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CRM在中國商業(yè)銀行領域的應用

2004/02/06

第一章客戶關系管理（CRM）概述

一、客戶關系管理（CRM）的概念與商業(yè)銀行的CRM

（一）CRM定義

。。CRM（Customer Relationship Management），即客戶關系管理。最早發(fā)展客戶關系管理的國家是美國，這個概念最初由Gartner Group提出來，在1980年初便有所謂的“接觸管理”(Contact Management),即專門收集客戶與公司聯(lián)系的所有信息，到1990年則演變成包括電話服務中心支持資料分析的客戶關懷（Customer care）。最近開始在企業(yè)電子商務中流行。

。。關于CRM的定義，不同的研究機構有著不同的表述。

。。最早提出該概念的Gartnet Group認為：所謂的客戶關系管理就是為企業(yè)提供全方位的管理視角；賦予企業(yè)更完善的客戶交流能力，最大化客戶的收益率。

。。Hurwitz group認為：CRM的焦點是自動化并改善與銷售、市場營銷、客戶服務和支持等領域的客戶關系有關的商業(yè)流程。CRM既是一套原則制度，也是一套軟件和技術。它的目標是縮減銷售周期和銷售成本、增加收入、尋找擴展業(yè)務所需的新的市場和渠道以及提高客戶的價值、滿意度、贏利性和忠實度。CRM應用軟件將最佳的實踐具體化并使用了先進的技術來協(xié)助各企業(yè)實現(xiàn)這些目標。CRM在整個客戶生命期中都以客戶為中心，這意味著CRM應用軟件將客戶當作企業(yè)運作的核心。CRM應用軟件簡化協(xié)調了各類業(yè)務功能（如銷售、市場營銷、服務和支持）的過程并將其注意力集中于滿足客戶的需要上。CRM應用還將多種與客戶交流的渠道，如面對面、電話接洽以及Web訪問協(xié)調為一體，這樣，企業(yè)就可以按客戶的喜好使用適當?shù)那琅c之進行交流。

 。。而IBM則認為：客戶關系管理包括企業(yè)識別、挑選、獲取、發(fā)展和保持客戶的整個商業(yè)過程。IBM把客戶關系管理分為三類：關系管理、流程管理和接入管理。

。。從管理科學的角度來考察，客戶關系管理（CRM）源于市場營銷理論；從解決方案的角度考察，客戶關系管理（CRM）是將市場營銷的科學管理理念通過信息技術的手段集成在軟件上面，得以在全球大規(guī)模的普及和應用。

。。作為解決方案（Solution）的客戶關系管理（CRM），它集合了當今最新的信息技術，它們包括Internet和電子商務、多媒體技術、數(shù)據(jù)倉庫和數(shù)據(jù)挖掘、專家系統(tǒng)和人工智能、呼叫中心等等。作為一個應用軟件的客戶關系管理（CRM），凝聚了市場營銷的管理理念。市場營銷、銷售管理、客戶關懷、服務和支持構成了CRM軟件的基石。

。。綜上，CRM有三層含義：（1）體現(xiàn)為新態(tài)企業(yè)管理的指導思想和理念；（2）是創(chuàng)新的企業(yè)管理模式和運營機制；（3）是企業(yè)管理中信息技術、軟硬件系統(tǒng)集成的管理方法和應用解決方案的總和。其核心思想就是：客戶是企業(yè)的一項重要資產，客戶關懷是CRM的中心，客戶關懷的目的是與所選客戶建立長期和有效的業(yè)務關系，在與客戶的每一個“接觸點”上都更加接近客戶、了解客戶，最大限度地增加利潤和利潤占有率。

（二）運營型CRM 與分析型CRM的關系

 。。當我們探索CRM的核心概念時，客戶關系管理已經從最原始的直觀的認識，發(fā)展成為今天的非常清晰的CRM的兩大類型——運營型CRM和分析型CRM。

。。運營型CRM （Operational CRM），它建立在這樣一種概念上，即客戶管理在企業(yè)成功方面起著很重要的作用，它要求所有業(yè)務流程的流線化和自動化，包括經由多渠道的客戶“接觸點”的整合﹑前臺和后臺運營之間的平滑的相互連接和整合。

。。分析型CRM (Analytical CRM)，主要是分析運營型CRM中獲得的各種數(shù)據(jù)，進而為企業(yè)的經營、決策提供可靠的量化的依據(jù)。這個分析需要用到許多的先進的數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)管理和數(shù)據(jù)分析工具，如數(shù)據(jù)倉庫、OLAP分析和數(shù)據(jù)挖掘等。

。。如果把CRM比作一個完整的人的話，運營型CRM是CRM的四肢，而分析型的CRM則是CRM的大腦和心臟。分析型的客戶關系管理應能同運營型的客戶關系管理進行平滑的集成和協(xié)同工作。分析型的客戶關系管理應用一般主要有：客戶群體分類分析和行為分析、客戶效益分析和預測、客戶背景分析、客戶滿意度分析、交叉銷售、產品及服務使用分析、客戶信用分析、客戶流失分析、欺詐發(fā)現(xiàn)、市場分類分析、市場競爭分析、客戶服務中心優(yōu)化等。

（三）CRM系統(tǒng)架構

。。當前，對CRM的內涵和外延尚未達成共識，很多時候，人們看到和談論的只是CRM這幅美麗圖畫的一塊。下圖可以代表當前人們對CRM的主流認識。

。。AMT對CRM的理解為：CRM是一種以客戶為中心的經營策略，它以信息技術為手段，對業(yè)務功能進行重新設計，并對工作流程進行重組。在上圖中，CRM的功能可以歸納為三個方面：對銷售、營銷和客戶服務三部分業(yè)務流程的信息化；與客戶進行溝通所需要的手段（如電話、傳真、網絡、Email等）的集成和自動化處理；對上面兩部分功能所積累下的信息進行的加工處理，產生客戶智能，為企業(yè)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術的決策作支持。一般來講，當前的CRM產品所具有的功能都是上圖的子集。

（四）CRM系統(tǒng)的典型功能

。。CRM軟件的基本功能包括客戶管理、聯(lián)系人管理、時間管理、潛在客戶管理、銷售管理、電話銷售、營銷管理、電話營銷、客戶服務等，有的軟件還包括了呼叫中心、合作伙伴關系管理、商業(yè)智能、知識管理、電子商務等。

（五）商業(yè)銀行CRM的內涵與內容

1、商業(yè)銀行CRM的內涵與目標

。。客戶關系管理是一種以客戶為中心的經營策略，商業(yè)銀行作為一種經營貨幣并提供與貨幣相關服務的特殊企業(yè)，其客戶關系管理有一定的特殊性。具體地說，商業(yè)銀行客戶關系管理是指通過信息技術的運用，對商業(yè)銀行的業(yè)務功能與產品進行重新設計，對業(yè)務流程進行重組、再造，從而為商業(yè)銀行提供全方位的管理視角，使其獲得更加完善的客戶交流能力，實現(xiàn)最大化的客戶收益率。它的目標是有效降低商業(yè)銀行的經營成本，增加收入，尋找擴展業(yè)務所需要的新的市場和渠道以及提高客戶的價值、滿意度、忠誠度和贏利水平。

。。在實施CRM的過程中，IT技術的實施與運用只是解決CRM實施的表面問題，而怎么樣讓企業(yè)上下每位員工都能從思維和行為習慣上真正聚焦在客戶身上，才是實施CRM的精髓。從本質上來說，CRM不過是一個“聚焦客戶”的工具�？蛻絷P系管理的目的是使商業(yè)銀行根據(jù)細分市場進行重組，強化使客戶滿意的行為，從而優(yōu)化銀行的可盈利性，提高利潤并改善客戶的滿意程度。具體操作時，將看待客戶的視角從獨立分散的各個部門提升到全行的層次，各個部門負責與客戶的具體交互，但向客戶負責的則是整個銀行。以一個面孔面對客戶，是成功實施CRM根本的指導思想。

2、CRM的實施內容

。。銀行業(yè)的CRM應該是一個銀行與客戶關系的全面整合管理，通過CRM來維系并鞏固既有客戶，贏得并發(fā)展新客戶，同時增進客戶的忠誠度和利潤貢獻度。其核心內容是發(fā)現(xiàn)“金牌”客戶、維系“利潤”客戶和分化、改造一般客戶。它具體可以分為四個方面：

。。（1）客戶信息管理。許多銀行引以為驕傲的就是自己完備的客戶檔案和數(shù)據(jù)庫，這種整合紀錄銀行各部門、每個人所接觸的客戶資料并進行統(tǒng)一管理的做法是客戶信息管理的一個方面。另一方面則牽涉到銀行客戶價值評估體系的建立，即以客戶對銀行的利潤貢獻度為主要依據(jù)和標準，分析、評定不同層次客戶的價值度，為其提供相應的價值服務，從而全面提高客戶的滿意度。如今已有不少中資銀行在國內的個人金融市場拓展方面，運用客戶貢獻度的數(shù)學模型、分值評估和黃金客戶甄別模型進行客戶價值的評定。

。。（2）銀行營銷管理。銀行的營銷渠道已呈現(xiàn)多樣化的趨勢，從傳統(tǒng)的柜面服務到電話銀行和網絡銀行不一而足。而CRM營銷管理通過對不同渠道和不同營銷模式接觸的客戶進行分辨、記錄和辨識，同時對銀行營銷活動的成效進行綜合評價，促使銀行實現(xiàn)“宏營銷”到“微營銷”轉變。這與銀行集約化經營的大方向是一脈相承的。

。。（3）銷售管理。銀行目前已全面轉向客戶經理制度，對于客戶經理多種銷售渠道的管理，例如電話銷售、現(xiàn)場銷售以及銷售傭金等的管理，同時支持現(xiàn)場銷售人員的移動通訊設備或掌上電腦設備的接入等，使客戶經理能夠即時整合和反饋銷售信息，并滿足客戶多方面的要求。

。。（4）服務管理與客戶關懷。諸如網絡銀行終端軟件安裝與技術支持，以及銀行柜面服務內容、網點設置、收費的制定及管理，通過CRM系統(tǒng)詳細記錄服務全程進行情況，支持一般銀行、自助銀行、電話銀行、網絡銀行等多種服務模式。CRM在客戶關懷方面的重要環(huán)節(jié)就是集成呼叫中心（Call Center，下文簡稱CC），以其快速響應客戶需求。CC在國內外銀行應用上的不同，充分反映了營銷理念上的差異。在國內，CC一般只用于客戶方的查訊、咨詢等服務，而國外銀行CC卻進一步被用來建立與潛在客戶之間的聯(lián)系并加深與已有客戶之間的溝通，換言之二者之間是一個單向式和互動式的區(qū)別。

二、客戶關系管理的發(fā)展

（一）客戶關系管理產生的背景

1、需求的拉動

。。企業(yè)都希望能夠擴大市場份額、挖掘潛在市場、繼續(xù)提高銷售收入和利潤率。隨著IT技術和產業(yè)的發(fā)展和成熟，一方面，很多企業(yè)在信息化方面已經做了大量工作，收到了很好的經濟效益；另一方面，一個普遍的現(xiàn)象是在很多企業(yè)，銷售、營銷和服務部門的信息化程度越來越不能適應業(yè)務發(fā)展的需要，越來越多的企業(yè)要求提高銷售、營銷和服務的日常業(yè)務的自動化和科學化。這是客戶關系管理應運而生的需求基礎。

