誰加速轉(zhuǎn)型，誰把產(chǎn)品、技術(shù)包括商業(yè)模式運(yùn)營到位，誰就能夠在這一輪的發(fā)展或者說是競爭中生存下來

　　當(dāng)前通信行業(yè)叢林里的所有業(yè)者似乎都陷入到一場迷霧當(dāng)中：運(yùn)營商遭遇OTT沖擊，投入不斷緊縮;通信設(shè)備商競爭日益激烈，利潤率一降再降;虧損、裁員、合并機(jī)構(gòu)……不利消息不時(shí)傳來，這場行業(yè)性的迷霧亦不知何時(shí)散去。

　　作為五大通信設(shè)備商之一——阿爾卡特朗訊在中國的子公司，上海貝爾也試圖勾勒出迷霧中的通信叢林格局，尋找生存路徑。在上海貝爾董事長兼CEO袁欣看來，如若全心全意將資源聚焦在“專才”上，通信企業(yè)的核心業(yè)務(wù)及發(fā)揮的作用是誰都不能替代的，“誰先找到自己在產(chǎn)業(yè)鏈上的位置，誰先加速轉(zhuǎn)型，誰先把產(chǎn)品、技術(shù)包括商業(yè)模式運(yùn)營到位，誰就能夠在這一輪的發(fā)展或者說是競爭中生存下來” 。

　　財(cái)新記者：你認(rèn)為現(xiàn)在的通信行業(yè)處在怎樣的發(fā)展階段?

　　袁欣：通信行業(yè)正處在劇烈的變動(dòng)期，從全球到中國，整個(gè)行業(yè)都面臨轉(zhuǎn)型，面臨激烈的競爭環(huán)境。無論是中國企業(yè)還是全球企業(yè)，無論是我們行業(yè)的前端、中端和上游，都面臨更加巨大的經(jīng)營壓力。我們正處在一個(gè)非常重要的十字路口。

　　財(cái)新記者：面對(duì)當(dāng)前的環(huán)境，通信設(shè)備商的機(jī)會(huì)在哪里?

　　袁欣：我們以一臺(tái)智能終端為例，歐美平均ARUP(每月每戶收入)值達(dá)到40-50美金，在中國這一數(shù)字是10-15美金。而且，這里面的內(nèi)涵也不一樣，美國的純數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)在收入中占比已超過50%，中國的純數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入(不含語音相關(guān)的增值業(yè)務(wù))可能是15%。

　　有差距就說明有發(fā)展的空間、有改革的余地。對(duì)中國整個(gè)通信行業(yè)來說，我覺得已經(jīng)到一個(gè)重新起飛的時(shí)刻。

　　財(cái)新記者：通信設(shè)備商怎樣才能抓住當(dāng)前的機(jī)會(huì)?

　　袁欣：從IT泡沫以后，通信設(shè)備行業(yè)一直處于調(diào)整、緊縮的狀態(tài)，整個(gè)行業(yè)也在不斷地重組、變革，這是由多種原因造成的。

　　從行業(yè)本身來看，原來是高投入、高產(chǎn)出這種商業(yè)模式，但運(yùn)營商不可能無限地增長投入，消費(fèi)者也不可能無限地接受數(shù)據(jù)的增長帶來的支出。

　　在這種情況下，我們既要有很好的解決方案來滿足數(shù)據(jù)風(fēng)暴、流量經(jīng)營對(duì)產(chǎn)品、技術(shù)的新需求。同時(shí)，我們還要考慮到成本和效率，盡可能地以相對(duì)較少的花費(fèi)滿足高效需求。這也是全行業(yè)的一大難題。

　　財(cái)新記者：如何應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)尤其是OTT業(yè)務(wù)對(duì)整個(gè)通信行業(yè)帶來的挑戰(zhàn)?

　　袁欣：如果全心全意地把有限的資源聚焦在“專才”上，建設(shè)一張面向未來流量經(jīng)營的精品網(wǎng)絡(luò)，我們的核心業(yè)務(wù)及發(fā)揮的作用實(shí)際上是誰都不能來替代的。

　　這是傳統(tǒng)通信行業(yè)的上下游企業(yè)所面臨的共同選擇：誰加速轉(zhuǎn)型，誰把產(chǎn)品、技術(shù)包括商業(yè)模式運(yùn)營到位，誰就能夠在這一輪的發(fā)展或者說是競爭中生存下來。

　　財(cái)新記者：“專才”怎么理解?國外運(yùn)營商在應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的沖擊上有何經(jīng)驗(yàn)可以借鑒?

　　袁欣：“專才”即找準(zhǔn)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上自己擅長的核心位置并將研發(fā)、市場、資源深入聚焦于這一點(diǎn)。專才在一定程度上能夠引領(lǐng)整個(gè)行業(yè)的網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)發(fā)展。

　　美國運(yùn)營商在三年前就已經(jīng)決定大規(guī)模地進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)改造，大規(guī)模地轉(zhuǎn)變整個(gè)商業(yè)模式、經(jīng)營理念，甚至決定在一定的時(shí)間內(nèi)把現(xiàn)在的2G、3G網(wǎng)絡(luò)全部關(guān)掉，將頻率全騰出來做LTE。

　　三年之前，在沒有看到今天這個(gè)產(chǎn)業(yè)規(guī)模的時(shí)候，美國運(yùn)營商作出這樣的決策是需要勇氣的。哪怕是在市場需求不旺盛的情況下，它們還是高舉高打，以進(jìn)攻的方式來解決市場需求不旺的問題以應(yīng)對(duì)市場結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型。這也是美國運(yùn)營商為什么不懼怕OTT的原因，它們沒有感覺“去電信化”一定是末日，因?yàn)樗鼈円�做這個(gè)行業(yè)的專才。

　　財(cái)新記者：在整個(gè)行業(yè)的轉(zhuǎn)型期，網(wǎng)絡(luò)發(fā)展及經(jīng)營理念有何變化?

　　袁欣：從整個(gè)網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)來看，可以概括為“大寬帶、大傳輸、大數(shù)據(jù)”。相較于主要經(jīng)營語音，經(jīng)營流量無論是支撐網(wǎng)絡(luò)的架構(gòu)還是支撐業(yè)務(wù)經(jīng)營的模式都是完全不同的，它不僅僅是擴(kuò)容、升級(jí)，實(shí)際上是一種全面的創(chuàng)新，是一個(gè)根本性變革。

　　至于經(jīng)營理念，“去電信化”實(shí)際上是競爭模式的變化，即引入新的競爭者;“差異化”不能僅僅是看語音、個(gè)人用戶及傳統(tǒng)的計(jì)費(fèi)模式等，還得在數(shù)據(jù)、集團(tuán)用戶、智能管道等層面做深入的差異化轉(zhuǎn)型;“市場化”則是整個(gè)商業(yè)理念的轉(zhuǎn)變，甚至包括“以自我為中心”的經(jīng)營模式到“開放合作”的商業(yè)合作模式的轉(zhuǎn)變。

　　現(xiàn)在，這三個(gè)“大”、三個(gè)“化”已經(jīng)在通信行業(yè)變革中深刻地體現(xiàn)出來。整個(gè)行業(yè)要?jiǎng)?chuàng)新、要轉(zhuǎn)型，這些是非常重要理念和思路。

　　財(cái)新記者：在整個(gè)市場緊縮的背景下，去年年底上海貝爾業(yè)績出現(xiàn)下滑。在轉(zhuǎn)型期間，上海貝爾該如何應(yīng)對(duì)?

　　袁欣：經(jīng)營上的困難是短暫的，我們沒有很大的主導(dǎo)力來影響客戶花不花錢，但是我們有足夠的主導(dǎo)力來影響自身。在保證科研投入的基礎(chǔ)上，我們可以做出一系列的舉措提高效率、節(jié)省成本，促進(jìn)自身的轉(zhuǎn)變以適應(yīng)環(huán)境的變化。

　　我們的母公司阿爾卡特朗訊(簡稱阿朗)已經(jīng)公布了新的“轉(zhuǎn)型方略”。這一轉(zhuǎn)型方略將阿朗從全面的產(chǎn)品設(shè)備商轉(zhuǎn)型為具有專長的通信專家，明確了聚焦寬帶IP的產(chǎn)品路線圖，制定了端到端的營運(yùn)管理目標(biāo)，同時(shí)非常強(qiáng)調(diào)控制成本、提高效率。此外，該轉(zhuǎn)型方略還有非常明確的融資解決方案。我們對(duì)這個(gè)新計(jì)劃充滿信心。

　　上海貝爾目前處在一個(gè)良好的不斷改善的狀態(tài)，相信一定會(huì)克服經(jīng)營上的困難，在接下來的幾個(gè)季度會(huì)聽到好消息。

　　財(cái)新記者：好消息是來自TD-LTE領(lǐng)域?上海貝爾在TD-SCDMA上的表現(xiàn)是否會(huì)影響TD-LTE招標(biāo)?

　　袁欣：上海貝爾在實(shí)現(xiàn)TD-SCDMA產(chǎn)業(yè)化的過程中做了大量工作。我們用跟全球接軌的3G產(chǎn)業(yè)化技術(shù)、水平和經(jīng)驗(yàn)來改造TD-SCDMA產(chǎn)業(yè)鏈，一輪一輪地實(shí)現(xiàn)新的硬件和軟件、模組版本的提升。

　　2007年開始特別是2008年以后， TD-SCDMA產(chǎn)業(yè)鏈成熟起來，上海貝爾通過浦東的生產(chǎn)基地，為TD-SCDMA累計(jì)提供了13萬臺(tái)設(shè)備。

　　針對(duì)TD-LTE，無論是從研發(fā)還是從硬件、軟件生產(chǎn)和供應(yīng)鏈，我們都做好了準(zhǔn)備�，F(xiàn)在，我們明確了自己內(nèi)部的目標(biāo)，希望在三季度具體來說就是7、8月份，展現(xiàn)出我們階段性的成果。