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如何避免CRM項目35％～70％的失敗率?

2004/08/17

　　根據(jù)英國顧問公司ButlerGroup的一份報告指出，使用CRM(客戶關系管理)的失敗率高達70%；Gartner的調(diào)查研究表明，在所有CRM項目中大約55%沒有達到軟件用戶的預期目標；去年Bain＆Company就25個流行工具的客戶滿意程度對451個高級主管進行了調(diào)查，結(jié)果顯示，CRM列于倒數(shù)第三位。

　　由Crmguru.com、MangenResearchAssociates和CaribouLakeCustomer-1幾家聯(lián)合進行的一次調(diào)查結(jié)果稍微好一些。他們對CRM的實施以及可以增加或減少ROI的因素進行了更深入的研究，即便如此，他們?nèi)园l(fā)現(xiàn)，有35%的CRM實施是真正失敗的。

　　是什么導致了CRM項目35%～70%的失敗率？

　　事實上，企業(yè)對變革管理的態(tài)度和執(zhí)行是最關鍵的因素。

　　最容易犯的四個錯誤

　　一、項目規(guī)劃時忽略了3p

　　說到CRM的失敗，Gartnerresearch董事Eisenfeld總是提到3p：人員(people)，流程(process)和策略(politics)。70%的CRM項目失敗都是因為這些原因。

　　回顧國內(nèi)的大部分CRM項目，強調(diào)的是對國外產(chǎn)品和技術(shù)的跟進、超越，項目實施過程中更多的關注在產(chǎn)品研發(fā)和操作培訓上，對于人員、流程和策略都鮮有涉及，實施效果不佳自然不可避免。

　　二、過高估計了員工的主動性

　　在CRM項目，技術(shù)是一方面，人員也是一方面。在啟動一個CRM策略的過程中，經(jīng)理們經(jīng)常會在員工方面出許多問題。

　　員工并不喜歡變革，然而，在CRM項目實施中卻意味著眾多的變革。比如說：一個SFA系統(tǒng)需要大量的數(shù)據(jù)輸入和數(shù)據(jù)報表時間，它占用了部分交易時間。于是，SFA花費了員工的大量時間卻得不到良好的效果，自然就不受歡迎了。除非有獎金之類的激勵政策，否則他們不會主動去做，或者不會積極輸入正確的數(shù)據(jù)而不敷衍了事。其實，人生來就害怕變革，這實際上是害怕不確定的東西。人們總是害怕他們的位置、工作和事業(yè)中的不確定因素。

　　因此，在項目實施中必須處理組織和人的因素，尋求讓員工參與進來負責業(yè)務流程變革的方法，處理變革的文化影響。

　　三、沒有對原有業(yè)務流程進行“體檢”

　　CRM項目應該在一個較為健康的機體上實施，這樣才能保證成功率。這個機體是指企業(yè)的業(yè)務流程。

　　如果一家公司在實施CRM項目之前沒有檢查和優(yōu)化其業(yè)務流程的話，那么，企業(yè)業(yè)務流程中原有的問題就會被自動流程所放大，其造成的損失也會更大。因此，即使是最簡單的一個銷售自動化的項目，也需要對企業(yè)的業(yè)務流程按照以客戶為中心的經(jīng)營戰(zhàn)略來調(diào)整或者優(yōu)化。

　　在有問題的業(yè)務流程上實施CRM系統(tǒng)，只會使情況越來越糟。而國內(nèi)大多數(shù)CRM項目恰恰忽略了這點，所以也就為CRM項目的失敗埋下隱患。

　　四、忽視企業(yè)文化

　　在沒有建立起一個真正深入人心的以客戶為中心的企業(yè)文化之前，企業(yè)中不同的組織往往對“誰贏得客戶”這個問題喋喋不休地爭論，市場、銷售和服務部門間經(jīng)常因此發(fā)生沖突，反而很少去注意怎樣更好的服務客戶。

　　對于國內(nèi)大部分的企業(yè)來說，上馬一個CRM項目，無論是客戶或者供應商，都需要認真地從企業(yè)文化的角度去宏觀的規(guī)劃。

　　以客戶為中心不是一句口號，而是一個企業(yè)各個部門和員工都認可、遵循的經(jīng)營戰(zhàn)略，圍繞這個戰(zhàn)略，不同部門就會朝著一個共同的目標努力，即如何更好的服務客戶！

　　關鍵是解決“人”的因素

　　一個組織，意味著一個由人、流程、技術(shù)、材料、程序和結(jié)構(gòu)等組成的復雜系統(tǒng)。確保CRM項目的成功，不僅僅需要解決技術(shù)問題，最關鍵的是要解決好“人”的因素。

　　首先，加強知識管理，讓每一個人都明確自己的角色與職責。

　　明確規(guī)定角色與職責是成功掌握應用過程的關鍵。如果沒有一些明確的規(guī)定，即使用最好的程序和工具也不能帶來成功的項目。

　　大多CRM項目可以在實施層設有三個小組：實施組、革新管理組和知識管理組，他們緊密協(xié)作，甚至還共享人員。知識管理小組可以由其他兩組的專家組成，主要任務是在實施中搜集最佳實踐，并積極與所有層次溝通、培訓最終用戶、解決問題、準備文檔、支持和傳遞共享知識。國內(nèi)的很多CRM實施和企業(yè)變革項目恰恰忽略了項目實施過程中知識管理的重要性，造成員工動員起來卻不知道怎么去做和為什么去做。

　　任何情況下，項目管理組都應該設計全面的指南，如管理手冊和操作手冊，使任何人都可以理解手冊并幫助小組推進項目實施。

　　對于項目的每個階段和每個可交付產(chǎn)品，最終用戶(如核心最終用戶、臨時最終用戶和間接受項目影響的最終用戶)、IS組織中各種各樣的領域(如操作、幫助或安全性)，以及任何對項目很關鍵或者受項目影響很大的人員，都必須清晰的理解自己的角色。

　　此外，項目經(jīng)理要扮演好CRM項目的中心角色。

　　高效的項目管理是項目成功的有力保障，同時也是項目實施中最難的工作。

　　項目經(jīng)理扮演著CRM項目中的中心角色，他負責規(guī)劃、執(zhí)行和控制整個項目，包括對完工項目和日�；顒拥谋O(jiān)督，還包括解決預算、資源問題以及分配優(yōu)先權(quán)。

　　最高層領導通常要求項目經(jīng)理盡可能經(jīng)濟而快速的實現(xiàn)項目目標，然而，成本是性能、時間和范圍的函數(shù)，二者是相互矛盾又相輔相成的。項目經(jīng)理需要做出正確的決定并要爭取最高層領導的支持，必須有足夠的溝通與協(xié)調(diào)能力。

　　同時，作為一個項目的企業(yè)代言人，項目經(jīng)理是否能夠準確把握企業(yè)需求，是否能夠抓住重點集中優(yōu)勢，是否能夠從企業(yè)內(nèi)部推動項目進展而不僅僅靠CMR項目組來外部推動等等，都直接影響著項目實施的成功與否。

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