到了2017年，在進(jìn)入全球云計(jì)算時(shí)代第十一個(gè)年頭的時(shí)候，云計(jì)算特別是IaaS公有云已經(jīng)發(fā)展到了相當(dāng)成熟的階段，有一家來自中國的五年IaaS公有云創(chuàng)業(yè)公司總結(jié)出了公有云的14條生意經(jīng)。

　　成立于2012年的SpeedyCloud迅達(dá)云，主要以大中型企業(yè)為目標(biāo)客戶群體，其創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)從2009年就已經(jīng)開始從事云計(jì)算的商業(yè)化探索工作，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)來自藍(lán)汛、世紀(jì)互聯(lián)、網(wǎng)宿科技等多家CDN、云服務(wù)公司，創(chuàng)始人兼CEO于浩本人有著多年IDC、CDN等業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)。于浩說，公有云到今天已經(jīng)從最初的新興技術(shù)發(fā)展到了一個(gè)成熟的市場，無論是創(chuàng)業(yè)公司還是大型廠商，公有云都需要回歸商業(yè)的本質(zhì)。

　　“公有云這門生意到底怎么做？其實(shí)，不管是云計(jì)算生意，還是其它的生意模式，總有一些本質(zhì)規(guī)律可循。經(jīng)過了炒作期，總得回歸到本質(zhì)規(guī)律。”于浩根據(jù)他自己十年以上的公有云商業(yè)實(shí)踐，總結(jié)了公有云的14條生意經(jīng)和創(chuàng)業(yè)經(jīng)。

　　從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來講，主要有兩種生意模式：一種叫低毛利、高周轉(zhuǎn)，沃爾瑪?shù)拿�利率不�?%但是周轉(zhuǎn)快；還有一種是高毛利、低周轉(zhuǎn)，同時(shí)投資也非常大，因此沒有多少企業(yè)能扛得住這種模式。但公有云恰恰是高毛利、高周轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)模式，于浩認(rèn)為從這個(gè)角度來看，公有云其實(shí)是一門很好的生意。

　　IaaS公有云的毛利率其實(shí)非常高，這主要是提高了數(shù)據(jù)中心硬件設(shè)備的利用率，通過資源復(fù)用的方式，可以實(shí)現(xiàn)很高的毛利率。在云計(jì)算早期（比如2010年時(shí)），IaaS公有云的毛利率甚至高達(dá)200%-300%。與IDC的重資產(chǎn)商業(yè)模式不同，公有云完全可以走輕資產(chǎn)模式，也就是說機(jī)房、機(jī)柜等設(shè)備可以通過融資租賃等方式解決，而公有云本身具有技術(shù)可擴(kuò)展性，加上自動(dòng)化管理就能實(shí)現(xiàn)更低的邊際成本和更高的利潤池。

　　公有云業(yè)務(wù)還有一個(gè)比較獨(dú)特的地方，在于公有云是訂閱式服務(wù)，如果按月計(jì)費(fèi)的話就相當(dāng)于資金周轉(zhuǎn)以月為單位，一年下來就能夠周轉(zhuǎn)12次資金，這是相當(dāng)好的生意模式。如果打通了融資租賃的方式，實(shí)際上做公有云業(yè)務(wù)可以不需要資金的投入。

　　對(duì)于公有云來說，這屬于ToB領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)。ToB創(chuàng)業(yè)與ToC創(chuàng)業(yè)差異之處在于ToC創(chuàng)業(yè)偏向于小而全的項(xiàng)目，一家公司就能做很大規(guī)模；而ToB的技術(shù)和業(yè)務(wù)空間非常大，每個(gè)創(chuàng)業(yè)公司或團(tuán)隊(duì)只能填補(bǔ)其中一個(gè)或幾個(gè)空白點(diǎn)，無法單靠一家公司之力就補(bǔ)全整個(gè)技術(shù)空白。因此，打造生態(tài)鏈并確定自己在生態(tài)鏈中的位置和價(jià)值對(duì)于ToB企業(yè)特別重要。

　　從商業(yè)模式上來看，ToC公司可以一家獨(dú)大，ToB則需要合幾家之力才能補(bǔ)全技術(shù)資源與銷售資源。對(duì)于資本的作用來說，ToB因?yàn)槭堑皖l交易且有行業(yè)壁壘，資本的注入往往需要和技術(shù)、資源融合在一起發(fā)揮作用，而ToC則往往屬于高頻交易，資本的注入就有明顯的效用。