。。企業(yè)在生產經營中普遍會遇到眾多問題，例如：企業(yè)通過應用計算機和網絡技術，自動化程度已經得到顯著提高，但是為什么銷售額卻沒有顯著增長？企業(yè)花了很大的力氣來了解客戶信息，但為什么內部各個部門對客戶方面反饋來的信息仍會感到不夠準確，而且不同部門會有不同的看法？企業(yè)一向十分關注客戶的需求，但為什么還是有客戶對企業(yè)的工作不滿意？盡管企業(yè)已經盡可能滿足每個客戶了，但為什么還是很難繼續(xù)擴大銷售額？

。。出現(xiàn)這些問題的原因或許有很多方面，但是從普遍情況來看，主要是：其一，企業(yè)的銷售、營銷和客戶服務部門難以獲得所需的客戶互動信息。其次，來自銷售、客戶服務、市場、制造、庫存等部門的信息分散在企業(yè)內，這些零散的信息使得無法對客戶有全面的了解，各部門難以在統(tǒng)一的信息基礎上面對客戶。這需要各部門對面向客戶的各項信息和活動進行集成，組建一個以客戶為中心的企業(yè)，實現(xiàn)對面向客戶的活動的全面管理。

。。根據(jù)上面的分析，就可以得到這樣的結論：企業(yè)需要把經營力量的焦點從提高內部效率轉向尊重外部客戶。通過良好的客戶關系管理系統(tǒng)，企業(yè)將不僅能夠提高營業(yè)額，提高利潤率，而且可以留住客戶，拓展市場，從而全面提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

2、技術的推動

 。。計算機、通訊技術、網絡應用的飛速發(fā)展使得上面的想法不再停留在夢想階段。辦公自動化程度、員工計算機應用能力、企業(yè)信息化水平、企業(yè)管理水平的提高都有利于客戶關系管理的實現(xiàn)。很難想象，在一個管理水平低下、員工意識落后、信息化水平很低的企業(yè)從技術上實現(xiàn)客戶關系管理。有一種說法很有道理：客戶關系管理的作用是錦上添花�，F(xiàn)在，信息化、網絡化的理念在很多企業(yè)已經深入人心，很多企業(yè)有了相當?shù)男畔⒒A。

。。電子商務在全球范圍內的開展如火如荼，正在改變著企業(yè)的經營方式。通過Internet，可開展營銷活動，向客戶銷售產品，提供售后服務，收集客戶信息。重要的是，這一切的成本都非常低。

。。客戶信息是客戶關系管理的基礎。數(shù)據(jù)倉庫、商業(yè)智能、知識發(fā)現(xiàn)等技術的發(fā)展，使得收集、整理、加工和利用客戶信息的質量大大提高。在這方面，我們可以看一個經典的案例，尿布和啤酒的故事。一個商場發(fā)現(xiàn)每當周末的時候，尿布賣的非常的快，公司的經營人員經過分析，發(fā)現(xiàn)周末買尿布的大部分是男士，因為他們在周末下班回家的同時將尿布買回家，公司分析后，就將啤酒同尿布一起交叉銷售，從而銷售額大增，提高了企業(yè)的利潤。

3、管理理念的更新

。。市場經濟的觀念日益深入人心，一些先進企業(yè)的重點正在經歷著從以產品為中心向以客戶為中心的轉移，甚至有人提出了客戶聯(lián)盟的概念，也就是與客戶建立共同獲勝的關系，以達到雙贏的結果，而不是千方百計地從客戶身上謀取自身的利益。

。。在這個變革的時代、創(chuàng)新的時代，比競爭對手領先一步，僅僅就是一步，就可能意味著成功。而業(yè)務流程的重新設計為企業(yè)的管理創(chuàng)新提供了一個工具，在引入客戶關系管理的理念和技術時，不可避免地要對企業(yè)原來的管理方式進行改變，變革、創(chuàng)新的思想將有利于企業(yè)員工接受變革，而業(yè)務流程重組則提供了具體的思路和方法。

（二）國外發(fā)展情況

 。。在1990年左右為了滿足市場的需要，許多的公司開始開發(fā)SFA（銷售隊伍自動化系統(tǒng)），隨后又著力于CSS（客戶服務系統(tǒng)）的開發(fā)和推廣。到了1996年一些公司把SFA和CSS兩個系統(tǒng)合并起來，并加上市場營銷(Marketing)、現(xiàn)場服務(Field service)。在這基礎上再結合CTI（計算機電話集成技術）形成集銷售(Sales)與服務(Service)為一體的呼叫中心(Call Center)。這樣就形成了今天的CRM系統(tǒng)。從1999年以來,隨著電子商務的興起,CRM向eCRM方向發(fā)展。根據(jù)國際著名公司的走勢分析，全球的CRM市場正在以每年50%的速度增長。到2004年，分析、咨詢和系統(tǒng)集成服務將成為CRM市場中的生力軍，其年增長率將達到驚人的82%，并會對企業(yè)造成沖擊。

（三）國內的發(fā)展情況

。。中國的企業(yè)同樣面臨著多方面的沖擊，在這樣巨大的市場競爭環(huán)境下，如何轉變企業(yè)的經營理念為以客戶為中心，是企業(yè)迫切需要解決的問題，盡管企業(yè)界為CRM在中國的實施進行了大量的探索和嘗試，也使得CRM在中國人的心中有了很深的印象，但CRM在中國仍處于初級階段，且沒有很好的實實在在的解決方案。國內CRM市場目前具有以下特點：

。。1、國內CRM市場處于萌芽時期。由于國內市場才開始啟動，無論是從產品結構、區(qū)域結構、行業(yè)結構，還是從銷售渠道來看，整個市場體態(tài)都還不健全。市場區(qū)域主要集中在北京、上海等經濟發(fā)達地區(qū)。據(jù)調查，現(xiàn)已擁有CRM產品的國內廠商主要聚集在上海，在其他地區(qū)還在了解CRM概念的同時，上海的很多廠商已經開始開發(fā)其產品。

 。。2、CRM產品的廠商較少。CRM進入國內的時間不長，無論用戶還是廠商都非常關注這個產品，很多軟件廠商紛紛推出自己的CRM產品，但是經過仔細的鑒別與分析后發(fā)現(xiàn)：能夠提供功能比較全面的CRM產品的國內廠商很少，有些只能提供實現(xiàn)客戶管理中的幾個應用模塊,有的只是在ERP的某些模塊上稍作修改，并沒有真正體現(xiàn)客戶關系系統(tǒng)的“客戶為中心”的理念。

。。3、運營型的CRM產品受關注。目前市場上大多數(shù)的CRM產品關注的焦點是運營型的CRM產品，主要涉及自動化管理、銷售、營銷以及客戶服務支持等領域的與客戶關系有關的業(yè)務流程處理，運營型的CRM產品占據(jù)了CRM市場大部分的份額。運營型CRM解決方案雖然能夠基本保證了企業(yè)業(yè)務流程的自動化處理、企業(yè)與客戶間溝通以及相互協(xié)作等問題，但是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，客戶信息的日趨復雜，對于一個企業(yè)的長遠發(fā)展來說，如何使CRM解決方案擁有強大的業(yè)務智能和分析能力才是最重要的。

。。4、CRM必將成為市場主流。在一次關于CRM的權威調查中，被調查人員中認為CRM是企業(yè)提升核心競爭力的必經之路的占絕大部分（66％）；認為CRM可能成為市場主流、也有可能只會在不多的企業(yè)中得到應用的占到34％；認為現(xiàn)在企業(yè)沒有必要去關注和實施CEM的幾乎沒有，可見幾乎所有的企業(yè)都認同CRM思想與系統(tǒng)的價值。由此可以推斷，在供方和需方都表現(xiàn)出相當程度的熱情和關注時，CRM必將成為中國市場的主流。

第二章 我國商業(yè)銀行實施CRM的必

一、國際銀行業(yè)的發(fā)展演變趨勢及我國銀行業(yè)所處的形勢要求實施CR

（一）國際商業(yè)銀行CRM的興起

。。1、國際商業(yè)銀行的發(fā)展趨勢確立了以客戶為中心的經營理念

。。為了支持現(xiàn)代商業(yè)銀行的新銀行發(fā)展戰(zhàn)略，以美國為代表的世界大型商業(yè)銀行自80年代開始陸續(xù)推行了下列先進的科學化、定量化管理方法：上世紀80年代中期建立了資本金分配方法（Risk—adjusted return on capital，簡稱RAR0C），實現(xiàn)了按不同機構、部門、業(yè)務的風險收益狀況分配資本金并進行分類考核；90年代初期開始推行作業(yè)成本法（activity based costing），即我國工商銀行目前推行的全面成本管理方法，實現(xiàn)了按業(yè)務、部門、機構的分類成本效益核算；90年代中期開始建立客戶關系管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了客戶信息一體化管理，改變了過去以市場占有率為市場營銷的目標戰(zhàn)略，提出了以客戶貢獻度、客戶財產占有率、客戶終身價值等為目標的一系列商業(yè)銀行營銷新理念；90年代末期開始利用人口地理統(tǒng)計理論、數(shù)據(jù)挖掘（data mining）及商業(yè)智能（business intelligence）方法逐步實現(xiàn)金融產品和金融服務的交叉銷售、提升銷售和優(yōu)質客戶挽留等系列營銷策略。

。。國際商業(yè)銀行發(fā)展趨勢和競爭策略圖解

。。資產：重視人力與物力資源投入?重視智能資源投入
。。焦點：堅持產品導向型經營理念?堅持客戶導向型經營理念
。。渠道：分支機構多元化、電子化
。。競爭：業(yè)務范圍在本國或本地 ?業(yè)務范圍往往遍及全球
。。客戶：實施普遍客戶經營策略 ?實施目標客戶經營策略

 。。2、世界銀行業(yè)IT技術對業(yè)務發(fā)展的支撐作用分析

。。在以商業(yè)銀行經營管理為基礎的信息系統(tǒng)建設方面，以美國為代表的現(xiàn)代商業(yè)銀行的發(fā)展歷程是：在上世紀80年代中期陸續(xù)建立了管理信息系統(tǒng)（MIS），實現(xiàn)了對業(yè)務交易和經營管理信息的一體化管理；在90年代初期陸續(xù)建立了決策支持系統(tǒng)（DSS），在對業(yè)務交易信息和經營管理一體化管理的基礎上實現(xiàn)了對信息分析、加工的集成；到了90年代中期，世界各國大型商業(yè)銀行先后花巨資開始建立能夠解決上述這些復雜問題的數(shù)據(jù)倉庫（BDW）體系。

。。數(shù)據(jù)倉庫技術的出現(xiàn)，使得銀行業(yè)可以實現(xiàn)對海量數(shù)據(jù)和集中分析處理，面向主題，如：顧客、貢獻度、風險度等，整合各類原有的信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)資源，在技術實現(xiàn)上支持CRM經營理念運用于實際。

。。（二）客戶已成為銀行至關重要的商業(yè)資源，實行以客戶為中心的戰(zhàn)略成為我國商業(yè)銀行的必然選擇

 。。我國金融市場供求格局已發(fā)生根本轉變，買方市場初步形成，國內銀行市場已被國有商業(yè)銀行及中小銀行初步分割完畢，規(guī)模效益不再突出、資產質量成為銀行的生命線。這使得商業(yè)銀行的經營策略逐漸朝壟斷行業(yè)、優(yōu)質客戶的方向傾斜�？蛻魻顩r決定著銀行的資產狀況，具有良好發(fā)展前途的優(yōu)質客戶是銀行優(yōu)質資產的源泉，客戶是銀行最重要的資源，銀行對客戶需求的滿足能力是銀行能否與客戶保持緊密聯(lián)系，獲得發(fā)展的關鍵所在。在這樣的情況下，越來越多的銀行開始認識并引進客戶關系管理系統(tǒng)，花更多的時間和精力了解客戶。一方面推出適合的金融產品，滿足客戶的需求；另一方面不斷地培育和挖掘客戶的潛在需求，開發(fā)新的業(yè)務產品來引導客戶的需求。

