臺灣因應(yīng)全球金融風(fēng)暴，擴(kuò)大國內(nèi)需求，政府史無前例的于2009年元月18日發(fā)放消費券，并由經(jīng)建會委由中華電信公司成立「消費券咨詢中心」，提供民眾消費券發(fā)放、使用方式、范圍等疑義之咨詢。該中心于2009年1月5日成立運作，于消費券使用期限內(nèi)(至2009年9月30日)，每天8時至22時由專人提供咨詢，年節(jié)假日照常服務(wù)。據(jù)咨詢中心統(tǒng)計，服務(wù)期間民眾咨詢的電話總數(shù)近76萬通，主要集中在消費券發(fā)放之前后。負(fù)責(zé)政策統(tǒng)籌規(guī)劃的經(jīng)建會表示，消費券咨詢中心自1月5日啟用迄消費券發(fā)放日(18日)，在短短14天就涌入超過52萬通的電話，透過客服人員詳盡解說，并配合相關(guān)的倡導(dǎo)措施，計有99.42％的民眾完成消費券的領(lǐng)取。從2009年1月5日到2009年9月30日共計269天；在任務(wù)型的來電服務(wù)初期14天，占全部周期5.2%天數(shù)；涌入超過52萬通的電話，占全部周期電話總數(shù)近76萬通的比率是68%。典型任務(wù)型的來電服務(wù)特質(zhì)是短期間內(nèi)涌入驚人的電話量。

　　經(jīng)建會此次的消費卷發(fā)放與使用推廣，所以能夠達(dá)到如此高的發(fā)放放比率，并滿足突增的彈性服務(wù)�？蓺w因于委外服務(wù)商中華電信客服中心，平時即建立了人員彈性調(diào)度機制，并導(dǎo)入了虛擬客服中心的概念。透過IP話的通訊及客服系統(tǒng)架構(gòu)，中華電信成功的將臺北、三重、宜蘭、臺中、高雄等數(shù)個分散在全臺各地的客服中心進(jìn)行虛擬串連。因此能做到在不需增聘或調(diào)動人力、不需增加場地、不需添購、布建設(shè)備的狀況下，針對不同業(yè)務(wù)需求快速的進(jìn)行服務(wù)產(chǎn)能的機動調(diào)派。

【任務(wù)型的來電服務(wù)特色】任務(wù)型的來電服務(wù)通常有以下幾個特色，使得人力調(diào)度與安排的挑戰(zhàn)特別大。

1.來電量模型不易建立
　　任務(wù)型的來電服務(wù)通常都有短期的服務(wù)任務(wù)(例如疾病管制局在對抗新流感期間所開辟的熱線服務(wù))，過去沒有完全一樣的服務(wù)模式，所以頗難預(yù)測來電量模型。

2.客服人員的培訓(xùn)挑戰(zhàn)
　　客服人員CSR對服務(wù)內(nèi)容的理解需要完備的培訓(xùn)活動，才能在短期內(nèi)將服務(wù)能量建立起來。

3.知識庫的建立與更新維護(hù)

　　客服人員服務(wù)所需要的專業(yè)內(nèi)容，更仰賴后臺人員事前的規(guī)劃、分析、整理，與服務(wù)過程中不斷的回饋修正。才能確�？头�人員CSR能夠及時找到更新過的信息，迅速響應(yīng)顧客。

4.客服中心的備援架構(gòu)與現(xiàn)場調(diào)度機制
　　對于服務(wù)量的預(yù)測既然有困難，客服中心就應(yīng)該建立彈性的人員調(diào)度機制，才不會讓應(yīng)答率高低差別太大，影響客戶的觀感。如果預(yù)算許可，也可建構(gòu)多渠道的服務(wù)，如IVR、傳真、電子郵件，以舒緩主要服務(wù)管道壅塞時，客戶仍能自備援管道獲取服務(wù)。大型的多站點客服中心甚至能做到區(qū)域性與功能性溢流，即不同主要服務(wù)技能的客服人員CSR之間，能互相支持突然涌進(jìn)的爆量服務(wù)要求；另外也可以交換機的自動溢流，將區(qū)域性的客服中心串接在一起，彼此支持短期的服務(wù)需求。

　　對于任務(wù)型的來電服務(wù)挑戰(zhàn)雖然特別大，透過組織的安排，自動化系統(tǒng)的協(xié)助，彈性化的排班與現(xiàn)場人力調(diào)度，。

【Grandsys成功秘籍】：

1. 典型任務(wù)型的來電服務(wù)特質(zhì)是短期間內(nèi)涌入驚人的電話量。



2. 任務(wù)型的來電服務(wù)，會使得人力調(diào)度與排班的工作挑戰(zhàn)特別大。要思考關(guān)鍵成功因素(Key Successful Factors KSF)。



3.  任務(wù)型的來電服務(wù)通常有以下幾個特色：來電量模型不易建立、客服人員的培訓(xùn)挑戰(zhàn)、知識庫的建立與更新維護(hù)、客服中心的備援架構(gòu)與現(xiàn)場調(diào)度機制。