　　同樣都是創(chuàng)業(yè)，于浩卻認(rèn)為自己是在成熟的市場里創(chuàng)業(yè)。于浩在2009年開始接觸云計(jì)算，到2010年就已經(jīng)獲得了兩個(gè)比較大型的互聯(lián)網(wǎng)客戶。就在大家還在懷疑云計(jì)算到底行不行的時(shí)候，于浩已經(jīng)先于市場快了半步把自己的產(chǎn)品與技術(shù)用于客戶實(shí)際生產(chǎn)運(yùn)營環(huán)境。

　　“一個(gè)好的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，一定要先于市場半步做好準(zhǔn)備，但一定要在市場成熟的時(shí)候去做事情。”為什么要先于市場半步？這是因?yàn)樵谑袌鲞�沒有成熟的時(shí)候，才能夠積累相關(guān)的技術(shù)與資源，這個(gè)階段創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)沒有得到市場關(guān)注，但也獲得了足夠的準(zhǔn)備期。而當(dāng)市場一旦開始成熟，就可以馬上出擊。

　　“所以要先于市場爆發(fā)前進(jìn)入，一旦市場開始成熟，就是成熟市場的打法。”那么成熟市場的打法是什么呢？就是找到最熟悉的環(huán)節(jié)，然后用新技術(shù)快速蠶食。另外，對(duì)于迅達(dá)云來說，主要針對(duì)的是企業(yè)級(jí)市場的公有云需求，而大型企業(yè)的IT預(yù)算都是以年為單位，一年當(dāng)中會(huì)有微調(diào)，但基本節(jié)奏保持不變，所以成熟市場反而容易操作。

　　對(duì)于創(chuàng)業(yè)和想要?jiǎng)?chuàng)新的公司來說，老板必須要沖在一線，特別是像公有云這樣需要不斷在發(fā)展中進(jìn)行技術(shù)判定和方向判定的業(yè)務(wù)，更加需要老板在一線感知市場的節(jié)奏。不少公司都把創(chuàng)新的重任委派給員工，甚至通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)大賽或基金來推動(dòng)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新，但這樣做的問題在于公司資源掌握在老板手里，員工無法把自己親身的體驗(yàn)和感知傳遞給老板，這樣也就無從公司層面真正推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新。

　　在公司還有一種情況，就是聘請(qǐng)核心管理層，把企業(yè)決策權(quán)下放給核心高管，但于浩認(rèn)為這一行為本身仍屬于投資行為，并不能真正影響企業(yè)的戰(zhàn)略。在另一方面，公司老板還要與管理層形成信任關(guān)系，再加上管理層的專業(yè)性，才能做成事業(yè)。否則老板眼里只有KPI，就很容易給管理層壓力，壓力一旦累積到爆發(fā)點(diǎn)，最終將導(dǎo)致高管流失。這特別適合進(jìn)入陌生領(lǐng)域或多元化發(fā)展的創(chuàng)業(yè)企業(yè)。

　　什么叫甘于做“蘑菇”？就是大樹底下好發(fā)展，而且蘑菇生長于不為人所注意的角度，因而能夠獲得更好的生存與發(fā)展空間。作為創(chuàng)業(yè)者，在創(chuàng)業(yè)初期最怕的就是不甘于做蘑菇，跑到市場中與已有的廠商對(duì)打或大張旗鼓講自己的產(chǎn)品、技術(shù)與策略，結(jié)果很快就被大廠商或其它競爭對(duì)手抄走了，而大廠商或其它競爭對(duì)手有更好的資源和商業(yè)化模式，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)公司很容易夭折。

　　在另一方面，當(dāng)創(chuàng)業(yè)公司已經(jīng)達(dá)到一定規(guī)模成為市場中的重要或主要玩家之一的時(shí)候，要切忌在這個(gè)時(shí)候搞小動(dòng)作。在剛開始的時(shí)候要忍受別人看不到的地方，而當(dāng)自己成為市場研究和對(duì)標(biāo)對(duì)象的時(shí)候，就失去了“兵貴出奇”的機(jī)會(huì)，這個(gè)時(shí)候的打法就是要看趨勢，形成別人無法抄襲的核心競爭力。對(duì)于迅達(dá)云來說，一個(gè)核心資源就是與電信運(yùn)營商的合作，這需要花很長的時(shí)間才能形成良好的合作，絕非朝夕之功。

　　對(duì)于公有云的創(chuàng)業(yè)公司來說，經(jīng)常會(huì)被問到與阿里云競爭或?qū)��?biāo)的問題，這個(gè)問題無可回避。阿里云已經(jīng)在市場中形成了規(guī)模和品牌效應(yīng)，即便創(chuàng)業(yè)公司找到各種方法證明自己的技術(shù)比阿里云更好，也難以獲得市場的認(rèn)可與用戶的信任。

