CRM的失�。浩髽I(yè)來自火星 客戶來自金星
Dale Buss
2005/03/25
失敗的CRM將企業(yè)與客戶置于兩個星球上，雙方難以對話。
一份關于客戶關系管理(CRM)的研究報告得出了兩個結(jié)論：客戶關系管理仍然是未來幾年內(nèi)，信息技術投資中最熱門的領域；過去一段時間內(nèi)，企業(yè)投在CRM上的數(shù)十億美元中的很大一部分被浪費掉了。
當調(diào)查者試圖對CRM是如何失敗的做調(diào)查時，他們遭遇到了來自企業(yè)的強大阻力——“失敗的CRM？我聽說過，沿著這條街往下找吧�！狈路疬@樣的失敗根本不存在，只是一個城市謠言罷了。
“企業(yè)當然不愿意承認它們的CRM沒有多少成效，尤其當它們正在非常努力地去做且花費了好幾百萬美元的時候�！盧ich Hebert說。他是ISKY——一家為大型公司提供呼叫中心服務的公司CEO�！耙驗樽罱麮RM已成為大家心目中的靈丹了。”
盡管這些CRM失敗案例的投資常會高達7位數(shù)，但對企業(yè)而言，卻很容易掩飾過去。好食食品公司(Hershey)成功實施ERP之后，使其可以在萬圣節(jié)之前把糖果放上商場的貨架，這是可以登在華爾街媒體頭條的新聞。但CRM的問題卻很難被發(fā)現(xiàn)，也許企業(yè)呼叫中心的員工失去了一次交叉銷售產(chǎn)品和服務的機會，或由于過分推薦用戶明顯不需要的產(chǎn)品而惹惱了客戶。不過，企業(yè)大可把銷售不利歸罪于不確定的市場環(huán)境。不過，問題始終是客觀存在的。Meta集團的研究表明，55%~75%的CRM項目沒有完成既定目標。于是，我們找到了幾家愿意公開自己CRM經(jīng)歷的公司，將一些被保密的CRM失敗案例公開。下面就是它們的故事。
誤解客戶
1994年，通用汽車金融服務公司(General Motors Acceptance Corp)的商業(yè)抵押業(yè)務(GMACCM)被拆分成獨立公司時，只擁有50億美元的抵押資產(chǎn)，現(xiàn)在其資產(chǎn)超過1000億美元。GMACCM成功的原因之一是把業(yè)務建立在最新最先進的IT平臺上。上世紀末,它就投資300萬美元把貸款文件數(shù)字化且可以快速在全球范圍內(nèi)互相傳送。這個平臺使GMACCM可以提供更快更有效的客戶服務�！拔艺J為，沒有一個競爭對手在商業(yè)抵押方面做了與我們相同的技術投資�！盙MACCM的執(zhí)行副總裁Mike Lipson說。
在GMACCM，IT項目的實施通常會落實得很順利，但CRM卻成為一塊難啃的骨頭。其CIO Niraj Patel和公司其他領導人都把CRM看成能更好地留住客戶、從市場脫穎而出的妙方。于是，GMACCM邀請普華永道(PwC)幫助它重新設計客戶關系體系。Patel說：“我們的目標是，更高的自動化和更高的效率，以及能讓呼叫中心員工對他們的客戶有更多的了解。當普華永道對我們的客戶群的復雜性產(chǎn)生了根本性的錯誤理解并陷入其中時，問題出現(xiàn)了。”(普華永道已被IBM收購，他們不愿對本文做出評論。)
對GMACCM的客戶復雜性，Lipson解釋道：“他們的平均貸款額是300萬美元，有小到10萬美元，也有大到16億美元貸款的客戶。任何客戶都有可能給我們打電話咨詢，上到公司總裁，下到付款部門的某個普通員工�！�
新CRM系統(tǒng)基本按照相同的方式對待所有的客戶�！斑@很不好�！盤atel說：“咨詢顧問們沒有對我們現(xiàn)有的客戶結(jié)構提出質(zhì)疑，依舊按照職能來劃分客戶服務，只對回答初次貸款問題的業(yè)務代表和處理貸款后服務問題的業(yè)務代表進行了區(qū)分。我們的CRM系統(tǒng)經(jīng)過這樣的‘大修’后，給我們打電話的客戶必須對GMACCM內(nèi)部的客戶服務結(jié)構有足夠的了解，他們才會知道誰能回答他們的問題，然后再去找對應的部門�！�
更糟糕的是，PwC建議GMACCM應試著采用效率更高、成本更低的自動應答系統(tǒng)來回答盡量多的客戶詢問。于是，GMACCM安裝了一套復雜的語音應答系統(tǒng)。“設備運轉(zhuǎn)起來后，我們發(fā)現(xiàn)99%的客戶直接按零選擇和人工坐席直接交談�！盠ipson說：“盡管個人銀行的客戶愿意在電話上按一長串數(shù)字查詢賬戶信息，可當他咨詢商業(yè)貸款時，卻不愿意這么做�！�
“在最初的幾個月里，我們2萬個客戶中的大多數(shù)給我們打電話時，瘋狂按零退出。”Lipson說：“競爭對手甚至將此作為攻擊我們營銷工具的由頭。”在估計由此帶來的損失時，他說：“很多。我們?nèi)菒懒丝蛻簦麄儾辉敢饫^續(xù)同我們做業(yè)務；內(nèi)部抱怨也很多，借貸部的員工說他們丟失生意是因為客戶對我們的服務不滿意�！盙MACCM的新CRM系統(tǒng)帶來的損失比收益更多，Lipson必須對剛“大修”過的系統(tǒng)再次進行“大修”。
Lipson在業(yè)務代表的幫助下，首先取消了自動應答系統(tǒng)，又按照產(chǎn)品線重組了客戶服務運作體系�！翱蛻敉瓿山栀J后，我們會給他一個800電話的指定代表，以方便其將來的聯(lián)系�！绷硗�，Lipson還加強了客戶中心的員工，雇傭了一批有房地產(chǎn)經(jīng)驗的業(yè)務代表。
最終，Lipson把問題解決了，他說：“我們聽到越來越多來自客戶和內(nèi)部的贊揚，我花在客戶投訴上的時間也越來越少了�！�
位置次要
歐文斯康寧(Owens Corning)是一家老牌的財富500強公司，總部位于俄亥俄州底特律河岸邊。上世紀90年代初期，由于公司架構過于龐大，康寧的客戶管理相當混亂。當時，康寧公司并購了很多小公司，以擴展隔熱系統(tǒng)產(chǎn)品線；同時，公司高層開始借助著名形象設計公司建立家居專家的新定位。不幸的是，所有這些擴展造成了客戶服務體系的廣泛化和多層次化，經(jīng)常會有同一個客戶信息在幾個數(shù)據(jù)庫中混亂地復制，每個復制信息都被重新組織在不同的產(chǎn)品線之下�；靵y的系統(tǒng)引起了麻煩。84 Lumber公司是康寧屋頂產(chǎn)品和隔熱產(chǎn)品的大客戶，“它的問題也給我們這兒帶來了混亂�！�
作為一家老牌的提供魚鱗板隔熱材料的傳統(tǒng)公司，康寧公司也具有不同尋常的戰(zhàn)略優(yōu)勢——一個年輕的經(jīng)理層，他們明白CRM可以帶來什么，并決心去做。經(jīng)理們申請了一項基金并獲得了進行試點的批準。
盡管如此，CRM工作在每次看上去要取得進展時被打斷。比如有一個試點項目是在波蘭的新屋頂產(chǎn)品測試過程中，進行CRM模型測試。但這個項目因為康寧公司決定在全球范圍內(nèi)快速推出該產(chǎn)品而被擱淺。
1997年，康寧內(nèi)部的CRM支持者們被告知就全面提升公司的客戶管理能力做一份為期3年的綱領性計劃，并提出一個7位數(shù)字的綜合性預算。這個計劃取代了原來的專項基金。
“我們在預算周期內(nèi)把計劃交了上去，希望能被批準。結(jié)果預算被消減了一大塊，最終批準的預算只夠運作我們前幾年已開始實施的試點項目。”一位上世紀90年代大部分時間都在康寧工作的員工Richard Kaverman回憶道：“到1999年，我們的CRM水平和1992年是一樣的�！�
大部分應該投入到CRM上的預算被挪用到更大的ERP項目中去了。這個項目用統(tǒng)一的平臺取代了康寧原來200個各不相同的計算機系統(tǒng)，以支撐全球各地不同業(yè)務部門的運作。ERP項目持續(xù)了7年，花費2800萬美元。
“攘外必先安內(nèi)，你得先把內(nèi)部流程做到位，運作得可靠有效后，才能考慮終端客戶方面的自動化�！笨祵幑粳F(xiàn)任CIO David Johns說�！八芯Χ挤旁诤诵臉I(yè)務系統(tǒng)上了，此時CRM沒有優(yōu)先性。”康寧前市場總監(jiān)Steve Smoot說。
