根據中心平均單通接聽時長，人均日接聽量，L業(yè)務的總體呼入量，分析L業(yè)務推廣效果如下圖所示：

　　

　　表1推廣效果分析

　　（二）風險防范水平

　　對于銀行業(yè)呼叫中心而言，切實存在的風險是操作風險和聲譽風險。巴塞爾銀行監(jiān)管委員會認為，操作風險是銀行面對的一項重要風險，銀行應為抵御操作風險造成的損失安排資本。操作風險的定義是：有不完善或有問題的內部程序、人員及系統(tǒng)或外部事件而導致的直接或間接損失的風險。操作風險中的風險因素很大比例上來源于銀行的業(yè)務操作，屬于銀行可控范圍內的內生風險。聲譽風險是由商業(yè)銀行經營、管理及其他行為或外部事件導致利益相關方對商業(yè)銀行負面評價的風險。聲譽風險被認為是由于社會評價降低而對行為主體造成危險和損失的可能性。良好的聲譽是一家銀行多年發(fā)展積累的重要資源，是銀行的生存之本，是維護良好的投資者關系、客戶關系以及信貸關系等諸多重要關系的保證。良好的聲譽風險管理對增強競爭優(yōu)勢，提升商業(yè)銀行的盈利能力和實現長期戰(zhàn)略目標起著不可忽視的作用。

　　詳細分析某班組優(yōu)化前后在流程通話時長和投訴差錯（根據實際情況，以此表示風險損失）的關系。

　　

　　圖3 不同通話時長的投訴差錯情況表

　

　　圖4 A12組3月份和9月份掛失通話時長正態(tài)分布圖

　　從上圖可知：

　　（一）流程規(guī)范和優(yōu)化后，掛失通話的平均時長和標準差較優(yōu)化前有明顯降低。分布越集中，說明掛失業(yè)務的辦理流程越規(guī)范。

　�。ǘ�）流程規(guī)范和流程優(yōu)化后，通話時長在150秒到200秒之間的掛失通話扣分情況明顯下降，而該時間段恰為流程通話平均時長左偏0.5標準差的分布范圍內。在正常情況和通話語速下，該范圍較優(yōu)化前左移約20秒。

　　（三）通過對流程優(yōu)化后，不同類別電話歷史數據的整理、分析，后臺可建立各個類別通話的正態(tài)分布模型。質檢可對通話平均時長分布在左偏0.5標準差的通話進行重點監(jiān)聽。相信可以在不增加質檢壓力的情況下合理分配人力、增強質檢效果、提高工作效率。

　　六、業(yè)務操作流程規(guī)范和優(yōu)化后的總體架構

　　（一）業(yè)務操作流程全話述規(guī)范。全話述規(guī)范的目的是保證服務代表提供的服務的一致性，你不能設想兩個情況相同的客戶打電話問類似的問題會得到兩個相去甚遠的答復。你也很難想象同一個客戶隔一天來電咨詢同一問題會得到完全不同的服務內容。所以需要由中心提供統(tǒng)一的標準話述。

　　（二）疑難問題解答全話述規(guī)范。中心有很多崗位，有服務代表、組長、排班、質檢、現場管理、數據分析，中心其實最需要的一個崗位，卻是普遍不受重視的，就是話述設計崗。有些呼叫中心只有一個類似的崗位，就是常見問題匯編。但是一般的常見問題匯編，就是寫出客戶的問題，然后再寫出針對這個問題的答案，只是簡單的一問一答，并不是真正的話述。

　　常見問題匯編寫的是業(yè)務知識的正確答案，但話述更重視的是業(yè)務知識之外的應答套路，是需要把中心常見的五種問題加以匯總，其中包括：客戶不滿、質檢扣分、一次未解決、通話過長、現場支持。將這五種問題加以匯總，把常見問題的套路給找出來，利用平均通話時長來檢驗套路是否存在，反復試驗話述設計的是合理化。這些問題的套路就存在于中心內部，存在于那些資格較深的服務代表，存在于客戶滿意度高、平均通話時長短的服務代表。我們要重視話述的設計，將比如客戶不滿、質檢扣分、一次未解決、通話過長、現場支持這類疑難問題的解答口徑整合成統(tǒng)一的話述。

　　七、延伸思考

　　在以上研究和實踐基礎上，通過思維導圖的引進，中心可將將現行的流程分為前臺業(yè)務處理流程、后臺業(yè)務處理流程、前臺行政處理流程、后臺行政處理流程四大類。如下圖所示：

　　

　　圖6 前臺業(yè)務的處理流程

　　中心自成立開始人員規(guī)模持續(xù)增長，人員流動頻繁，業(yè)務量規(guī)模穩(wěn)步提升，為了適應中心發(fā)展的腳步，對中心業(yè)務實行全流程管理，是貫徹落實流程規(guī)范、合理優(yōu)化業(yè)務流程、有效提高服務效率并科學規(guī)避風險的基礎。實行全話述規(guī)范勢在必行，由中心提供統(tǒng)一的合規(guī)的話述來避免出現“一個中心，多個口徑”的情況，也可以很大程度上的縮短服務代表的接聽時間，在防范風險的同時提高客戶的滿意度。“全流程、全話述”管理對提高中心服務質量和服務效率起到非常關鍵的作用，對大力提升服務價值，促進中心發(fā)展也有著長遠的意義。