　　那么，迅達(dá)云的核心競爭力在什么地方？于浩表示，這就是在一個(gè)專業(yè)的品牌形象下，團(tuán)結(jié)一批核心的技術(shù)人員，這些技術(shù)人員絕對(duì)不是普通的工程師。對(duì)于定位于大中型企業(yè)的迅達(dá)云來說，核心技術(shù)員工就是最核心的資產(chǎn)。

　　對(duì)于企業(yè)級(jí)客戶采購來說，往往要求兩家以上供應(yīng)商同時(shí)競標(biāo)，能夠提供增值服務(wù)的廠商，即使不是市場領(lǐng)導(dǎo)者也有機(jī)會(huì)獲得部分合同。而一旦能夠進(jìn)入企業(yè)客戶的業(yè)務(wù)中，提供增值服務(wù)的廠商就有機(jī)會(huì)深挖商機(jī)。“對(duì)于大中型企業(yè)來說，非�？粗夭少彯a(chǎn)品后供應(yīng)商的專業(yè)服務(wù)，以及可靠、安全、友好的接口，這些都是專業(yè)化服務(wù)。”

　　“市場中有各種定位的供應(yīng)商，最重要的一點(diǎn)就是為用戶提供價(jià)值，而專業(yè)化服務(wù)就是為企業(yè)用戶交付價(jià)值的主要方式。”于浩表示，迅達(dá)云非常歡迎客戶的各種“刁難”，正是這種“刁難”給了迅達(dá)云證明自己的機(jī)會(huì)，也讓迅達(dá)云有了通過專業(yè)服務(wù)來綁定客戶的機(jī)會(huì)。相對(duì)于市場領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，迅達(dá)云能夠做更多服務(wù)，這就是差異化的策略。

　　對(duì)于B2B創(chuàng)業(yè)公司的團(tuán)隊(duì)來說，理解專業(yè)服務(wù)在B2B業(yè)務(wù)中的價(jià)值非常關(guān)鍵。全員服務(wù)意識(shí)是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)文化的基石，只有這樣才能做好B2B客戶，而如果唯ToC文化是從，把產(chǎn)品丟給客戶后就再也不管了，那么企業(yè)客戶的流失率就非常高。“海底撈”為什么能那么成功？這就是全員服務(wù)，從老板到每一個(gè)員工都是一樣的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和意識(shí)。

　　“對(duì)于企業(yè)級(jí)客戶來說，真正關(guān)注的是服務(wù)。”于浩分享道，戴爾之所以能夠成為互聯(lián)網(wǎng)公司的主要供應(yīng)商，依靠的就是好的PC服務(wù)器產(chǎn)品，再加上好的服務(wù)。所以做企業(yè)市場，一定要定位于服務(wù)，“切記企業(yè)客戶往往不是因?yàn)楹玫募夹g(shù)而買單，而是因?yàn)楹玫姆��?wù)而買單”。當(dāng)然也有創(chuàng)業(yè)公司不認(rèn)同這樣的理念，但是只要經(jīng)過長期與企業(yè)客戶打交道，就自然而然會(huì)得出這個(gè)結(jié)論。

　　對(duì)于迅達(dá)云這樣的企業(yè)服務(wù)公司來說，認(rèn)同“企業(yè)服務(wù)”的理念也能幫助公司吸引同樣價(jià)值觀的員工，以及基于這個(gè)理念的一致性員工行為、組織行為和方法論。

　　做“老二”還有一層含義，這就是在公有云這樣的新興市場，如果有一個(gè)挑頭的“帶頭大哥”往往就能承擔(dān)市場教育、行業(yè)認(rèn)同、振奮信心的作用。當(dāng)“帶頭大哥”并不容易，但對(duì)于“老二”來說只需要向市場說明自己與“帶著大哥”的相似性與差異化點(diǎn)，就很容易獲得市場的認(rèn)可與接受。特別是振奮市場信心來說，多家企業(yè)并存只能證明市場的繁榮，這對(duì)所有廠商都是好事情。

　　“如果行業(yè)里面只有你是第一，沒有第二的話，生意非常難做，因?yàn)榭蛻魶]得選。如果是三分天下有其一，這個(gè)市場就特別好，因?yàn)閹准夜�司的銷售一起打一個(gè)客戶，起碼每家公司的銷售成本就會(huì)低很多，而且這從一個(gè)側(cè)面說明了第三方公有云已經(jīng)成熟。”

　　創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)過程中，往往會(huì)做很多無用或多余的動(dòng)作。尤其當(dāng)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展不好的時(shí)候，或處于下行通道的時(shí)候，公司管理者往往為了鼓舞士氣而做出多余的動(dòng)作，比如發(fā)展多余的業(yè)務(wù)或引入不必要的客戶，導(dǎo)致公司資源分散、影響主營業(yè)務(wù)的發(fā)展。特別是一個(gè)多余的動(dòng)作往往會(huì)導(dǎo)致另一個(gè)多余的動(dòng)作，這就形成了惡性循環(huán)。而對(duì)于一些已經(jīng)上市的創(chuàng)業(yè)公司，每個(gè)季度財(cái)報(bào)的壓力也會(huì)導(dǎo)致公司的行為與動(dòng)作變形，從而最終走到完全失敗的案例也比比皆是。

　　作為一家以企業(yè)服務(wù)為立身之本的公有云公司，是否要依靠更多的員工才能為企業(yè)客戶提供更好的服務(wù)呢？答案恰恰相反。于浩說，當(dāng)服務(wù)工程師多的時(shí)候，反而難以實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化運(yùn)維與管理，而高質(zhì)量的企業(yè)服務(wù)應(yīng)該由自動(dòng)化工具加上一定數(shù)量的專業(yè)型服務(wù)工程師才能實(shí)現(xiàn)。

　　有不少企業(yè)服務(wù)的公司，往往傾向于向客戶提供大量服務(wù)工程師，但帶來的反彈也很巨大，原因在于更多的服務(wù)工程師往往會(huì)為了解決問題而修改代碼，而在這個(gè)過程中由于加入了大量非標(biāo)準(zhǔn)化代碼而導(dǎo)致系統(tǒng)性能下降，為后續(xù)系統(tǒng)維護(hù)埋下了很多“雷”。迅達(dá)云的系統(tǒng)管理工具采用自動(dòng)化方式實(shí)現(xiàn)，絕大多數(shù)系統(tǒng)運(yùn)維工作都由機(jī)器自動(dòng)化完成，現(xiàn)場服務(wù)的工程師只允許收集客戶需求而不能直接干預(yù)代碼。

　　對(duì)于企業(yè)級(jí)客戶的溝通、銷售、營銷等等是一個(gè)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的工作，對(duì)于客戶企業(yè)的CEO、CIO、業(yè)務(wù)經(jīng)理、IT運(yùn)維部門等，需要一個(gè)完整團(tuán)隊(duì)與對(duì)方一一對(duì)接。一個(gè)客戶代表顯然無法與CIO溝通，因?yàn)殡p方的知識(shí)結(jié)構(gòu)與視角等都不一樣，也無法僅僅依靠一兩個(gè)資深銷售就完成整個(gè)溝通環(huán)節(jié)。于浩認(rèn)為，這是ToB與ToC業(yè)務(wù)的極大不同之處。

　　“這基本上是一個(gè)圈子的對(duì)接”，也就是服務(wù)商自己的內(nèi)部圈子與企業(yè)客戶內(nèi)部圈子的對(duì)接，除了與銷售相關(guān)的溝通外，服務(wù)商也要積極為客戶提供行業(yè)咨詢甚至引入外部顧問以形成更為完整的圈子。“B2B銷售的過程，就是B2B營銷的過程。一個(gè)B2B打單的時(shí)間往往會(huì)短則數(shù)月，長則半年或一兩年也有可能，因此銷售只能起到基本的溝通管理和關(guān)系維護(hù)，更多則需要服務(wù)商全員對(duì)企業(yè)客戶全員的潛移默化的影響。”

　　盡管迅達(dá)云是一家成立五年的公有云服務(wù)商，面對(duì)來自阿里云、騰訊云、UCloud等行業(yè)重要企業(yè)的有力競爭，但迅達(dá)云仍積極面向未來布局技術(shù)、產(chǎn)品與服務(wù)。目前，迅達(dá)云在海外有10大云服務(wù)節(jié)點(diǎn)，包括洛杉磯、溫哥華、莫斯科、新加坡、東京、曼谷、胡志明市、邁阿密、法蘭克福等地點(diǎn)，在國內(nèi)也有9大云服務(wù)節(jié)點(diǎn)和超過120個(gè)云分發(fā)節(jié)點(diǎn)。

　　“為什么迅達(dá)云的節(jié)點(diǎn)覆蓋那么廣？節(jié)點(diǎn)覆蓋廣其實(shí)對(duì)于創(chuàng)業(yè)型公司來說是非常吃虧的。”于浩表示，其中的原因在于滿足客戶未來的擴(kuò)展需求。雖然目前客戶的需求可能局限在國內(nèi)市場，但未來很有可能需要向全球市場擴(kuò)展，而如果迅達(dá)云能夠在客戶無感知的情況就做好了準(zhǔn)備，這勢必進(jìn)一步贏得客戶的尊重與新生意機(jī)會(huì)。