Johns認為，CRM的鼓吹者確實有好的意愿，“但他們把馬車放在馬前面了，尤其是想用CRM在網(wǎng)上和客戶做生意�！辈贿^，他也承認，康寧應該更關注客戶需求，而不能只埋頭讓內(nèi)部流程運轉(zhuǎn)得更好。
“如果可以從頭再來的話，我們會花更多的時間研究客戶，然后從那兒再回到公司內(nèi)部事務�！盌iamond Cluster國際管理咨詢公司副總裁John Sviokia說。“CRM項目應該從深入研究顧客、發(fā)現(xiàn)他們最看重的需求開始。這項工作涉及到整個公司業(yè)務的設計，優(yōu)秀的公司都明白這一點�！�
2001年年中，康寧的ERP項目成功完成，它開始在互聯(lián)網(wǎng)上從叫做“居家專家”的家庭服務產(chǎn)品開始實施客戶事務處理項目。但它已經(jīng)錯失了很多時間，一位幫助過康寧公司的CRM倡導者說：“對康寧公司而言，我已經(jīng)無法估計在六七年中沒有實施CRM的損失是多少。”
技術困境
帕爾修斯(Perseus)公司很早就意識到了CRM的重要性，因為它是一家?guī)椭渌驹O計和運作客戶調(diào)查的公司。它是從出售價值179美元的調(diào)查軟件起家的，很快就擁有了一長串客戶名單，從大公司到家庭作坊。但是公司的所有人都忙于設計下一版本的軟件及銷售，以至于沒有人把客戶登記信息轉(zhuǎn)移到一個基本的關系管理程序中。公司的COO Jeff Henning說：“客戶紛紛把數(shù)據(jù)提供給我們，我們卻沒有做任何處理。”
1999年，Henning意識到帕爾修斯需要對客戶進行更好地跟蹤，因為他們的客戶除了與技術支持部門打交道外，與公司其他部門間沒有任何交流渠道，這使得公司失去了很多機會，“比如向那些打電話問不相干問題的人出售軟件的機會”。于是，Henning和公司的CEO Richard Nadler決定購買Epicor公司的CRM模塊——Clientele。
不可思議的是，Nadler和Henning在把Clientele集成到公司現(xiàn)有IT系統(tǒng)的計劃中，沒把Epicor公司考慮在內(nèi)，其實只需多花不到兩萬美元�！拔覀円詾樗漠a(chǎn)品非常簡單，對我們來講，集成不是難事，因為我們沒有舊的CRM系統(tǒng)帶來的困擾，而且我們就是一家軟件開發(fā)公司�！盚enning回憶說：“就它向我們收取的費用看，我們完全可以自己做。”很快，帕爾修斯進行Clientele集成的技術支持經(jīng)理就撞了南墻——公司的銷售人員下電子訂單時，難以協(xié)調(diào)現(xiàn)有表格和Clientele需要的新表格。幾個月過去了，帕爾修斯的員工仍然和Clientele沒安裝時一樣，不能和客戶進行交流。與此同時，公司的競爭對手因為成功地實施了CRM項目而提高了市場占有率。
焦頭爛額的帕爾修斯市場部員工每周都要用人工把公司數(shù)據(jù)庫中的幾千個用戶數(shù)據(jù)導出，然后按照字母排序給客戶發(fā)送電子郵件，以提醒用戶30天的免費試用期要到期了等；當客戶找到負責技術支持的員工時，這些員工的手頭甚至沒有最基本的客戶信息。“我們經(jīng)常要花很長時間，回答類似用戶購買了幾個軟件許可證、訂單的狀態(tài)如何的簡單問題。”Henning說。
2001年，恰逢IT行業(yè)不景氣。帕爾修斯也沒有那么忙碌了，Henning開始有時間整理自己的CRM思路，他聘請了一個內(nèi)部數(shù)據(jù)經(jīng)理John Bowens， 由他教公司的員工使用兩年前安裝的CRM系統(tǒng)。
“如果CRM能正常運轉(zhuǎn)，我們可能早就進入美國增長最快的企業(yè)500強了�！盚enning判斷道�！斑^去兩年中，我們的業(yè)務收入本應該有每年30%的增長。”
ChinaByte(e.chinabyte.com)—譯自《Context》雜志
相關鏈接: