CRM新型理論框架下客戶識(shí)別系統(tǒng)的研究
沈秀梅 張瑞鑫 2009/07/24
客戶識(shí)別是CRM實(shí)施巾的一個(gè)重要概念．客戶識(shí)別是企業(yè)判斷如何進(jìn)行客戶獲取、客戶保持、關(guān)系終止活動(dòng)的根本依據(jù)。闐為企業(yè)面對(duì)的客戶不同。其客戶關(guān)系也就不同，企業(yè)應(yīng)對(duì)客戶的發(fā)展策略也有所不同，有效的客戶識(shí)別可以碌著降低客戶獲取和客戶保持的成本，從而提高CRM成功實(shí)施的可能性。因此，筆者將客戶識(shí)別作為CRM理論研究框架的一條主線，客戶識(shí)別可以基于單個(gè)客戶的層面進(jìn)行，也可以基于細(xì)分市場(chǎng)的層面進(jìn)行，還可以基于企業(yè)整個(gè)層面總體進(jìn)行。
1.多維度客戶識(shí)別的分析思路
筆者提出客戶生命周期價(jià)值來(lái)識(shí)別客戶。進(jìn)而優(yōu)化客戶獲取和維系策略。利潤(rùn)是任何一個(gè)企業(yè)追逐的最終日標(biāo)．根據(jù)客戶對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)和企業(yè)對(duì)獲取此價(jià)值付出的成本，任何一個(gè)客戶對(duì)公司的價(jià)值都一目了然．閃此把CLV作為判別客戶對(duì)公司價(jià)值大小的標(biāo)準(zhǔn)．正在被學(xué)術(shù)界和企業(yè)界逐步接受。然而任何企業(yè)的資源都是有限的，所以企業(yè)的各項(xiàng)投資與支出都應(yīng)該花在“刀刃”上。
企業(yè)的生存土壤是整個(gè)市場(chǎng)．而其巾最為關(guān)鍵的幾個(gè)角色就是企業(yè)自身、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和共同客戶，肉此在進(jìn)行客戶識(shí)別并最終應(yīng)用到客戶獲取、客戶保留與客戶發(fā)展策略時(shí)．筆者認(rèn)為可以從企業(yè)收益層面、客戶收益層面、競(jìng)爭(zhēng)力層面3個(gè)角度系統(tǒng)地分析客戶識(shí)別問(wèn)題。
1.1企業(yè)收益層面
客戶關(guān)系管理理論表明，客戶關(guān)系建立的前提是客戶對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是有價(jià)值的．根據(jù)雷奇漢的研究，企業(yè)從10％最重要的客戶那里獲得的利潤(rùn)往往比企業(yè)從10％最次要的客戶那里獲得的利潤(rùn)多5一10倍．崗此客戶生命周期價(jià)值一直是企業(yè)識(shí)別客戶的重要標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)通過(guò)評(píng)估客戶的生命周期價(jià)值，然后盡可能選擇價(jià)值高的客戶長(zhǎng)期維系和發(fā)展，這樣就會(huì)帶來(lái)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
基于企業(yè)收益角度來(lái)研究客戶．就必然要求企業(yè)找出客戶的變化趨勢(shì)。客戶的消費(fèi)行為不是一成不變的，如果可以得到哪些客戶有可能從低貢獻(xiàn)價(jià)值到高貢獻(xiàn)價(jià)值轉(zhuǎn)變，或者有從高貢獻(xiàn)價(jià)值向低貢獻(xiàn)價(jià)值衰退的趨勢(shì)，那么，企業(yè)可以適時(shí)采取相應(yīng)的對(duì)策．促進(jìn)好的轉(zhuǎn)化，避免壞的轉(zhuǎn)化。但是僅以客戶生命周期價(jià)值CLV作為識(shí)別客戶的唯一標(biāo)準(zhǔn)是不全面的，有時(shí)會(huì)導(dǎo)致CRM的實(shí)施事倩功半，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候企業(yè)只是單單站在自身利益從里向外看的。
1.2客戶收益層面
在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天．企業(yè)存制定營(yíng)銷策略時(shí)，應(yīng)該走小一廂情愿的誤Ⅸ．不能只顧自身利益而不考慮客戶的利益。應(yīng)該始終用繞“雙贏”甚至“多贏”的思想來(lái)實(shí)施CRM戰(zhàn)略。CRM的最終日標(biāo)就是保持住有價(jià)值的客戶，而客戶的效用及收益正是客戶滿意與忠誠(chéng)的核心。長(zhǎng)期的客戶滿意可以帶來(lái)客戶對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)．客戶忠誠(chéng)意昧較長(zhǎng)時(shí)期的客戶關(guān)系維系，從而會(huì)帶來(lái)高的企業(yè)收益。閃此，企業(yè)實(shí)施CRM戰(zhàn)略時(shí)。必須牢同樹(shù)立一個(gè)理念，即“只有給客戶最有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)，才能贏得真正的客戶關(guān)系”。
客戶收益價(jià)值(CRY：Customer Received Value)是客戶感知到的產(chǎn)品效川與為此支付成本之間的平衡。對(duì)于既定企業(yè)來(lái)說(shuō)，只有客戶收益價(jià)值CRV較高的客戶才更有可能與企業(yè)建立并發(fā)展長(zhǎng)期的合作關(guān)系，CRV較低的客戶與企業(yè)建立客戶關(guān)系的概率相應(yīng)較小。閃此客戶收益價(jià)值CRV也應(yīng)該作為客戶識(shí)別框架巾的一個(gè)重要維度。
從企業(yè)的角度來(lái)看．客戶收益體現(xiàn)一種讓渡關(guān)系，客戶收益價(jià)值是企業(yè)為客戶創(chuàng)造的價(jià)值，從客戶的角度上看，它就是一種客戶感知價(jià)值。它從根本上影響了客戶滿意以及客戶忠誠(chéng)時(shí)間的長(zhǎng)短。
