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《圈住客戶》連載—CRM與流程

葉開 2007/05/28

  在萬城地產(chǎn)的CRM行動中,大部分人將目光聚集在CRM概念上,以客戶為中心、客戶滿意度、客戶價值、客戶生命周期等。現(xiàn)在的萬城地產(chǎn),人人都能說上一兩句CRM的專業(yè)名詞,似乎CRM已經(jīng)深入人心了。

  James卻感到很迷惑,他最近幾天一直在與CRM戰(zhàn)略中心的臨時負(fù)責(zé)人Rain探討萬城地產(chǎn)的CRM到底應(yīng)該如何來部署?因為他們都感覺到,僅僅有理論和概念是不夠的,理念都是些空中樓閣,總歸要有解決問題的具體思路,那么萬城地產(chǎn)的CRM如何落地呢?難道直接就上CRM系統(tǒng)嗎?

  Rain堅持不直接實施CRM系統(tǒng),因為這樣只是建成了一個IT項目,而沒有了管理變革的性質(zhì),那么萬城地產(chǎn)CRM的切入點是什么?如果不僅僅是系統(tǒng),還有其他什么呢?在這個問題上,不僅僅Rain和James,萬城地產(chǎn)的高層和中層都開始思考了。

  CRM不僅僅是概念,也不僅僅是系統(tǒng)。對比大家似乎都達(dá)成共識了,但是如何應(yīng)用CRM來解決實際問題?如何讓CRM落地?大家眾說紛紜。要落地,就要與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合,可是應(yīng)該如何結(jié)合呢?要落地,就要改變當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部管理的角度,可是應(yīng)該如何來變革管理呢?再進(jìn)一步,企業(yè)的業(yè)務(wù)在不斷地發(fā)展和變化,如果萬城的業(yè)務(wù)變化了,是不是CRM也要變?

  CRM既然與業(yè)務(wù)結(jié)合,必然與業(yè)務(wù)流程結(jié)合,那么當(dāng)前的流程怎么優(yōu)化?怎么細(xì)化?怎么體現(xiàn)客戶導(dǎo)向的戰(zhàn)略?或者說,怎么才算CRM流程呢?

目標(biāo) 在讀完本章后,你應(yīng)該能夠 CRM部署的現(xiàn)狀

  大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)還不太習(xí)慣流程,尤其是精細(xì)化管理的流程。即使有流程,也可能是粗放型的流程,因為我們還是更注重結(jié)果,不太習(xí)慣過程管理;我們還是更注重每個人干什么,而不太習(xí)慣整體協(xié)同。在這樣的基礎(chǔ)上,大部分企業(yè)在部署CRM的時候,就或多或少地進(jìn)入了潛在的誤區(qū),實際效果令人失望,甚至眾多的CRM項目在短短一兩年內(nèi)便閑置荒廢。

  目前,大部分CRM項目部署會有兩種方向,一種是以咨詢公司為主,進(jìn)行CRM戰(zhàn)略咨詢,大刀闊斧地進(jìn)行戰(zhàn)略變革、組織架構(gòu)變革、流程再造等,然而這種模式基于過高的戰(zhàn)略起點,注重企業(yè)高層的戰(zhàn)略需求而忽略了基層的執(zhí)行需求,是一個典型的自上而下的變革,常見的情況是戰(zhàn)略定位做得很好,很激動人心,然而無法落實和執(zhí)行。更何況,有時候過度的變革容易引起企業(yè)潛在的風(fēng)險,這種風(fēng)險一旦引發(fā),對于正在成長或發(fā)展期的企業(yè)可能是致命的。

  另外一種是以CRM軟件廠商為主,引導(dǎo)企業(yè)寄希望于CRM系統(tǒng)的應(yīng)用,從系統(tǒng)的需求分析、系統(tǒng)分析、個性化定制、系統(tǒng)實施、培訓(xùn)等,強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的重要性,然而這種模式基于過低的系統(tǒng)起點,雖然注重了基本應(yīng)用,但是忽略了戰(zhàn)略需求,是一個典型的自下而上的實施,很容易陷入系統(tǒng)功能細(xì)節(jié),而缺乏整體協(xié)同,企業(yè)用戶在面對復(fù)雜的功能時不知道該用哪些,從而導(dǎo)致推動效果不明顯和應(yīng)用效果不佳。