。。總體上講，從追求“規(guī)模效益”轉向挖掘“客戶效益”符合商業(yè)銀行的發(fā)展規(guī)律�，F(xiàn)代以客戶為中心的銀行競爭、發(fā)展戰(zhàn)略，不同于過去以網點和人際關系為主線對客戶不加選擇的競爭，而是借助信息技術工具，細分客戶價值，針對不同客戶群體進行市場定位，提供符合其需求的金融產品和服務，并著力穩(wěn)定發(fā)展高效益的客戶群，以期獲得“深度效益”。中國的商業(yè)銀行正在樹立客戶戰(zhàn)略，建立長期穩(wěn)定、科學管理的客戶關系，深度挖掘客戶資源的效益，大力開展以關系營銷為主的金融營銷、和以優(yōu)質文明服務為主的服務支持與吸引活動，實現(xiàn)銀行與客戶在價值利益上的“雙贏”。

。。（三）加入WTO使中國銀行業(yè)面對更為激烈的市場競爭，實施CRM刻不容緩

。。中國加入世界貿易組織，銀行業(yè)將在五年內逐步全面開放。在加入世貿組織當年，允許外國銀行向中資企業(yè)和居民個人辦理外幣業(yè)務。參加兩年后，允許外資銀行經營中資企業(yè)的人民幣業(yè)務。參加后5年，允許外資銀行辦理城鄉(xiāng)居民人民幣業(yè)務。從地域方面，外資銀行在入世后首先可以在四個城市，并最終在全國范圍內進行人民幣業(yè)務，即全面開放。中國銀行業(yè)入世后所面臨的是與目前絕非同一層次的競爭，將受客戶、競爭對手、潛在競爭對手、未來替代者、供應商、全球化、網絡化和監(jiān)管體制放松等多個驅動力的影響。而對客戶的影響不是簡單地指銀行客戶的市場份額增減，或者國內銀行業(yè)人才流失問題，而是指這個影響會慢慢造成目前高度監(jiān)管體制的放松、發(fā)生“脫媒”及“結構化跳躍”等體制性的變化，增加了競爭的激烈性和隱蔽性。因此我國商業(yè)銀行不應只停滯在表層的用戶競爭，而應注意國外銀行在用戶競爭背后的整個策略和內部管理。

 。。全球化的競爭格局迫使國內商業(yè)銀行不斷擴展業(yè)務范圍，加快業(yè)務創(chuàng)新速度，提高客戶服務質量。與國外銀行相比，國內銀行最大的差距在于服務，外資金融機構進入后，競爭首先就聚焦在高效益的客戶上。在客戶關系管理方面，國外已有近20年的歷史，西方商業(yè)銀行一直處于比較激烈的競爭狀態(tài)，在客戶服務方面積累了豐富的經驗。而國內商業(yè)銀行剛從計劃經濟時期轉變過來，對“以客戶為中心”的理解仍處于表面狀態(tài)，沒有深入了解客戶的需求，長期以來對客戶實行無差別服務策略，不能對真正的贏利客戶進行區(qū)別對待。雖然銀行的數(shù)據(jù)庫中積累了大量的客戶信息，但是缺乏一套行之有效的數(shù)據(jù)管理與分析系統(tǒng)，銀行的各種數(shù)據(jù)不能有效結合，形成了很多“信息孤島”，難以將各種客戶信息統(tǒng)一起來。因此，建立并發(fā)展CRM正是提升國內銀行業(yè)核心競爭力，解決上述問題的有效途徑，從金融業(yè)的開放時間表看，已刻不容緩。

二、CRM與我國商業(yè)銀行現(xiàn)行的管理理念相比，具有明顯的功能優(yōu)勢

 。。國內商業(yè)銀行現(xiàn)有的經營管理模式帶有計劃經濟的色彩，其特點是：一是縱向上按行政區(qū)劃及級別設置機構，而不是依據(jù)市場、客戶和效益設立機構；二是橫向上按照業(yè)務、產品分類設置部門，一個部門只負責為客戶提供一種或幾種產品與服務；三是經營體制上體現(xiàn)為“三級管理，一級經營”；四是人力資源管理套用政府行政級別，沒有建立有效的激勵約束機制；五是在業(yè)績考核上偏重規(guī)模的擴張，而忽視效益和質量的提高�，F(xiàn)有的管理模式和經營機制難以適應全新的金融競爭形勢，存在明顯的缺陷：其一，機構臃腫，管理層人員過于龐大，一線經營人員嚴重不足，精力不到位。其二，管理鏈條過長，對市場、客戶反應不靈敏，市場機遇把握能力差。其三，經營水平偏低，滿足不了客戶多層次的服務需求。其四，信息不溝通，同一地區(qū)，分支機構之間相互各自為政，多頭營銷，系統(tǒng)內爭奪客戶時有發(fā)生，形成不了整體合力，造成人、財、物浪費，加大經營成本。

 。。與現(xiàn)行的管理理念相比，CRM體現(xiàn)的是以客戶為中心的理念，推行扁平式的組織架構，有比較完整的資產負債管理、資本金管理、中間業(yè)務管理、金融新產品營銷等成熟的管理方式和運行機制，各項業(yè)務操作手冊化、規(guī)范化、標準化。從前臺業(yè)務經營到后臺各項管理都相應地推行與之相配套的業(yè)務操作制度與管理考核辦法，其優(yōu)勢表現(xiàn)為：一是管理鏈條縮短，管理層次減少，業(yè)務經營與管理的人員比例提高；二是集約化程度提高，資源配置更為合理，系統(tǒng)內部爭奪客戶造成的人力、財力、物力浪費減少；三是客戶服務綜合能力增強，與市場聯(lián)系更加緊密，對客戶需求反應更加迅速。從具體實施的角度看，其最重要的是建立一套完整的客戶信息系統(tǒng)，更側重于對“過程”、“客戶狀態(tài)”、“客戶滿意度”和“客戶成本”的管理，具有明顯的功能優(yōu)勢。

（一）“過程”管理

。。輕過程，重結果，是在目前國內銀行中普遍存在的問題。只要是能夠抓住“老鼠”，用什么辦法都可以。這種“本能驅動法”在一定的條件下會產生很大的激勵作用，但同時“重結果”的管理也帶來了很大的弊端。首先是無法形成一種標準的規(guī)范，不知道什么行為是對的，什么是不對的，既難以普及成功的經驗，同時也難以吸取失敗的教訓。因為“結果”管理是以“成敗”論英雄，久而久之會形成個人英雄主義，削弱團隊的作用。假如這個英雄跳槽的話，“結果”不僅沒有了，連過程的描述都沒有給銀行留下來。在CRM中，過程管理是非常重要的部分，過程決定結果。一般來講，CRM把過程分成四個階段：興趣需求搜集階段、方案設計階段、營銷階段和跟蹤階段。同時可將跟蹤計劃與業(yè)務計劃結合起來進行，把計劃分為日程表、周計劃和月計劃。日程表主要報告當天的事情進展如何；周計劃報告客戶的狀態(tài)有沒有改變；月計劃報告有沒有完成計劃。日、周、月三個階段的工作都是可以量化的，根據(jù)這些量化的數(shù)據(jù)可預測下個階段的工作。強調管“過程”，并不是說不管結果。在CRM的理念中，每一個結果都被視為是階段性的，這一階段的結果是下一階段的開始，周而復始，不斷循環(huán)。因而可以說，客戶關系管理只有分號，沒有句號。

（二）“客戶狀態(tài)”管理

。。除了管理過程以外，“客戶狀態(tài)”的分析與管理也很重要。借助于CRM能夠分析和了解處于動態(tài)過程中的客戶狀況，從而搞清楚不同客戶的利潤貢獻度，這樣才便于選擇應該供應何種產品給何種客戶，以便在合適的時間，通過合適的渠道去和客戶做交易。

。。澳大利亞的國民銀行是一家全球性的大銀行，它們每天會將所收集的客戶數(shù)據(jù)放到數(shù)據(jù)倉庫中，并且設定了一些智能分析機制，對客戶交易狀態(tài)進行管理，即對一些非正常的交易金額，即大額的提款和大額的存款進行專門的處理。一旦有客戶狀態(tài)異常的情況發(fā)生，數(shù)據(jù)倉庫會自動做出相關統(tǒng)計，并將統(tǒng)計的結果提交給營銷部門的人員，由營銷人員及時與客戶進行接觸，找出客戶狀態(tài)異常的原因。有一次這家銀行發(fā)現(xiàn)，一位77歲的老太太提款很多，了解原因之后得知老太太提款是要為女兒買房子，銀行就立即與老太太的女兒進行聯(lián)系，表示愿意為其提供買房貸款。結果是：a、老太太原來要從銀行提的款項又全部作為存款留在銀行；b、銀行為其女兒貸出了一筆貸款；c、其女兒也將自己在其他銀行的存款轉存到這家銀行里。一舉三得，共同受益。

（三）“客戶滿意度”管理

。。客戶滿意度已經成為眾所關注的問題，客戶滿意度有兩種含義：即行為意義上的客戶滿意度和經濟意義上的客戶滿意度。從行為角度來講，滿意度是客戶經過長期沉淀而形成的情感需求，它是客戶在歷次交易活動中狀態(tài)的積累。CRM最重要的是建立一套完整的客戶信息系統(tǒng)，通過對過程的管理，隨時了解客戶的狀態(tài)。因而有人提出銀行必須像管理其它資產一樣對客戶進行管理，做到像了解銀行業(yè)務品種一樣了解客戶，像了解資金變化一樣了解客戶的變化，這其中的道理是顯而易見的。透過CRM可以清楚掌握客戶的狀態(tài)和特征，避開傳統(tǒng)管理帶來的經營誤區(qū)：一是由于CRM提供了數(shù)據(jù)分析，可以使銀行能夠找到自己的目標客戶，避免到處撒網導致資源浪費；二是在有限資源的條件下，更多地關注那些讓銀行贏利的客戶，必要時應剔除一些服務成本太高的顧客；三是CRM可以幫助銀行整理出最忠誠的客戶行為標準。營銷人員就可以以此去尋找新的客戶。CRM專家的研究結果表明，行業(yè)競爭的狀況對客戶滿意與客戶忠誠之間關系影響極大，在高度競爭的行業(yè)中，完全滿意的客戶遠比滿意的客戶忠誠。只要客戶滿意程度稍稍下降一點，客戶忠誠的可能性就會急劇下降。這表明，要培育客戶的忠誠，商業(yè)銀行必須盡力使客戶完全滿意。

（四）“客戶成本”管理

。。CRM使企業(yè)第一次可以真正準確地預測客戶服務的成本，估算出每一元錢的回報。企業(yè)可以清楚地知道每一客戶能產生多少業(yè)務，可能購買什么以及答復他們的電話成本是多少。這使得企業(yè)可以根據(jù)每一客戶創(chuàng)造贏利的潛能提供相應水平的服務。傳統(tǒng)的理念認為，“客戶就是上帝”，而CRM的理念認為，“客戶并非都是上帝”。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，有相當比例的客戶是會讓銀行產生虧損，例如，服務費用過高的客戶，形成呆賬、死賬的客戶，帶來訴訟的客戶等等。在有些銀行，其20%客戶帶來的利潤，又被20-30%的客戶形成的虧損吃掉了。亞特蘭大咨詢公司的調查估計，一家商業(yè)銀行最高層的20%客戶帶來的收入是其所花費用的6倍以上，而最底層的20%客戶所花費的成本卻是他們帶來收入的3—4倍。