1.3競(jìng)爭(zhēng)力層面
美國(guó)東北航空公司曾經(jīng)是一家規(guī)模頗大的航空企業(yè)，擁有不少條航線和飛機(jī)的同定資產(chǎn)。但是在20世紀(jì)80年代不得不宣布倒閉。它的倒閉不是閃為服務(wù)質(zhì)量或別的原閑，而是岡為當(dāng)其他航空公司紛紛采州計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)讓全國(guó)各地的旅游代理商可以實(shí)時(shí)查詢、訂票和更改航班的時(shí)候，東北航空公司沒(méi)有這么做。很快他們就發(fā)現(xiàn)存價(jià)格和服務(wù)方面他們無(wú)法與其他航空公司競(jìng)爭(zhēng)。別的公司可以及時(shí)向客戶提供折扣，或在更改航班的時(shí)候通知客戶，保持每次飛行的客滿率，而他們?nèi)匀灰獎(jiǎng)偘嘿F的長(zhǎng)途電話方式人T運(yùn)作，等他們決定投資訂票系統(tǒng)的時(shí)候?yàn)闀r(shí)已晚，最后不得不以倒閉告終。
企業(yè)把客戶生命周期價(jià)值CLV和客戶收益價(jià)值CRV都較高的客戶作為發(fā)展對(duì)象．并投入大量的努力成本，不一定就能夠完全地同該客戶建立長(zhǎng)期的客戶關(guān)系．閃為該客戶很可能被更具有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)所獲取，這樣就導(dǎo)致企業(yè)的客戶發(fā)展成本的損失，因此，依靠客戶生命周期價(jià)值CLV和客戶收益價(jià)值CRV都不能完全準(zhǔn)確識(shí)別出最有可能發(fā)展成功的客戶對(duì)象。南于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)的資源義是有限的，所以企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力也是有限的。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)可能為重要的客戶提供更大的客戶收益價(jià)值，搶走客戶。
客戶相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力CRC(Customer Relative Competitiveness)也應(yīng)當(dāng)是客戶識(shí)別巾的一個(gè)重要維度。分析企業(yè)的客戶相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力CRC，就是要分析總體的市場(chǎng)狀況，分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是什么，尤其是要考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手給共同客戶帶來(lái)的收益價(jià)值如何．即對(duì)共同客戶的競(jìng)爭(zhēng)力如何。通過(guò)分析，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)能夠通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)維持得到客戶，用這種結(jié)果來(lái)指導(dǎo)CRM巾的客戶識(shí)別，就可以在降低客戶發(fā)展成本的同時(shí)，大大提高客戶發(fā)展成功的可能性。
2.多維度客戶識(shí)別系統(tǒng)的框架
為指導(dǎo)CRM中客戶識(shí)別的實(shí)施，基于筆者對(duì)整個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下的3個(gè)角色的思考，提出了多維的客戶識(shí)別理論框架�？蛻糇R(shí)別的多維框架是南客戶生命周期價(jià)值(CLV：Customer Lifetime Value)，即客戶貢獻(xiàn)價(jià)值、客戶收益價(jià)值(CRV：CustomerReceived Value)和客戶相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力CRC(Customer Relative Competitiveness)3個(gè)維度構(gòu)成。這個(gè)框架突破了以往僅僅以客戶生命周期價(jià)值作為識(shí)別客戶的單一標(biāo)準(zhǔn)的做法．提高了CRM實(shí)施成功的可能性。多維度客戶識(shí)別系統(tǒng)的思考路徑見(jiàn)圖1。
圖1 多維度客戶識(shí)別系統(tǒng)研究框架
3.結(jié)語(yǔ)
多維度客戶識(shí)別系統(tǒng)研究框架表明了筆者對(duì)多維度客戶識(shí)別系統(tǒng)的分析思路，筆者首先從市場(chǎng)環(huán)境的3個(gè)角色，即企業(yè)自身、共同客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手演繹j}{客戶識(shí)別的3個(gè)維度，郎客戶貢獻(xiàn)、客戶收益和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的識(shí)別維度�？蛻糌暙I(xiàn)的提高意味著客戶生命周期價(jià)值的提升，體現(xiàn)的是單個(gè)客戶貢獻(xiàn)價(jià)值的提高；而客戶收益和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的提升意味著優(yōu)質(zhì)客戶數(shù)量的絕對(duì)增加。最終達(dá)到的是企業(yè)CRM的良性運(yùn)作，為企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
萬(wàn)方數(shù)據(jù)
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