  一些有實力和決心的企業(yè),有效地結(jié)合以上兩種模式的優(yōu)點,在第一階段引入管理咨詢公司的CRM戰(zhàn)略咨詢,在第二階段引入系統(tǒng)實施廠商的CRM系統(tǒng)實施,遠(yuǎn)勝于以上任何一種模式的效果。但是,在這樣的案例中也存在很多問題,最主要的是戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)之間的銜接問題。

變革的流程

  系統(tǒng)功能太多太復(fù)雜,因而變革不能太過,那么有沒有更好的模式呢?有!這就是流程。為什么說“流程為王”?在CRM部署過程中,應(yīng)該強(qiáng)調(diào)流程的重要性和銜接性。

  當(dāng)變革不能進(jìn)行BPR(業(yè)務(wù)流程再造),那么企業(yè)可以進(jìn)行BPI(業(yè)務(wù)流程優(yōu)化),基于流程進(jìn)行企業(yè)風(fēng)險承受能力范圍內(nèi)的優(yōu)化。不同行業(yè)的企業(yè)有不同的運營模式,即使是同行業(yè)的企業(yè),因為不同的發(fā)展階段或者不同的規(guī)模,它們的運營模式也是不同的。有時候,地域不同,面對的客戶群體不同,企業(yè)運營模式也是不同的。

  如果把關(guān)注點放在流程上,運營模式可以解釋為流程的組合。當(dāng)把運營模式分解為一個個流程時,就會發(fā)現(xiàn)流程是一個實現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)的系列協(xié)同行為的組合,它具有流動性和協(xié)同性。那么,進(jìn)行CRM戰(zhàn)略咨詢時的組織變革容易讓人產(chǎn)生恐懼和抵觸,而不進(jìn)行革命性變革的流程優(yōu)化更能讓人接受。

系統(tǒng)的流程

  當(dāng)CRM系統(tǒng)復(fù)雜得像一個大迷宮,而功能可以羅列得比樓還高的時候,企業(yè)一定會遇到這樣的關(guān)鍵問題:用哪些功能?怎么去用?怎么用好?企業(yè)用戶是不可能用到所有功能的,而CRM軟件廠商的用戶手冊和培訓(xùn)課上,卻把每一個功能點講得再詳細(xì)不過了,最終功能點的確解決了,但是企業(yè)用戶在實際業(yè)務(wù)中還是不知道怎么去用和怎么用好。

  企業(yè)用CRM系統(tǒng)需要解決的是業(yè)務(wù)問題,而企業(yè)的業(yè)務(wù)問題無非就是一些商業(yè)情景,這些商業(yè)情景可以映射為流程或者由流程來解決。所以CRM系統(tǒng)的應(yīng)用還是要歸結(jié)到流程,而在系統(tǒng)實現(xiàn)層面流程可以解釋為功能點的組合,流程中的系列協(xié)同行為映射為系列功能點的組合,更重要的是,流程將一個個靜態(tài)的功能點流動起來、協(xié)同起來。這個流程首先是業(yè)務(wù)流程,其次才是系統(tǒng)流程,先后順序是不能錯的,因為系統(tǒng)實現(xiàn)業(yè)務(wù)的原則不能變。

流程為王

  當(dāng)我們發(fā)現(xiàn),流程可以作為橋梁有效地銜接戰(zhàn)略變革和系統(tǒng)實現(xiàn)的時候,整個CRM部署在“流程為王”的基礎(chǔ)上變得合理有序:基于企業(yè)的戰(zhàn)略咨詢形成運營模式,基于業(yè)務(wù)需求形成業(yè)務(wù)流程,基于業(yè)務(wù)的系統(tǒng)實現(xiàn)形成系統(tǒng)功能點,而運營模式分解為不同的流程,每一個流程又體現(xiàn)為不同的系統(tǒng)功能點的組合。