　　除了更多的云服務(wù)節(jié)點(diǎn)外，迅達(dá)云的研發(fā)也沒有停歇，比如網(wǎng)卡實(shí)現(xiàn)千萬級(jí)規(guī)模并發(fā)能力，現(xiàn)在的網(wǎng)卡并發(fā)能力普遍在萬級(jí)以下，而迅達(dá)云搶先于客戶需求之前就布局了千萬級(jí)規(guī)模并發(fā)能力，這就是面向未來的研發(fā)和產(chǎn)品布局。“因?yàn)槲覀冊(cè)谶@個(gè)行業(yè)里很久了，自然就能先于客戶需求而判斷產(chǎn)品與技術(shù)的趨勢。”

　　創(chuàng)業(yè)公司一定要保持自己的節(jié)奏，不能被市場和競爭對(duì)手帶著跑。于浩從自己的經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，認(rèn)為企業(yè)首先要找準(zhǔn)自己的定位與客戶群，然后相應(yīng)設(shè)計(jì)公司的組織架構(gòu)以及其它業(yè)務(wù)流程。在做公司規(guī)劃的時(shí)候，既要適度超前也不能拔苗助長。“真正能想得清楚的創(chuàng)業(yè)者，100個(gè)人有5個(gè)已經(jīng)很不錯(cuò)了。”

　　對(duì)于B2B業(yè)務(wù)來說，這是一個(gè)低頻高黏度的生意，并不是說有了一兩次溝通就能馬上產(chǎn)生訂單，而是一個(gè)復(fù)雜的銷售流程和過程，很可能初次溝通兩年后才會(huì)產(chǎn)生訂單也完全有可能。在這個(gè)過程中，創(chuàng)業(yè)企業(yè)要有足夠的耐心，保持自己的節(jié)奏往前走，也不要因?yàn)樵谝粌纱螠y試中出現(xiàn)問題而失去信心。

　　相對(duì)于外部的環(huán)境，創(chuàng)業(yè)企業(yè)應(yīng)該更加關(guān)注內(nèi)部員工的成長。也就是公司不同發(fā)展階段，員工的能力是否能跟上，相應(yīng)的福利待遇能否解決，而公司成長過快容易導(dǎo)致員工流失，成長過慢又難以發(fā)展業(yè)務(wù)。所以公司的內(nèi)部節(jié)奏是主節(jié)奏，其他是外部節(jié)奏。迅達(dá)云的團(tuán)隊(duì)可以說非常穩(wěn)定，而這正是企業(yè)客戶很看重的地方。

　　說到未來的大趨勢，未來5-10年究竟會(huì)發(fā)生什么樣的事情？簡單來說，就是集中化。云計(jì)算的出現(xiàn)，最終會(huì)導(dǎo)致所有資源的大集中，其中也包括數(shù)據(jù)的大集中。這首先是IT資源大集中引發(fā)的，云計(jì)算的本質(zhì)就是把IT軟硬件資源大規(guī)模集中在一起，從而提高IT資源的利用率與復(fù)用率，這樣一來勢必帶來信息與數(shù)據(jù)的大集中。在這個(gè)大集中的過程中，創(chuàng)業(yè)公司如果能把握方向與機(jī)會(huì)，及時(shí)找到相應(yīng)的人員占住這個(gè)趨勢，就總會(huì)有發(fā)揮的空間。

　　總結(jié)下來，于浩認(rèn)為公有云業(yè)務(wù)成功有五個(gè)最重要的因素。第一，公有云要以技術(shù)為核心；第二，公有云本質(zhì)是B2B服務(wù)，具有服務(wù)的基因；第三，公有云依靠的是資源圈，如果沒有相應(yīng)的資源，就很難快速發(fā)展；第四，B2B的營銷方式跟ToC的營銷方式不同，在機(jī)場打廣告固然可以，但不是一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該做的事情；第五，公有云是稍偏重資產(chǎn)的業(yè)務(wù)，但也就是5年的資產(chǎn)回收期，如果能拿長期貸款或有合適融資租賃，也能變成輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)。

　　目前，業(yè)界對(duì)公有云市場有著不同的看法，特別是阿里云、騰訊云等大廠商的出現(xiàn)，究竟能給其它公有云公司留著多少空間？“盡管阿里云那么大，我對(duì)公有云這件事情太有信心了，這是‘兵家’必爭的地方。”