三、實施CRM將為中國商業(yè)銀行帶來全新的經營理念與綜合效益

 。。CRM為商業(yè)銀行帶來了Internet時代生存和發(fā)展的管理制度和技術手段，為商業(yè)銀行成功實現(xiàn)電子化轉型提供了基礎動力。利用CRM系統(tǒng)，商業(yè)銀行可以在交易實現(xiàn)、客戶服務、市場競爭和支持方面形成彼此協(xié)調的全新的關系實體，通過觀察、分析客戶行為及其對企業(yè)利潤的影響，使銀企關系和銀行贏利得到最大優(yōu)化，從而為銀行帶來持續(xù)的競爭優(yōu)勢，它給國內商業(yè)銀行業(yè)帶來的影響將是全方位的。

（一）CRM為我國商業(yè)銀行帶來的變革

。。1、全新的客戶服務體系。不論是電話銀行、客戶終端，還是傳統(tǒng)的柜臺服務，以往的銀行服務系統(tǒng)基本上是“散兵作戰(zhàn)”式的，難以發(fā)揮整體服務效益。CRM是在整合業(yè)務交易、客戶服務支持和市場營銷各個環(huán)節(jié)的基礎上提供的綜合服務平臺，它能充分保證服務的效率和質量。在服務方式上，CRM提供７×２４不間斷的服務，提供人工、電話、網絡的多種媒體服務方式；在服務內容上，CRM幾乎涵蓋除現(xiàn)金交易外的所有零售業(yè)務領域；在服務效率上，CRM整合了銀行的所有服務資源，對客戶的響應時間大大縮短，客戶的要求也能在“一站”得到解決；在服務層次上，CRM能搜集、追蹤和分析每一個客戶，通過對客戶的充分了解和準確把握，提供“量體裁衣”式的貼心服務，把服務升華到個性化和情感化的層次。

。。2、科學的市場營銷策略。CRM使用數(shù)據(jù)倉庫技術，通過對來自各個渠道的數(shù)據(jù)進行整合、挖掘、分析和處理，形成豐富的客戶信息和市場信息。每一次客戶交易和服務的過程，客戶都留下了珍貴的有關消費偏好、經濟狀況以及對銀行盈利的貢獻等方面信息，銀行由此可確定自己的目標市場，制定合適的營銷手段和方式，進行科學的營銷活動。

。。3、更低的服務和營銷成本。主要體現(xiàn)在三方面：一是CRM對銀行服務流程和營銷體系進行了整合和重新設計，減少了不必要環(huán)節(jié)，減少了資源浪費；二是CRM在知己知彼的情況下實現(xiàn)有的放矢，避免了傳統(tǒng)方式下營銷人員盲目推銷、廣告宣傳鋪天蓋地的低效益的營銷活動；三是可以把最重要的資源集中到最有需要最有潛力的重點客戶上，為合適的客戶提供合適的金融品種，抓住黃金客戶進行重點營銷，獲得事半功倍的效益。

（二）我國商業(yè)銀行實施CRM的經濟效益

。。1、提高客戶保留率。研究表明客戶滿意度與客戶保留率是正相關的。與客戶保持一種長期的關系（即培養(yǎng)老客戶）是企業(yè)保持利潤增長的“法寶”，商業(yè)銀行也不例外，因為老客戶具有很高的利潤貢獻率，保留老客戶的成本要遠遠低于獲取新客戶的成本，而且客戶保留的時間越長，產品營銷的成功率越高。擁有較好的客戶關系，企業(yè)就很容易與客戶進行雙向溝通，這樣就可以及時把握客戶的需求，從而才能夠實時響應客戶的需求、滿足客戶的需求。在本質上，CRM就是為了處理好客戶關系，讓客戶更容易與銀行進行交易。銀行應當知道客戶的渠道偏好，應當知道不同的客戶細分，應當能夠預測客戶流失的可能性；并能夠分析客戶忠誠度、客戶利潤貢獻率、渠道效率和利潤率等。

。。2、優(yōu)化銀行市場價值鏈條。首先，CRM將使銀行確立以客戶為中心的經營理念，從戰(zhàn)略上到管理上、經營上都圍繞更好的把握客戶和市場需求、提高客戶滿意度和忠誠度來運作；其次，將全方位的擴大銀行經營活動的范圍，提供實時創(chuàng)新的金融產品，提高市場占比和效益深度；再次，將使原本“各自為戰(zhàn)”的銀行服務、營銷、管理人員等真正圍繞市場協(xié)調合作，提供一個使銀行各業(yè)務部門共享信息的自動化工作平臺，降低運營成本，規(guī)避經營風險，達到保留現(xiàn)有客戶和發(fā)掘潛在客戶并提高銀行盈利能力的目的。

 。。3、整合商業(yè)銀行內部的金融資源體系。完整的CRM在銀行資源配置中將發(fā)揮承前啟后的作用。向前它可以朝與客戶全面聯(lián)系的渠道伸展，綜合傳統(tǒng)的電話銀行、自助設備、網點機構及網絡銀行等，構架起動態(tài)的銀行服務前端體系；向后它能滲透到銀行管理、產品設計、計劃財務、人力資源等職能部門，整合MIS、DSS、BI等系統(tǒng)，使銀行的信息流和物質流高效順暢地運行，為全行各級、各類經營管理決策人員和業(yè)務管理人員提供全方位的決策和管理信息支持服務，將有利于在市場、質量、效益、成本、改革等方面提高和加深對銀行業(yè)務的理解和認識，并將有效提高商業(yè)銀行經營管理決策的科學性和管理效率，實現(xiàn)銀行運營效率的全面提高和業(yè)務處理流程的自動化。

。。4、整合業(yè)務，再造流程，提高商業(yè)銀行核心競爭能力。銀行核心競爭力（Core-Competence），是指支撐銀行可持續(xù)性競爭優(yōu)勢的開發(fā)獨特產品、創(chuàng)造獨特營銷手段的能力，是銀行在特定經營環(huán)境中的競爭能力和競爭優(yōu)勢的合力。實施CRM將為銀行帶來先進的發(fā)展戰(zhàn)略和經營理念，優(yōu)化其組織體系和職能架構，形成銀行高效運行的管理系統(tǒng)和交流通暢的信息系統(tǒng)，加強其開發(fā)、創(chuàng)新和營銷金融產品的能力，提升信息化、電子化建設水平和全員的知識、技術和工作能力。通過對現(xiàn)行各項業(yè)務進行合理、有效、深層次的整合，解決目前業(yè)務管理與業(yè)務操作相脫節(jié)的矛盾，全方位、多角度重新審視傳統(tǒng)業(yè)務的處理過程和運作方式，以客戶為中心，以市場為導向，綜合研究，統(tǒng)籌規(guī)劃，精心設計，從根本上改造、創(chuàng)新、重組業(yè)務流程，把傳統(tǒng)業(yè)務的審查重點與決策重點定位于流程，實現(xiàn)由面向職能管理到面向流程管理的轉變，從而為培育和打造銀行的核心競爭能力提供最有力的保障。

（三）我國商業(yè)銀行實施CRM的社會效益

。。1、將為我國金融領域進行CRM建設開辟道路及提供經驗。目前，金融業(yè)集成化、系統(tǒng)化、網絡化的客戶關系管理系統(tǒng)還沒有成功范例，商業(yè)銀行在這方面的實踐將為后來者提供寶貴的經驗，有利于推動我國金融管理現(xiàn)代化、科學化進程。

。。2、將使國內商業(yè)銀行更有能力向社會客戶提供高品質、高效率、全方位的金融服務，為推動社會經濟發(fā)展和提高人民生活質量起到積極作用。

。。3、商業(yè)銀行CRM作為國家信息系統(tǒng)的一個分系統(tǒng)，建成使用后，能提供更全面、及時、準確的金融信息，有利于國家進行科學的宏觀調控和決策。

第三章 國內商業(yè)銀行實施CRM的

一、導入CRM前需具備的基礎條件已大致具備

。。客戶關系管理源于美國，是美國企業(yè)界隨著計算機、通訊技術、以及網絡的應用而創(chuàng)造形成的一種管理理念和技術。盡管商業(yè)銀行也是企業(yè)，但它畢竟是經營特殊商品（貨幣）的特殊企業(yè)，它的管理機制與運作模式和普通企業(yè)有很大差別，將源于一般企業(yè)的CRM管理理念與技術導入國內銀行業(yè)，必須首先具備以下基本條件。

（一）以客戶為中心的業(yè)務流程和組織架構初步形成

。。我國商業(yè)銀行經歷了從以產品為中心、以市場為中心的發(fā)展過程，正在逐步過渡到以客戶為中心。為此，各家商業(yè)銀行均在加快內部改革步伐，通過管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、產品創(chuàng)新來提高服務質量和管理水平，搭建以客戶為中心的業(yè)務流程和組織架構。一是調整業(yè)務結構，從單一的以信貸業(yè)務為核心向以綜合金融服務為核心轉變；二是重組業(yè)務流程，按照以客戶為中心的經營理念調整業(yè)務流程，簡化客戶申辦手續(xù)，提高服務質量；三是改革內設機構，按照客戶的屬性劃分職能機構，國內大部分商業(yè)銀行的內設機構已基本與國外商業(yè)銀行一致，主要有零售業(yè)務部、公司業(yè)務部、機構業(yè)務部等，分別針對不同類型的客戶展開市場調研、產品營銷、跟蹤服務。以客戶為中心的業(yè)務流程和組織架構已經初步形成。

（二）銀行業(yè)務的信息化與網絡化基本完成

。。目前，銀行的各種信息廣泛而又零散地分布在銀行的各種業(yè)務系統(tǒng)，如信貸業(yè)務系統(tǒng)、會計業(yè)務系統(tǒng)甚至稽核業(yè)務系統(tǒng)中，分別由不同的機構和不同層次的人員所掌握，因而具有極其分散的特點。要把這些分散的大量信息集中起來進行有機利用和深度加工，依靠手工操作是不可能的，因此銀行業(yè)務的信息化與網絡化是一個前提條件。要通過對現(xiàn)有各種互相分割、無法共享的系統(tǒng)如賬務處理系統(tǒng)、信貸臺帳系統(tǒng)、市場調查系統(tǒng)等進行有機整合，形成一個統(tǒng)一的信息化系統(tǒng)，可以通過各種轉化方式對以各種方式存在的信息進行數(shù)字化加工，形成數(shù)字化、標準化、系統(tǒng)化的信息。

。。信息技術的飛速發(fā)展深刻影響著商業(yè)銀行的運作模式，國內支持CRM實施的技術條件基本具備。雖然我國銀行業(yè)信息化建設業(yè)務起步較晚，在20世紀80年代后期才開始醞釀出現(xiàn)，但隨著改革開放和國家信息化建設步伐的加快，我國銀行信息化建設從無到有、從小到大、從單項業(yè)務到綜合業(yè)務，已有較完整的前臺業(yè)務處理系統(tǒng)。雖然我們尚缺乏強大的后臺支持管理系統(tǒng)以支持中國商業(yè)銀行實行全面管理集中、全面成本控制、全面風險防范、全面客戶服務等，但支撐業(yè)務流程再造，實施客戶關系管理的IT層面的基本條件已經具備。一是各大銀行已經基本完成了新一代綜合業(yè)務的投產，前臺經營實現(xiàn)了業(yè)務綜合化、手段電子化、核算標準化，數(shù)據(jù)質量得到了保證；二是數(shù)據(jù)大集中工程已近尾聲，各行均在建立全國性的數(shù)據(jù)中心，實施數(shù)據(jù)大集中工程，為集約化經營與管理創(chuàng)造了條件；三是全國性的網絡系統(tǒng)已經建立，數(shù)據(jù)的高速通訊與交換能力日益提高；四是科技隊伍不斷壯大，科技管理水平不斷提高。