  基于這種部署模式,企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略咨詢的時候需要考慮執(zhí)行層面的流程問題,在進(jìn)行系統(tǒng)實施的時候需要考慮整體協(xié)同的業(yè)務(wù)流程問題。這些考慮或許會改變很多事情,比如戰(zhàn)略咨詢真的永遠(yuǎn)不去執(zhí)行嗎?CRM軟件廠商的用戶手冊是不是應(yīng)該引進(jìn)商業(yè)情景和業(yè)務(wù)流程描述呢?CRM項目的員工培訓(xùn)是不是可以采用情景培訓(xùn)和角色扮演呢?

  無論如何,當(dāng)進(jìn)入“流程為王”的時代,企業(yè)會發(fā)現(xiàn)自上而下或自下而上的變革都離不開流程。正是以客戶為中心的流程把企業(yè)推動成為客戶導(dǎo)向型的企業(yè)。

流程優(yōu)化與細(xì)化的必要性

  無論對于企業(yè)還是CRM,流程都很重要。但是很多房地產(chǎn)企業(yè)與大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)一樣,在這個問題上會覺得很困惑:我們也有流程的,我們的流程也是在努力體現(xiàn)以客戶為中心,區(qū)別何在呢?這就需要從流程分析入手,大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)的流程都是粗放型的、無協(xié)作型的,還需要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上進(jìn)行客戶導(dǎo)向的優(yōu)化和細(xì)化。

  “你能衡量的,才是你能管理的;如果你無法衡量,你就不可能控制它、管理它!”對于流程也是這樣,流程的優(yōu)化和細(xì)化的目標(biāo)是標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化和可衡量化,實現(xiàn)的手段就是建立真正體現(xiàn)以客戶為導(dǎo)向的流程績效指標(biāo)體系。

  不妨通過一個大多數(shù)企業(yè)都有的流程案例來對比現(xiàn)有的流程和優(yōu)化、細(xì)化的流程。管理規(guī)范的房地產(chǎn)企業(yè)會要求客戶服務(wù)人員快速接聽投訴電話、及時回復(fù)客戶、熱情對待客戶,相信很多企業(yè)都有這樣的流程規(guī)范。應(yīng)該說這三項要求已經(jīng)體現(xiàn)了以客戶為中心的思想,但是從流程精細(xì)化的角度來看還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,還只是一種粗放的籠統(tǒng)的要求。如果要建立可衡量的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn),細(xì)化的流程指標(biāo)可以分為:鈴響三聲后接聽電話、24小時內(nèi)回復(fù)客戶、客戶走近5秒內(nèi)做出反應(yīng)。這樣的流程細(xì)化可以有效地標(biāo)準(zhǔn)化流程,并能夠有效地促進(jìn)客戶服務(wù)流程的優(yōu)化,通過系統(tǒng)的融合還可以自動對客戶服務(wù)人員進(jìn)行績效考核。

  在客戶接待環(huán)節(jié)上,很多房地產(chǎn)企業(yè)要求現(xiàn)場銷售人員要對客戶微笑服務(wù)。我們再看一下酒店業(yè)的最佳實踐,香格里拉酒店對新員工的培訓(xùn)中有一項是培訓(xùn)如何對客戶微笑,并將微笑這一個簡單的流程環(huán)節(jié)細(xì)化:嘴角上翹不得超過X厘米,露齒不得超過4顆,當(dāng)客戶走近至X米時停止手中的工作,上身微前傾,但角度不得超過X度,眼睛要注視客戶,目光隨客戶移動,客戶離開X米時恢復(fù)原來的工作狀態(tài)。不知道哪一家房地產(chǎn)公司對展廳接待人員有如此細(xì)化的要求呢?

