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淺談呼叫中心流失率

王輝 2008/09/22

　　員工流失率控制，在行業(yè)內(nèi)困惑著不少中心領(lǐng)導(dǎo)。業(yè)內(nèi)專家集中精力，采取各種措施，試圖減少流失率對(duì)服務(wù)中心成本的影響。為此，本項(xiàng)目組對(duì)某客戶服務(wù)中心員工5期新員工進(jìn)行了17個(gè)月的數(shù)據(jù)采集、分析，涉及近200名離職員工的信息分析。從時(shí)間變量角度，對(duì)新員工內(nèi)心體驗(yàn)進(jìn)行闡述，并分析此考察期間，員工負(fù)性情緒、工作事件、經(jīng)歷體驗(yàn)與促使員工離職行為之間的關(guān)系，建立針對(duì)問題的性質(zhì)，制定干預(yù)策略。本設(shè)想建立在針對(duì)員工培訓(xùn)體系進(jìn)行優(yōu)化，減少已發(fā)現(xiàn)的新員工離職原因?qū)θw員工的影響，從而實(shí)際的減少員工流失、工作低績效現(xiàn)象，達(dá)到提高組織績效的目的。

經(jīng)過數(shù)據(jù)收集、分析，較為明顯的觀察出，由三個(gè)因素構(gòu)成員工離職、低績效模型：

　　一：工作環(huán)境氛圍

　　二：基層管理人員管理技能

　　三：入職新員工問題

　　下面逐一就三個(gè)因素與離職率較高、工作績效低下的關(guān)系與作用，進(jìn)行簡單的描述：

　　工作環(huán)境氛圍包括人際氛圍、組織氛圍、文化氛圍等。作為一個(gè)整體氛圍，個(gè)體之間的相互作用，具有影響員工工作感受的重要作用。首先在新員工入職初期，由于內(nèi)部考核體系的不同，在一些中心管理評(píng)估體系中，新員工的加入將影響小組績效。從而在利益層面損傷了小組內(nèi)的一些成員，主要是督導(dǎo)、班長的利益受到了影響。在心理學(xué)意義上，無論班組長、督導(dǎo)，多么精神崇高，必然會(huì)在內(nèi)心存在某種反抗情緒�！袄骊P(guān)系人”的處境決定了針對(duì)新員工的厭倦情緒。老員工各種復(fù)雜的內(nèi)心傾向，如：厭倦幫帶新人、負(fù)性情緒傳播、故意為中心添加麻煩等。當(dāng)然這些行為并不是普遍存在，僅在一定程度上，影響著新員工感受。這些因素的混合，較為突出，并可以通過觀察的形容是：小團(tuán)體（一個(gè)督導(dǎo)或小組長管轄范圍內(nèi)）存在可以明顯感知的小團(tuán)隊(duì)氛圍，多數(shù)是依據(jù)組長的風(fēng)格，長期相互影響而形成的，如消極情緒表現(xiàn)、集體微弱反抗組織決策、拒絕小組合作等行為。

　　依據(jù)訪談新員工的信息，此項(xiàng)內(nèi)容具有現(xiàn)實(shí)性，隱秘的存在于各中心。工作環(huán)境在小范圍內(nèi)，受到基層管理人員風(fēng)格的影響。開放、積極的基層管理人員，決定著中心的績效高低。在員工留存的問題上，起到較為嚴(yán)重的影響。消極的情緒氛圍中，新員工積極性勢必遭受壓抑，伴隨新業(yè)務(wù)領(lǐng)域技能并不熟悉的工作壓力，新員工僅僅依靠積極性，才可能得到緩解的平衡體系被摧毀，必然導(dǎo)致員工流失。



　　現(xiàn)實(shí)情況中，大多數(shù)的基層團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，均竭力地維護(hù)團(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)，積極地關(guān)心下屬�？梢院敛豢鋸埖恼f：是這些小組長、督導(dǎo)、現(xiàn)場管理支撐著客戶服務(wù)行業(yè)的發(fā)展與KPI數(shù)值的穩(wěn)定。在這個(gè)艱難的任務(wù)面前，需要較為有效的管理工具與技能。較為普遍的現(xiàn)象是什么呢？專業(yè)的培訓(xùn)管理工具的使用，并不是增強(qiáng)了這些人的管理能力，只能說是一些測量工具的細(xì)分，充其量擔(dān)當(dāng)了數(shù)據(jù)測量、因素分析的角色任務(wù)。發(fā)現(xiàn)問題是解決問題的基礎(chǔ)，但解決的工具是否需要跟進(jìn)提供呢？測量出人體溫度為38度，難道就解決了發(fā)熱問題？可以為此提供的建議是：關(guān)心下屬的真正需要，提供結(jié)合實(shí)際問題的解決策略，并同時(shí)開發(fā)適合本中心情況的管理技術(shù)、技能，傳遞給基層管理人員。因?yàn)檫m用于其他公司的解決策略，并不見得可以在另外一家發(fā)揮出力量，適合的才是最需要的，世界上不存在“萬靈丹”。