（三）構建數(shù)據(jù)倉庫整合客戶信息的能力已經具備

。。現(xiàn)階段，國內大部分商業(yè)銀行的數(shù)據(jù)要么以賬戶為核心，要么以產品為核心，是大量極其分散、相互分割的信息，這使得大量極具價值的信息被閑置、埋沒和浪費，無法發(fā)揮其有效作用。銀行通過數(shù)據(jù)倉庫的構建，可以把這些以賬戶為核心或以產品為核心的數(shù)據(jù)按照統(tǒng)一的規(guī)則進行清洗、轉換，充分地加以利用，形成以客戶為核心、全面集成顧客信息的數(shù)據(jù)。

　　目前，已有部分商業(yè)銀行開始著手數(shù)據(jù)倉庫的構建，并取得了一定的成功。如招商銀行利用客戶信用卡號全面集成客戶信息，取得了“一卡通”的巨大成功，之后招商銀行又推出了“一網通”，效果同樣明顯。工商銀行也已啟動數(shù)據(jù)倉庫項目，并開始了個人客戶關系管理（PCRM）與法人客戶關系管理（CCRM）兩個主題的系統(tǒng)研發(fā)與運用。這表明我國商業(yè)銀行已經具備了將信息技術運用于客戶服務與產品創(chuàng)新的能力。

（四）多渠道的客戶交互服務系統(tǒng)正在不斷完善

　　據(jù)國外有關專家分析，通過各種不同形式提供的銀行服務，其成本具有天壤之別。從目前國內的實際情況看，建立一種融傳統(tǒng)柜臺服務方式、電話銀行、自助銀行和網絡銀行為一體的多渠道客戶交互服務系統(tǒng)，既可以適應當前的市場實際情況，又可以達到削減成本的目的，還可以實現(xiàn)在為客戶提供全方位服務的同時完成對客戶的相關信息的收集、加工等目標，可謂一舉多得。

　　自招商銀行在國內首先推出網上銀行，國內各家商業(yè)銀行紛紛投產網上銀行、電話銀行、手機銀行。這不僅豐富了銀行產品的分銷渠道，在結算、支付和查詢等方面成為對傳統(tǒng)銀行的一種補充，而且建立了交互式的客戶服務系統(tǒng)，并隨著技術的提升與管理的成熟不斷完善。為實施CRM戰(zhàn)略打下了良好的基礎。 總之，中國商業(yè)銀行業(yè)已經認識到現(xiàn)實中實施CRM戰(zhàn)略的必要，正在深化改革，加快金融信息化建設，全面實現(xiàn)銀行業(yè)務的信息化與網絡化，構建數(shù)據(jù)倉庫，為成功實施CRM做好基礎性鋪墊工作，并積極主動地開展CRM的實踐。

二、CRM系統(tǒng)研發(fā)成功的條件與要求

　　要想使CRM實施成功，僅具備了實施CRM的基礎條件還是不夠的，它必須有一個CRM的信息系統(tǒng)軟件支持，這個CRM系統(tǒng)的研發(fā)成功還必須在以下幾方面予以關注。

（一）高層領導的支持

　　與傳統(tǒng)業(yè)務系統(tǒng)不同，CRM是面向管理決策層應用的，必須有系統(tǒng)自身的最終用戶——企業(yè)決策層的參與。CRM應用本身并不是業(yè)務流程的再現(xiàn)，而是基于數(shù)據(jù)分析的管理模式的體現(xiàn)。在這個層次上，CRM對于企業(yè)決策層的意義首先不是信息技術和產品上的，而是企業(yè)經營管理模式上的。總的來講，成功的CRM項目都有一個行政上的項目支持者，他應該有足夠的權威，其人選最好是行長助理或者更高一層的領導者。高層領導的主要作用體現(xiàn)在三個方面。首先，他是一個設計師，為CRM項目設定明確的目標，如提高存款市場占比20%、提高利潤1%、減少費用支出1/3、加快中間業(yè)務發(fā)展速度一倍等。其次，他是一個推動者，意識到目標的設定是從上到下的，然而達到這個目標則要從底層做起。他向項目團隊提供為達到設定目標提供解決方案所必需的時間、財力和其他資源，接著努力為實施這種策略爭取資金、人力等。最后，他是一個宣傳員，要確保行內上下認識到實施這一工程對本行生存的重要性，并在項目出現(xiàn)問題時，應激勵員工主動解決這個問題，而不是抱怨猶豫。

　　這樣的一個高層領導對CRM的順利實施至關重要。沒有他的支持，前期的研究、規(guī)劃也許會完成，會完成一些小流程的重新設計，可能會購買技術和設備，但銀行出現(xiàn)有意義的改進的可能性很低。CRM更多地是關于營銷、服務和管理的優(yōu)化，而不僅僅是關于營銷、服務和管理的自動化。當CRM涉及到跨業(yè)務部門的業(yè)務時，為了保證全行范圍的改進，這樣的一個行政領導的支持是必須的。

（二）專注于流程的優(yōu)化

　　有一些CRM項目組一開始就把注意力放在技術上，這是一個錯誤。實際上，成功的CRM應用不僅僅是一個技術系統(tǒng)的應用，而且是一個全新的服務流程和客戶關系管理理念的重塑，指望原有組織結構和服務體系不作任何變革，意圖花錢購買一個CRM系統(tǒng)就可取得科學的客戶關系管理效益，這是非常幼稚可笑的空想，巨額的投資只會落入“有去無回”的“黑洞”。因此，實施CRM的第一件事就是去研究銀行現(xiàn)有的服務系統(tǒng)和市場營銷機構，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有流程的問題，分析其原因，找出通過實施CRM后能得到改進的方法。

（三）極大地重視人的因素

　　CRM的實施離不開組織良好的團隊。在具有了高層領導的支持以后，項目組應該在四個方面有較強的能力，一是企業(yè)業(yè)務流程的重組，因為CRM并不是使得在每個業(yè)務環(huán)節(jié)上都提高5%，而是使得在某幾個環(huán)節(jié)上獲得巨大的提高。這需要銀行對其流程的關鍵部分自愿進行改造，這需要小組中有對銀行現(xiàn)狀不滿意的人，他們會研究企業(yè)的流程為什么是這樣的，并在合適的時間和合適的地方對流程進行改變。二是系統(tǒng)的客戶化，不論最終選擇了哪種解決方案，一定程度的客戶化工作經常是需要的。作為一個新興的市場，大部分CRM產品都應用了最新的技術。應該根據(jù)具體的工作流程對CRM工具進行修改，這對獲得最終用戶的接受是很關鍵的，它需要對系統(tǒng)的設計環(huán)境很熟悉的人加入CRM的實施團隊。系統(tǒng)的集成化因素也很重要，特別對計劃支持移動用戶的商業(yè)銀行更是如此。三是對IT部門的要求，如網絡大小的合理設計、對用戶桌面工具的提供和支持、數(shù)據(jù)同步化策略等。四是實施CRM系統(tǒng)需要用戶改變工作的方式，這需要實施小組具有改變管理方式的技能，它對于幫助用戶適應和接受新的業(yè)務流程是很重要的。 在項目規(guī)劃時，業(yè)務流程重組的人的因素經常被忽視，并不是因為沒有認識到人的重要性，而是因為對如何解決這個問題不甚明了。成功的CRM項目經常提到的策略是讓用戶參與，為了尋求用戶對CRM項目的支持，一個半導體制造商在項目的早期就選定了項目首先實施的部門，并且所有的關鍵實施過程都邀請該部門的九個銷售人員參加。這些現(xiàn)場銷售員初步給出了他們所發(fā)現(xiàn)的當前銷售和服務方式方面的問題，參加了與四個CRM軟件商進行的半天會議，參與了與信息系統(tǒng)部門所進行的關于應用程序設計的聯(lián)席會議，對系統(tǒng)的屏幕布局和流程圖設計提出了自己的建議。這樣，項目從始至終都有用戶的參與，實際上成了用戶負責的項目，他們對項目的成功承擔著自己的責任。

　　從上面的例子中可以看出，重視業(yè)務流程重組中人的因素對項目的成功是很重要的，如果系統(tǒng)的最終用戶對系統(tǒng)不持積極態(tài)度的話，那些有最新、最有力的技術支持的最合理的業(yè)務流程也可能會產生不理想的結果。

（四）分步實施

　　在項目規(guī)劃時，具有三至五年的遠景很重要，成功的CRM項目通常把這個遠景劃分成幾個可操作的階段。畢其功于一役，給企業(yè)帶來的沖擊太大，往往欲速則不達。通過流程分析，可以識別業(yè)務流程重組的一些可以著手的領域，但要確定實施優(yōu)先級，每次只解決幾個領域。例如，一家商業(yè)銀行在實施CRM時，通過分析發(fā)現(xiàn)對個人客戶的業(yè)務管理與客戶分析是潛在回報最大的一個主題，就首先對個人用戶開辦的業(yè)務流程（sub-process）首先進行重組。這樣只需幾個月就能教會用戶使用一個CRM的工具。通過使用新系統(tǒng)和改造后的流程，營銷人員能在系統(tǒng)投入使用后的4個月內就大幅減化了用戶辦理業(yè)務的手續(xù)，提高服務質量與效率，僅此一項獲得的儲蓄存款的市場份額增長所產生的回報就已經超過了軟硬件和客戶化所花的費用。

（五）系統(tǒng)的整合

　　系統(tǒng)各個部分的集成對CRM的成功也很重要。CRM的效率和有效性的獲得有一個過程，它們依次是：終端用戶效率的提高、終端用戶有效性的提高、團隊有效性的提高、企業(yè)有效性的提高、企業(yè)間有效性的提高。

　　實踐證明，為了獲得用戶對項目的支持，CRM小組首先要解決終端用戶問題，初始重點是營銷、服務和管理流程所存在的問題。如果用戶對計算機不熟悉，CRM項目小組首先要提高用戶個人的效率，使用戶對計算機和網絡熟悉起來。CRM項目整合提高的過程中，關鍵在于準確地評估銀行當前狀況、所處位置，然后以此為出發(fā)點，一步一步地開始建設。

（六）重視咨詢公司的作用

　　CRM項目作為一項大型的企業(yè)管理軟件項目，實施難度大，由于國內企業(yè)在IT建設上缺乏經驗及業(yè)務人才，導致項目實施具備相當?shù)娘L險性。成功的CRM項目實施離不開專業(yè)的咨詢公司參與。有實力的咨詢公司一般還擁有一套較為完善的項目實施方法論及經過常年建設的項目實施案例庫與知識庫，這些都是一般的企業(yè)所不具備的，是CRM項目成功實施的有力保證。咨詢公司作為CRM廠商與應用企業(yè)之間的橋梁，不僅對廠商商在推出軟件產品之后的進一步發(fā)展起推動作用，而且對于CRM產品能夠在企業(yè)進行成功應用，從而實現(xiàn)企業(yè)管理規(guī)范化與現(xiàn)代化也是非常必要的。另外，咨詢顧問一般會站在第三方的立場，保持自身的公正性，在協(xié)助企業(yè)進行產品選型時本著公正與客觀的原則，不會偏好與某一個廠商的產品，而是從企業(yè)實際需求的立場上完成。CRM項目實施過程中，專業(yè)咨詢顧問人員的主要工作內容一般包括：準確把握和描述企業(yè)應用需求；為企業(yè)制定合理的技術解決方案；輔助企業(yè)選擇合適的應用軟件；輔助軟件在企業(yè)的安裝、調試和系統(tǒng)集成；對企業(yè)原有業(yè)務處理流程進行重組，制定規(guī)范合理的新的業(yè)務處理流程；結合軟件功能和新的業(yè)務處理流程，組織軟件實施過程；組織用戶培訓；負責應用軟件系統(tǒng)在企業(yè)進入正常運轉；根據(jù)應用軟件，為企業(yè)編制衡量管理績效的數(shù)據(jù)監(jiān)控體系和內部管理報表體系；為企業(yè)編制決策數(shù)據(jù)體系和決策數(shù)據(jù)分析方法；輔助企業(yè)建立計算機信息系統(tǒng)的管理制度；負責系統(tǒng)正常運行后的運行審查等。

三、國外商業(yè)銀行成功應用CRM的案例為國內商業(yè)銀行導入CRM提供了有價值的參考經驗

　　美洲銀行的數(shù)據(jù)倉庫型客戶關系管理系統(tǒng)是美國銀行業(yè)中開發(fā)比較成功的一種數(shù)據(jù)倉庫型客戶關系管理系統(tǒng)。美洲銀行以美國西海岸為中心，擁有約2000家營業(yè)店鋪和7000多臺ATM，為 1100多萬客戶提供服務，每日業(yè)務處理量達1600萬件以上, ATM的每日交易件數(shù)約為2600萬件。美洲銀行擁有北美最大的客戶信息數(shù)據(jù)。1996年，美洲銀行的信息技術投資達到13.8億美元，同年的信息技術年經費達80億美元。美洲銀行的數(shù)據(jù)倉庫型客戶關系管理系統(tǒng)，分批發(fā)業(yè)務與零售業(yè)務兩個體系。

（一）美洲銀行數(shù)據(jù)倉庫型客戶信息管理系統(tǒng)的主要內容

　　美洲銀行引進數(shù)據(jù)倉庫型客戶關系管理系統(tǒng)后，在數(shù)據(jù)處理上可以更低的成本、更綜合的方式分析出有用的信息。比如，以前需要6個多小時、3制多美元的費用才能檢索出的信息，現(xiàn)在只要幾分鐘時間和20多美元的費用就可以實現(xiàn)。同時，以前不容易實現(xiàn)的一些分析中事項也可以很有效地實現(xiàn)。如：在各客戶的收益性分析中各顧客的交易成本的分析、ATM及柜臺的平均交易成本，以及客戶的交易次數(shù)等，現(xiàn)在利用數(shù)據(jù)倉庫型客戶關系管理系統(tǒng)可以很容易實現(xiàn)。

　　1997年,美洲銀行在行內設置100多處數(shù)據(jù)倉庫型客戶關系管理系統(tǒng)的利用終端，1500多職員有權使用這些終端。這些有權使用數(shù)據(jù)倉庫型客戶關系管理系統(tǒng)的職員，每天平均檢索3000件以上的信息，面向全行數(shù)千職員提出各種報告。

　　美洲銀行數(shù)據(jù)倉庫型客戶關系管理系統(tǒng)的文件由5000個表及50000個欄目構成，由40多個子系統(tǒng)來供給源數(shù)據(jù)。系統(tǒng)可以在線提供13個月的時間序列數(shù)據(jù)。若需要以前的數(shù)據(jù)則通過復讀磁盤記錄可以恢復。

（二）美洲銀行數(shù)據(jù)倉庫型客戶關系管理系統(tǒng)的開發(fā)應用

　　1996年,美洲銀行開發(fā)出稱之為Sale Net的應用軟件并配置到各營業(yè)店鋪。Sa1e Net是用Visual Basic開發(fā)的,具有10個畫面采取對話形式檢索的，目的在于選擇銷售Home Equity Loan顧客對象、分析顧客特性，以及可以及時反饋傳輸數(shù)據(jù)的軟件系統(tǒng)。

　　美洲銀行利用Sale Net更有效地選擇了顧客。與導入Sale Net前的1996年 9月相比，直接向顧客發(fā)送郵件減少40%，反應率達97%，貸款成功率達21%，新貸款4500萬美元。隨著Sale Net的推廣，1996年美洲銀行面向個人融資總件數(shù)中，65%是借助數(shù)據(jù)倉庫型客戶關系管理系統(tǒng)挖掘分析的信息，通過電話直接推銷而成功的。

　　隨后，美洲銀行逐漸向數(shù)據(jù)倉庫型客戶關系管理系統(tǒng)與電話銀行相結合，向每天、甚至每時更新數(shù)據(jù)，深入發(fā)掘數(shù)據(jù)倉庫型客戶關系管理系統(tǒng)潛力的方向發(fā)展。

（三）美洲銀行數(shù)據(jù)倉庫型客戶關系管理系統(tǒng)成功應用的原因

　　分析美洲銀行的成功原因，主要有：

　　1、將數(shù)據(jù)倉庫技術運用于CRM研發(fā)，不僅提高了系統(tǒng)的穩(wěn)定性與時效性，而且提升了各類信息的綜合利用率。數(shù)據(jù)倉庫技術最大的優(yōu)勢就在于它的集成性、面向主題和數(shù)據(jù)挖掘能力，美洲銀行的客戶關系管理系統(tǒng)采用了數(shù)據(jù)倉庫技術，使得系統(tǒng)的響應時間加快、成本費用下降、信息價值提高。

　　2、注重人的因素，全員的參與使全行上下均能聚焦客戶服務。行內上千名員工成為系統(tǒng)的用戶，每天查詢大量的客戶信息，有針對性地選擇目標客戶進行營銷，大部分的成功案例均是借助數(shù)據(jù)倉庫型客戶關系管理系統(tǒng)挖掘分析的信息。這使得全行上下都認可以客戶為中心的經營策略，接受CRM的理念與系統(tǒng)，并運用于實踐，體會CRM所帶來的效益。

　　3、分階段實施，由一個主題應用開始逐步展開。對CRM實施采取分步實施，在確定了實施的業(yè)務內容與需要的信息來源后，按照零售與 批發(fā)這種類型的客戶分別開發(fā)系統(tǒng)，并在功能實現(xiàn)上逐步延伸，分階段進行。

第四章 我國商業(yè)銀行實施CRM的障礙及應對策略

　 一、我國商業(yè)銀行實施CRM的障礙

　　盡管目前CRM市場正處于高速發(fā)展時期，但美國Accenture公司于2002年7月2日發(fā)表的企業(yè)引進CRM系統(tǒng)的調查顯示：很多的企業(yè)管理人員對CRM系統(tǒng)表示不滿，將CRM不能很好地發(fā)揮作用的主要原因歸結為計劃執(zhí)行不完善，“計劃目標與實際執(zhí)行之間存在差距”以及“在多數(shù)CRM項目中，重點被放在特定的工具和技術上，而與客戶間的關系價值的增加這一最終目標反而被放在了次要的位置”。國內的調查結果也表現(xiàn)出CRM的實施還有很多需要完善與改進的方面。由此可見，CRM是一把“雙刃劍”，高收益與高風險并存。中國商業(yè)銀行要想成功實施CRM，必須做好充分的準備。

（一）經營理念方面

　　CRM要真正有效發(fā)揮作用，需要銀行業(yè)更深層次的轉變，包括人的觀念、思維方式的轉變。CRM體現(xiàn)的是新經濟條件下銀行再造的一個核心理念，是銀行的各個環(huán)節(jié)都向以客戶為中心轉變，因而必須將CRM上升到戰(zhàn)略高度來看待。CRM戰(zhàn)略是指企業(yè)為了優(yōu)化管理客戶資源、最大化客戶價值而制定的受到管理的、并得到信息技術支撐的長遠規(guī)劃和長遠目標。之所以我們要把CRM上升到戰(zhàn)略高度，是因為CRM將會帶來新一輪的管理變革，將會對企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)具有很大的推動作用。一個客戶戰(zhàn)略必須要能夠回答：客戶是誰？客戶想要什么？客戶如何被管理？這種理解將能夠確�？蛻羧罕蛔鳛橐环N客戶組合來管理，而不是簡單作為營銷活動的對象。國內銀行業(yè)必須意識到作為一個企業(yè)戰(zhàn)略，CRM將要“管理變革”而不是“變革管理”。

　　作為一套完整的系統(tǒng)化方案，CRM對于銀行業(yè)提出了諸多要求。這些要求反映出目前國內銀行業(yè)的一系列亟待解決的弊病。如：網絡銀行在實施過程中，客戶普遍抱怨有種種不合理、不便利的技術設定與服務手段，反映了這些網絡銀行在骨子里仍然是“銀行導向”的，距離CRM所要求的真正的“客戶導向”仍然相距甚遠。與此同時，一些銀行雖然也提倡差別化服務，但其核心理念是以銀行賬戶、客戶交易額度而非客戶類型為標準來區(qū)別服務手段和內容的，這就無疑使一些小額儲戶頓生歧視感。凡此種種不僅與CRM的理念格格不入，而且無疑極大地削弱了銀行的核心競爭力并導致潛在客戶的大量流失。CRM要求我們實現(xiàn)對于真正的目標客戶群的辨識、服務和價值挖掘應用，要求銀行建立起全新的業(yè)務流程、組織構架與績效評估標準，要求客戶經理擔負起開發(fā)大客戶、挖掘大客戶職責與使命，最終提高客戶對銀行的忠誠度。無論從哪一個角度來看，經營理念的局限都將影響CRM的實施與成功應用。

（二）經營管理體制方面

　　目前國內商業(yè)銀行普遍存在的管理層次多、職責不清、效率低下的組織結構方式無法滿足銀行實行以客戶為中心的經營理念，只有根據(jù)業(yè)務發(fā)展的要求對組織結構進行扁平化整合，按市場細分后的不同客戶群來重組新的內部職能部門，將相關的市場、銷售及服務等功能整合到一個部門內，從組織實施上保證以客戶為中心的經營理念得以貫徹落實。

　　國內商業(yè)銀行在機構設置及其職能分配上仍存在著諸多問題。一是管理層次多，且每個層次都具有一定的管理、決策職能，造成經營管理職能重疊、政策傳導環(huán)節(jié)增多、信息失真或丟失，使得銀行對市場的反應、決策能力下降。管理層次增多也勢必造成管理幅度偏小，客觀上造成不同區(qū)域間銀行政策、服務、風險控制等難以統(tǒng)一。二是內設機構職能交錯。國有商業(yè)銀行的內設機構實行直線職能制，即以產品部門為直線部門，參謀部門為決策支持部門。每個產品部門必須直接面對市場，造成業(yè)務塊塊分割，使得銀行內部資源難以充分利用。三是職權關系不明確，主要表現(xiàn)為：目標任務層層分解下達，但對于諸如最優(yōu)質客戶的讓利權限、目標市場未占領應付的責任等問題未能以制度的形式予以確定；層層授權，但卻實行以機構級別而不是以客戶級別或管理能力為依據(jù)的授權管理制度，基層行難以因地制宜服務優(yōu)質客戶；多頭指揮，每個產品部門都可以對下級行業(yè)務進行指導，客戶難以全面把握銀行經營意向和合作誠意，也導致銀行在競爭中難以形成整體合力。四是國內商業(yè)銀行大多沒有很好地集成內部的信息來源渠道，從而導致客戶信息從不同的渠道進入銀行內部，互相之間常有很大出入，難以據(jù)此成功作出決策。 CRM應用成功的前提取決于BPR（業(yè)務流程重組）過程。傳統(tǒng)的垂直式管理方式是國內銀行業(yè)普遍效率低下、弊病叢生的一個根源，行長統(tǒng)一領導下的管理部門只需對上面負責，彼此之間缺乏協(xié)作與溝通。CRM的應用涉及到銀行各層機構的崗位、職能的重新定位，通過銀行營銷組織架構的重新設計最終建立起一套嶄新的B2B扁平化營銷體系，這是CRM銀行應用真正的重點和難點所在。扁平化、協(xié)作化的營銷體系要求商業(yè)銀行整合金融產品開發(fā)部、銷售部、客戶服務部等于一體，業(yè)務部門應實施以客戶為中心的核心交易系統(tǒng)，逐步整合信息渠道，獲取全面、準確、及時的客戶信息，通過有效分析客戶的利潤貢獻率來制定相應的市場、銷售和服務策略，并據(jù)此審視各項業(yè)務流程，對不合理、不科學的部分進行優(yōu)化，以達到方便客戶，減少客戶等待時間，提高客戶服務效率的目的。再造業(yè)務流程，加快銀行信息化渠道建設，是國內銀行業(yè)成功應用CRM的前提。

（三）產品開發(fā)方面

　　一是系統(tǒng)整合的問題。目前國內商業(yè)銀行大多是各項業(yè)務系統(tǒng)塊塊分割，信息橫向流通不暢，且各系統(tǒng)的可拓展性不強，不但難以滿足客戶的個性化需求，而且無法為CRM提供足夠的基礎數(shù)據(jù)支持。目前銀行業(yè)興起的數(shù)據(jù)集中與綜合業(yè)務系統(tǒng)換代的意圖正是在于系統(tǒng)資源整合。二是技術力量的問題。一方面中國的CRM軟件廠商難以為金融企業(yè)客戶提供實用的、便于理解和操作的CRM軟件，提供的CRM軟件主要還是停留在運營型CRM的階段。具有自主知識產權的分析型CRM軟件的開發(fā)能力不強，比如數(shù)據(jù)挖掘，國內幾乎沒有幾家廠商能夠將數(shù)據(jù)挖掘的功能融入軟件中，所提供的一般都是數(shù)據(jù)統(tǒng)計功能。如果軟件缺乏數(shù)據(jù)分析能力，CRM的許多功能將難以實現(xiàn)。比如，挖掘潛在客戶、預測客戶未來的購買傾向。另一方面商業(yè)銀行內部缺乏既對CRM的經營理念把握準確，又熟悉各項業(yè)務，同時又具有IT技術背景的復合型人才，這將影響到信息技術部門與業(yè)務部門間的合作與交流。如果雙方缺乏有效的溝通與互動，勢必會導致CRM系統(tǒng)不能很好地滿足整體業(yè)務的需求，影響CRM應用的效益。三是中國缺乏嚴格的、科學的IT項目管理流程。CRM項目管理直接決定著CRM實施的命運。CRM項目管理的核心就在于：CRM項目團隊在范圍、時間和成本這三個維度上進行權衡的基礎上，使用項目管理工具和技術來對整個項目實施過程進行管理和控制。

（四）應用方面

　　CRM項目完成后的應用也存在著不少障礙需要克服。一是難以收集、分析客戶資源，并與客戶建立和保持一種長期、良好的合作關系。二是要立足于商業(yè)銀行內部管理的改進、提高和創(chuàng)新，進而帶動商業(yè)銀行管理現(xiàn)代化，實現(xiàn)管理水平的跨越式發(fā)展。三是要與現(xiàn)有的各種系統(tǒng)進行有機的結合，相輔相成，互為作用，才能發(fā)揮更大的應用效果。由于現(xiàn)有系統(tǒng)在標準性、規(guī)范性方面沒有統(tǒng)一規(guī)劃，是一個個的“信息孤島”，整合難度相當大。四是要在全行范圍內對員工加強培訓，轉變觀念，提高素質。

二、我國商業(yè)銀行成功實施CRM的解決方案

　　隨著市場競爭的加劇，特別是入世以后外資銀行的進入，我國商業(yè)銀行普遍重視了對客戶關系的管理，也推出了一系列新的改革舉措。但由于受體制和信息技術運用等方面的限制，普遍缺乏前瞻性、系統(tǒng)性，推行的深度和效果也不夠理想，還有一個進一步認識和學習的過程。盡管國內商業(yè)銀行還未能全面推行客戶關系管理，但都已經認識到穩(wěn)定和競爭優(yōu)質客戶，是商業(yè)銀行生存與發(fā)展的基礎，導入CRM對商業(yè)銀行來說是穩(wěn)定和競爭優(yōu)質客戶的重要手段，是適應入世和全面提高銀行業(yè)核心競爭力的需要，具有十分重要的戰(zhàn)略意義和現(xiàn)實意義。

（一）總體構想

　　基于本文對客戶關系管理內涵與基本架構的界定，聯(lián)系中國商業(yè)銀行開展電子化信息化建設的實踐，實施方案從總體上可初步作如下構想：

1、注重組織再造與業(yè)務流程重構（Reengineering）

　　通過組織再造，整合內部資源，建立功能完整、交流通暢、運行高效的職能機構；以客戶需求挖掘和滿足為中心，實現(xiàn)基于客戶交互的業(yè)務流程的重構，統(tǒng)一客戶聯(lián)系渠道，針對客戶需求及時創(chuàng)新金融產品和服務。一般來說，IT應用對企業(yè)信息化的影響可分為局部應用（獨立用于某部門或業(yè)務）、集成化應用（聯(lián)結各獨立系統(tǒng)、共享數(shù)據(jù)）、業(yè)務流程重新設計（轉變現(xiàn)行業(yè)務方式）、業(yè)務網絡重新設計（重構企業(yè)供應鏈）和業(yè)務范圍重新定義（擴展業(yè)務范圍）等五個層面 ，前二者是漸變性的，后三者是革命性的。商業(yè)銀行實施客戶關系管理，即是要借助CRM實現(xiàn)銀行組織體系和業(yè)務流程、銀行與客戶關系等的重新設計，創(chuàng)新業(yè)務和工作方式，完成銀行信息化的革命性進步。

2、整合管理信息系統(tǒng)和商業(yè)智能、決策支持系統(tǒng)等信息化系統(tǒng)

　　商業(yè)銀行MIS的主要內容可以劃分為柜臺業(yè)務處理與服務系統(tǒng)、跨行業(yè)務與資金清算系統(tǒng)及決策支持系統(tǒng)三個層面。前者將充分利用銀行網點、自助設備和電話銀行、家居銀行、網上銀行等為客戶提供金融服務、信息和咨詢，采集客戶信息的一手資料，現(xiàn)有應用系統(tǒng)有銀行計算機終端系統(tǒng)（Teller Terminal System）、自助交易機（ATM）、售點服務系統(tǒng)POS、家居/企業(yè)銀行、電話/網絡銀行等；中者主要完成跨區(qū)、跨行、跨國的客戶間轉帳結算和資金清算業(yè)務，以各類金融數(shù)據(jù)傳輸和電子資金轉帳系統(tǒng)為主，如SWIFT、CHIPS等及中國金融網CNFN和金卡工程等；后者包括銀行業(yè)務信息和決策系統(tǒng)，如經濟環(huán)境信息、客戶信息系統(tǒng)，統(tǒng)計報表系統(tǒng)，及決策模型、方法庫、專家系統(tǒng)等。商業(yè)銀行實施CRM應以MIS和BI、DSS的建設為突破口，提高MIS和BI的應用效果，發(fā)揮CRM以客戶信息為主信息流進行搜集、挖掘、分析和利用、提高管理效率和效益的重要作用。

3、通過數(shù)據(jù)倉庫、內部網絡及客戶、業(yè)務信息系統(tǒng)等基礎建設推動客戶關系管理系統(tǒng)的研發(fā)

　　數(shù)據(jù)倉庫是支持管理決策的、面向主題、集成的、隨時間更新、相對穩(wěn)定的數(shù)據(jù)集合，包含查詢分析型（OLAP）、決策支持類和數(shù)據(jù)挖掘型（Data Mining ）工具，在商業(yè)銀行信息管理工作中具有極為重要的作用，它不僅能提供準確及時的業(yè)務和管理信息，更能對信息進行功能性的查詢、分析和決策建議。在CRM實施中應注重將數(shù)據(jù)倉庫與綜合業(yè)務處理系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)結合，以建立統(tǒng)一的中央數(shù)據(jù)倉庫，利用其外模式和子數(shù)據(jù)集為商業(yè)銀行管理和業(yè)務工作服務。此外銀行要加強建設基于TCP/IP協(xié)議的開放型銀行內部網絡（Intranet），實現(xiàn)其與Internet的有機結合，帶動客戶和業(yè)務信息系統(tǒng)，及CRM客戶關系管理子系統(tǒng)的建設。

4、完善聯(lián)系客戶和響應客戶需求的統(tǒng)一渠道，使網絡銀行和聯(lián)絡中心成為商業(yè)銀行CRM的兩大支柱

　　網絡銀行是銀行適應Internet和電子商務發(fā)展要求的產物，聯(lián)絡中心（多功能電話銀行）則是銀行在傳統(tǒng)呼叫中心基礎上建設的聯(lián)系渠道統(tǒng)一、功能集成的服務和交互平臺。商業(yè)銀行實施CRM時應以此二者的建設為龍頭，帶動自身朝電子化銀行方向轉化。網絡銀行是虛擬式、智能化的銀行，可為網絡金融用戶提供基本儲蓄賬戶、支票、信用卡、貨幣市場等業(yè)務，具有方便、快捷、低廉的優(yōu)勢。2000年初從事CRM咨詢的CIMS公司對歐洲8國2410家銀行進行的調查顯示，約有1/3銀行客戶接受了網上銀行服務，60%以上客戶認為將來愿意通過網絡辦理金融業(yè)務 。聯(lián)絡中心建設中，銀行可就原呼叫中心/電話銀行進行功能擴充，實現(xiàn)自動或提請座席員實時響應客戶請求，為其及時辦理開戶、轉賬、查詢、信息咨詢等業(yè)務，并可充當個人理財顧問、甚至可與銀行BI系統(tǒng)鏈接，為金融營銷提供分析結果等。聯(lián)絡中心與銀行Web網站一起構成CRM的兩大支柱。

（二）國內商業(yè)銀行導入客戶關系管理的方式選擇

　　商業(yè)銀行客戶關系管理作為一種新型的管理模式，既是一種先進的發(fā)展戰(zhàn)略和經營理念的體現(xiàn)，也是一種新型的商業(yè)模式和管理實踐活動；同時還直接表現(xiàn)為以現(xiàn)代信息技術為手段，包括業(yè)務操作、客戶信息和數(shù)據(jù)分析為主要內容的軟、硬件系統(tǒng)集成，是銀行經營活動在高度數(shù)字化、信息化、電子化和自動化條件下與客戶全面接觸、全程服務的統(tǒng)一技術平臺和智能服務系統(tǒng)。因此CRM的實施大致有如下三種方式選擇。

1、漸次遞進型

　　這種導入CRM的方式是循序漸近，由上至下的。先從管理層面開始確立以客戶為中心的經營理念，塑造企業(yè)文化，重組管理體制，優(yōu)化業(yè)務經營流程，使整個銀行從上至下均認可與接受以客戶為中心的思想；然后在此基礎上結合最新的IT技術，根據(jù)業(yè)務發(fā)展的需要開發(fā)應用管理軟件--客戶關系管理系統(tǒng)，以更好地實現(xiàn)銀行針對不同客戶采取個性化的差別服務。這種方式易于獲得大多數(shù)員工的支持與理解，對當前的業(yè)務沖擊與影響較小，但見效時間偏長。