  大家不妨一試,在自己桌前擺一面鏡子,看看自己的微笑能否達(dá)到酒店的標(biāo)準(zhǔn)?能否保持這個標(biāo)準(zhǔn)的微笑三分鐘?你是否感覺到臉部肌肉僵硬了?恭喜你,你還需要繼續(xù)努力!說到這里,大家應(yīng)該明白為什么很多呼叫中心服務(wù)人員座席前會有一面鏡子了。

  微笑服務(wù)不是說出來的,而是可以培訓(xùn)出來的。同樣,以客戶為導(dǎo)向的流程是需要細(xì)化和優(yōu)化的,粗放型的流程只能使客戶關(guān)系走向混沌。

行動與例會

  為了有效地分解萬城地產(chǎn)的客戶流程,CRM戰(zhàn)略中心組織內(nèi)部人員對企業(yè)內(nèi)部需求和流程情況進(jìn)行了初步調(diào)研,很多問題在討論的時候不清晰,但是從一個個流程的每一個業(yè)務(wù)點去分解,就會發(fā)現(xiàn)一些平日里發(fā)現(xiàn)不了的問題。在調(diào)研過程中,內(nèi)部項目人員不僅根據(jù)業(yè)務(wù)部門的具體流程用流程圖來描述現(xiàn)有的流程,同時也組織座談會對當(dāng)前的流程進(jìn)行問題分析。

  在調(diào)研過程中,從流程的角度來看,萬城原來的流程有很多粗放點或者模糊點,并不是完全以客戶為導(dǎo)向,而且沒有有效地考慮不同價值客戶的需求,沒有做到對不同客戶要不同對待,流程的績效考核都是以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行而沒有任何客戶指標(biāo),看來優(yōu)化和細(xì)化是必要的,也是CRM的重要工作之一。

  整個行動中還是發(fā)現(xiàn)了一些問題,同時也感覺效果不突出,內(nèi)部人員總是跳不出原來的條條框框,大家討論來討論去還是以前的那些問題和思路。CRM戰(zhàn)略中心的Rain提出了一個尖銳的問題:要不要變革?因為從變革角度而言,標(biāo)準(zhǔn)的提法為“業(yè)務(wù)流程重組”,強(qiáng)調(diào)的是推倒一切重來。如果變革,企業(yè)員工是否能夠承受或者接受變革?如果變革,作為CRM項目的主要推動部門——CRM戰(zhàn)略中心能否擔(dān)當(dāng)起變革尤其是對組織人員和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化調(diào)整的重任?是否合適?

  大家也都認(rèn)識到這個問題的嚴(yán)峻性,變革不是一件說干就干的事情,這種傷筋動骨的事情,對企業(yè)的影響是致命的。例會的討論結(jié)果之一是:組織人員去參觀考察,由CRM戰(zhàn)略中心評估確定要參觀的CRM案例企業(yè),由James帶隊進(jìn)行考察。

漢拓訪談觀點
  1. 由來已久的以產(chǎn)品為導(dǎo)向的企業(yè)中,半數(shù)以上的CRM失敗都應(yīng)該歸咎于對企業(yè)政治、經(jīng)營慣性、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的挑戰(zhàn),而不是軟件或者預(yù)算的問題。

  2. 大部分企業(yè)無法協(xié)調(diào)高級執(zhí)行官、業(yè)務(wù)部門主管、信息主管和客戶之間的關(guān)系。

  3. 客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略的落地需要通過以客戶為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)流程來實現(xiàn)。而基于新經(jīng)濟(jì)模式和新網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進(jìn)行的流程創(chuàng)新是建立真正的客戶忠誠度和競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。

  4. 如果企業(yè)當(dāng)前的執(zhí)行力不夠,草率地部署CRM只會對積極性造成傷害。
思考 看看你公司的情況
  1. 你真的愿意把權(quán)力轉(zhuǎn)移給客戶嗎?

  2. 你的公司文化能夠支持這種變革嗎?

作者供稿 CTI論壇編輯



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