　　基層管理人員的管理技能，嚴(yán)重的影響著員工流失與組織績效高低。對(duì)于基層管理人員的管理技能提高，將明顯的改善組織績效、并直接緩解員工流失�；鶎庸芾砣藛T體會(huì)、理解高層領(lǐng)導(dǎo)管理意圖、貫徹清晰度等因素，在管理實(shí)施過程中，具有極高的重要性。一個(gè)管理方法、策略的實(shí)施，成功的可能性，決定于此。長期的工作溝通任務(wù)，每月KPI指標(biāo)重點(diǎn)的變更，甚至于新操作系統(tǒng)使用、日常工作順暢性維護(hù)、工作新業(yè)務(wù)培訓(xùn)的出現(xiàn)，都是增加基層管理任務(wù)復(fù)雜性的因素。中心高層領(lǐng)導(dǎo)是否考慮到，他們需要執(zhí)行能力的提高呢？是否了解他們的內(nèi)心沖突、無奈呢？每個(gè)管理級(jí)別，都不同程度的存在對(duì)應(yīng)的工作壓力，無可厚非。作為基層領(lǐng)導(dǎo)，剛剛擺脫一線工作人員崗位，說明在能力層面是必然存在缺憾的管理初級(jí)人員。如其具備了我們期望的全部能力，請(qǐng)考慮這個(gè)基層職位是否恰當(dāng)？其流失的可能性？當(dāng)然這些并不是我要表達(dá)的內(nèi)容，我只想粉碎高層人員內(nèi)心隱隱存在的不符合現(xiàn)實(shí)的期望，“他們應(yīng)該、必須掌握所有的管理技能，并可以承受極大的工作壓力。”根據(jù)基層管理人員的信息，他們由衷的、迫切的需要管理工具，來改變自己內(nèi)心的無助感，針對(duì)此方向開發(fā)適當(dāng)?shù)墓芾砉ぞ�，就成為切合�?shí)際需求的工作目標(biāo)。并且重申心理學(xué)的觀念，沒有適合于任何企業(yè)的管理技術(shù)，尤其是當(dāng)?shù)赜蛭幕�、行業(yè)差異、當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展程度、員工接受能力等因素的差異，來進(jìn)行微弱的調(diào)整，才可以說是適合的、應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)發(fā)展的，由此推論，適當(dāng)?shù)牧可矶ㄗ觯l(fā)揮管理的效力。



　　從數(shù)據(jù)觀察，在新員工入職的后6個(gè)月左右，出現(xiàn)一個(gè)20%左右的離職率，就總體離職情況分析，成為當(dāng)期員工離職的比例高峰區(qū)。也可以理解為，在新員工入職后6個(gè)月，對(duì)員工進(jìn)行有效的離職干預(yù)，可以緩解總體流失情況發(fā)展。從員工入職培訓(xùn)開始，依據(jù)收集的資料，進(jìn)行培訓(xùn)內(nèi)容調(diào)整，從根本上緩解員工不良內(nèi)心體驗(yàn)，成為干預(yù)流失率的重要條件之一；各中心新員工培訓(xùn)體系中，較少的涉及“澆涼水”的內(nèi)容。也就是可以準(zhǔn)確的、不夸張的描述工作負(fù)面情緒、事件、環(huán)境的內(nèi)容�？偸前殡S培訓(xùn)師也許不認(rèn)可的，較為“美化的”遠(yuǎn)景描述，形成新員工脫離現(xiàn)實(shí)意義層面的理解與期望，此現(xiàn)象在較大程度上，造成員工早期離職的情況發(fā)生。隨著這些過高期望員工的流失，在入職后的第三個(gè)月，多數(shù)離職數(shù)據(jù)呈現(xiàn)增加的規(guī)律。此事呈現(xiàn)的心理層面的意義為：由于80后在責(zé)任、忍耐、堅(jiān)持等人格特征上的不良教育結(jié)果因素影響，出現(xiàn)以“逃避”為主策略的處理困難風(fēng)格傾向。想要緩解此問題，不能單獨(dú)的從任何一個(gè)角度出發(fā)，因?yàn)閱T工的心理防御系統(tǒng)將此時(shí)的離職，多數(shù)責(zé)任外推，如：這不是人干的活！班次沒有人性化！等等行業(yè)特征因素，總是充滿理由的離開工作，當(dāng)然這樣的員工，永遠(yuǎn)也找不到他理想中的不單調(diào)的工作，在絕大多數(shù)離職員工中，我相信大多數(shù)不可能擁有滿意的工作。因?yàn)殡x職本質(zhì)是逃避責(zé)任。

　　聽上去好像是沒有辦法來緩解這樣一個(gè)心理教育上的難題，這個(gè)難題的形成，具有80后教育倡導(dǎo)“愛”成分較多，沒有任何的“責(zé)任”教育的結(jié)果。員工需要進(jìn)行“再社會(huì)化”的教育補(bǔ)償。企業(yè)有義務(wù)對(duì)其員工進(jìn)行補(bǔ)償性教育。在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，根據(jù)員工的內(nèi)心體驗(yàn)，適時(shí)的提供教育引導(dǎo)，可以明顯的改善員工工作態(tài)度，再次適時(shí)成為關(guān)鍵因素。項(xiàng)目組從收集數(shù)據(jù)中達(dá)到啟示，制定了新員工培訓(xùn)節(jié)律計(jì)劃（圖3）希望可以通過實(shí)施的效果評(píng)估，帶來啟發(fā)。

　　以上的三個(gè)層面，相互之間，存在著相互制約的關(guān)系。創(chuàng)造良好的總體氛圍，為基層管理人員實(shí)施其獲得的管理技能，提供了必要條件，在兩因素相互作用的條件下，整體氛圍趨于開放、積極、理解。在新員工融入此環(huán)境時(shí)，不會(huì)體驗(yàn)到更多的內(nèi)心失落，才可能安心的積極工作。此良性循環(huán)的形成，勢必成就企業(yè)追求高績效的目標(biāo)。但環(huán)境的改變、管理技能熟練、新員工積極心態(tài)建設(shè)，都是一個(gè)全新的課題。課題的目標(biāo)，第一次落實(shí)在行為變量上，也就是說，此環(huán)境建設(shè)的成果，應(yīng)當(dāng)定義為：基層管理人員、座席員工行為出現(xiàn)變化。一個(gè)培訓(xùn)、項(xiàng)目的有效性，不應(yīng)該停留在是否員工積極參與培訓(xùn)、對(duì)培訓(xùn)課程滿意的層面上，而應(yīng)當(dāng)認(rèn)準(zhǔn)培訓(xùn)后行為的變化。行為變換，是改變的開始，不是簡單的結(jié)束。要想固化積極行為，必然伴隨對(duì)此行為的鼓勵(lì)與激勵(lì)，基層管理人員在維護(hù)良性行為的過程中，付出極大的耐心，需要更多的支持與理解。高層管理者適當(dāng)?shù)闹С中袨椋梢杂行У募?lì)良性循環(huán)的建立。落實(shí)到行為變化，將成為營造高效團(tuán)隊(duì)的終極任務(wù)，此任務(wù)的完成，需要大量的時(shí)間、精力的投入。需要培訓(xùn)行業(yè)調(diào)整最終目標(biāo)，并提供實(shí)現(xiàn)路徑、策略。相信經(jīng)過行業(yè)內(nèi)各中心領(lǐng)導(dǎo)，培訓(xùn)界各位專家的共同努力，開發(fā)一套成熟的員工行為改變計(jì)劃指日可待。



圖例：

　　1、員工資料收集：以往新員工流失數(shù)據(jù)分析，目的為發(fā)現(xiàn)員工入職后的行為、內(nèi)心體驗(yàn)，與其行為表現(xiàn)之間的關(guān)系。為之后的課程干預(yù)提供參考資料。

　　2、新員工測量：應(yīng)用以往心理健康、工作壓力測量工具，對(duì)新員工進(jìn)行全員測量。

　　3、授課評(píng)估（行為評(píng)估）：應(yīng)用個(gè)體隨機(jī)訪談，對(duì)授課人員總數(shù)的1/5員工進(jìn)行效果評(píng)估。

　　4、未達(dá)標(biāo)：指該課程沒有達(dá)到預(yù)期課程設(shè)置目標(biāo)。

　　5、課程調(diào)整：未達(dá)標(biāo)課程設(shè)置依據(jù)訪談回饋資料進(jìn)行調(diào)整，對(duì)未參加再次組織授課，進(jìn)行評(píng)估。

　　6、達(dá)標(biāo)：指該課程經(jīng)過訪談收集信息顯示為達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，即行為出現(xiàn)改變。

　　7、進(jìn)入下一課程：指合格的課程，繼續(xù)為其他新員工進(jìn)行培訓(xùn)，并固化、內(nèi)化課程結(jié)構(gòu)。

　　作者為獨(dú)立顧問

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