2、技術推動型

　　這種導入CRM的方式則與前一種相反。先從開發(fā)CRM系統(tǒng)入手，通過技術手段的先行來推動業(yè)務流程與管理體制的重組和改革，這種方式較為激進，會在實施過程中遇到很大的阻力，現(xiàn)行的組織架構與業(yè)務操作流程將不支持CRM理念的實施，風險極大。要想通過此種方式取得成功，必須得到高層決策者的大力支持與理解，但這種方式一旦成功，會很快見效。

3、雙向互動型

　　這種導入方式是指在管理層面與技術實施層面同時啟動CRM，一方面組建項目團隊，分析業(yè)務需求，開發(fā)CRM系統(tǒng)軟件；另一方面重組內部組織機構，改革現(xiàn)行管理體制，優(yōu)化業(yè)務經營規(guī)則。這是一種見效最快的導入方式，但實施的難度非常大，要求每個環(huán)節(jié)、每個步驟都計劃準確，安排周詳，否則會顧此失彼，陷入被動。

　　筆者認為，以目前我國商業(yè)銀行的現(xiàn)狀來看，實施CRM還有不少困難與障礙，采用雙向互動型方式導入的條件尚不成熟。因此建議以第一種方式導入，在確立CRM經營理念、塑造銀行服務文化的同時，積極做好實施CRM的各項前期準備，一旦時機成熟就可以轉入開發(fā)CRM系統(tǒng)的階段。

（三）實施CRM的政策措施

1、調整經營格局，優(yōu)化客戶結構，培養(yǎng)優(yōu)質客戶群

　　推行CRM要求我們首先必須明確知道有哪些客戶，對全行影響較大的客戶是誰，有哪些客戶發(fā)展?jié)摿^大。培養(yǎng)和了展能夠給商業(yè)銀行帶來較高效益的優(yōu)質客戶群，促使貢獻度低的客戶向優(yōu)質客戶轉化，淘汰不能給我行帶來效益的客戶。一般來說，尋找優(yōu)質客戶的基本方法是測算客戶貢獻度。

　　對于公司客戶和機構客戶來說，按客戶貢獻度很容易對現(xiàn)有客戶結構進行初步界定，并在此基礎上劃分為不同類別，其中重點客戶的占比和貢獻基本也遵循著2：8規(guī)則。作為最基層的經營和服務機構（如支行），緊緊抓住20％的重點客戶并合理配置自身資源，可以說已經開始了CRM，但對于二級分行或省級分行來說這還遠遠不夠�？紤]到我國企業(yè)目前的行業(yè)管理和系統(tǒng)管理特征很強，特別是同行業(yè)和同系統(tǒng)企業(yè)的需求偏好基本趨同，為便于服務、管理和挖掘更大的市場份額，按行業(yè)和系統(tǒng)進行分類、監(jiān)測和管理非常必要。根據(jù)我們的經驗，按貢獻度大致可劃分為電力、交通、教育、財政、部隊、鐵路、行政事業(yè)、金融保險、郵政、電信、衛(wèi)生、房地產、科研，以及工商、稅務、煙草、出版等系統(tǒng)客戶�；谏鲜鼋Y構的客戶分析主要包括以下環(huán)節(jié)：（１）行業(yè)、系統(tǒng)中重要客戶數(shù)量和虛擬利潤貢獻的變化，以及在整個結構中貢獻度的變化，據(jù)此判斷已實施的ＣＲＭ政策的有效性。（２）非重要客戶中潛在優(yōu)質客戶的培育及變化。（３）行業(yè)和系統(tǒng)的整體市場分析，特別是非本行重點客戶和本行重點客戶在他行市場份額的變化，據(jù)此檢驗本行的競爭力和尋找新的目標客戶。 對個人客戶來說，由于我國個人客戶資產業(yè)務量很少，目前識別個人客戶中重要客戶的最簡單方法是按個人客戶賬戶的存款量來確定，結構標準可以由經濟發(fā)展水平而相機確定。個人客戶結構分析主要包括以下內容：（１）低效客戶變化及對資源占用的影響。目前低效客戶數(shù)量很大，同時又占用了大量銀行資源，某地區(qū)某行百元以內的存款戶就達36萬戶，占全部活期賬戶的30％，而存款余額只有360萬元。低效客戶的大量存在嚴重影響了對優(yōu)質客戶的服務，通過分析將有利于我們檢討以往代發(fā)工資政策的有效性。（２）使用專用軟件分析工具，將現(xiàn)有重點客戶按年齡、職業(yè)、收入等進行重新分類，并就其交易偏好進行歸納、分析，揭示其需求函數(shù)特征，以便制定差異化服務政策。（３）電話銀行中心通過對可識別的重要客戶交易和投訴信息分析，修正現(xiàn)有的營銷和服務漏洞，挖掘滿足個性化需求的潛力。（４）對重要客戶現(xiàn)有金融產品使用情況分析，通過分析可以明確營銷重點，在滿足客戶需求的同時，提高客戶的忠誠度和貢獻度。

2、改革經營管理體制，確立市場部門和客戶管理的職責要求

　　商業(yè)銀行推行CRM作為一場深刻的服務變革，對銀行內部組織結構也提出了全新要求。CRM作為高度信息化、市場化條件下的產物，要求銀行內部組織結構必須嚴格遵循以市場為導向、以客戶為中心的原則，盡快摒棄以產品為原則、強調上下對口的官僚組織體系，全面推行扁平化管理。適應CRM的銀行內部組織結構主要包括市場部門、業(yè)務支持和管理部門以及保障服務部門三個層面。三個層面的部門都是開放式的，其運作集中于統(tǒng)一的信息技術平臺，按授權管理原則，實現(xiàn)信息共享和業(yè)務流程的無縫銜接。今后的市場部門將由市場管理人員、信息技術專家和客戶經理一道工作，達到與客戶全面接觸、全程服務的境界。

　　市場部門作為推行CRM的主體，具基本屬性是利潤中心，因此也必須遵循以利潤和安全為目標、以市場為導向、以客戶為中心、以服務為根本的經營指導思想。在對市場部門的考核方面，首先是利潤指標，其次才是客戶和業(yè)務量指標。其目的是促進市場部門擴大優(yōu)質客戶和有盈利的業(yè)務量，放棄低效客戶和虧損業(yè)務。市場部門的數(shù)量并無一致要求，通常由客戶性質來決定，目前多是基于個人客戶、公司客戶和機構客戶的性質不同而建立個人金融業(yè)務部、公司業(yè)務部和機構業(yè)務部。市場部門的內部結構大致可劃分為客戶服務和客戶管理兩個層次，前者是由客戶經理完成的，而后者則是由承擔管理職能的部門組成的，負責制定、執(zhí)行客戶關系管理的一系列政策。在目前工商銀行的五層級機構組織中，市場部門的服務和管理職能都非常重要，但越往上來管理職能就越顯突出，因此上下級行市場部門的側重點也不應完全一致。一般來說，城市行基本上是中性的，市場部門中客戶經理部和其他管理職能都同樣重要，上下沿不同方向發(fā)展。目前值得注意的是，我行市場部門雖已基本確定，但內部服務和管理職能因人員職數(shù)和素質、科室設置等方面限制而遠未達到改革預期，如果調整不到位勢必要影響對客戶的服務，影響CRM的推行。

　　客戶管理是市場部門的重要職能和任務。城市行的公司、機構客戶管理可以由二級分行市場部門根據(jù)客戶分類（如按行業(yè)、系統(tǒng)和重點大戶）委派中、高級客戶經理牽頭負責，連同分散在各支行直接為客戶服務的中、低級客戶經理構成若干個客戶經理小組，完成服務和管理的任務。個人客戶的服務和管理一般應以支行為單位進行，二級分行的重點則是抓好整體服務的營銷工作。

3、提升業(yè)務經營層面，實施差異化服務營銷政策

　　一般來說，客戶需求具有多樣性、差異性和變化性等特征，因此由客戶需求而導致的金融服務要求也是豐富多彩的。在以手工記賬、柜臺交易為主的年代，要準確發(fā)現(xiàn)客戶需求的變化十分困難�，F(xiàn)代信息技術的廣泛運用，使基于交易記錄為基礎的客戶需求偏好分析成為可能。從CRM的觀點看，為便于管理起見，銀行要不斷地準確判斷在客戶需求中哪些是基本需求，哪些是特殊需求，并適時采取相應的政策�；拘枨缶哂邢鄬Ψ�(wěn)定性，銀行所要做的還是圍繞方便、快捷和安全，搞好優(yōu)質服務，提高客戶的交易量；而對于特殊群體或單個客戶的特殊需求，則必須制定特殊政策，提供具有個性化的“組合式套餐”服務。

　　公司客戶的基本需求，主要包括結算、融資、現(xiàn)金、擔保、信用評估、咨詢等。現(xiàn)在任何一家商業(yè)銀行基本上都能為客戶基本需求提供無差異服務，因此在客戶選擇銀行時都不存在多少優(yōu)勢可言，如果有差別也只體現(xiàn)在銀行品牌效應、個人關系資源和銀行員工素質及服務方面。要留住優(yōu)質客戶，真正有意義的工作是發(fā)現(xiàn)客戶的特殊需求，并適時予以滿足，以提升客戶的依賴性和轉戶成本。公司客戶的特殊需求因公司而異，很難在同一時點上找到完全一致的。就現(xiàn)階段來說，公司客戶的特殊需求主要包括：上市重組顧問、投資與理財、系統(tǒng)資金管理、低風險資產置換、借助銀行的財務安排、并購中債務處理，以及相互代理和基于銀行客戶資源的共同開發(fā)、利用等。目前可供選擇的政策有：（１）根據(jù)行業(yè)、系統(tǒng)或重要客戶的需求分析，以及對客戶潛在需求的把握，分別制定“一攬子”服務方案，度身定做具有特色的金融產品組合。（２）根據(jù)服務方案制定營銷方案和確定營銷重點，系統(tǒng)大戶重點客戶由省、市兩級行聯(lián)動營銷，一對一談判。中等客戶由客戶經理上門營銷或通過客戶網站信箱進行電子化自動營銷。（３）協(xié)調、優(yōu)化內部資源，做好為客戶服務的無縫銜接，在提升客戶價值的同時提升客戶忠誠度。（４）對客戶信息進行不間斷收集、整理、分析，挖掘客戶的潛在需求。

　　個人客戶的基本需求相對比較簡單，主要包括：資金的安全和增值、代支付各種款項、取現(xiàn)、信息查詢等。個人客戶的特殊需求可以說與時俱進，各有側重，目前主要包括個人投資理財、養(yǎng)老疾病等保險、代保管、外幣兌換、住房、汽車等融資和產業(yè)投融資等。滿足上述兩方面需求，特別是滿足個人優(yōu)質客戶的需求是個人金融領域ＣＲＭ管理的重點。可采取的政策有：（１）在滿足個人基本需求方面，一是進一步健全分銷渠道，調整勞動組合，真正體現(xiàn)方便、快捷、安全的品牌形象，如有形網點布局的調整和跟進，城市自助銀行服務系統(tǒng)的建立和ＡＴＭ、ＰＯＳ自動銷售機的擴大等；二是大力發(fā)展虛擬電子銀行業(yè)務，通過電話銀行、手機銀行、網上銀行業(yè)務的快速發(fā)展，進一步拓展銀行服務的時空界限，減少柜面服務的壓力。在滿足個人特殊需求方面，重點是理財中心和個人客戶經理隊伍建設。（２）全面推行差別服務政策。在對個人客戶進行細分的基礎上，銀行可以通過推進銷售自動化、營銷自動化進程，全面提升銀行服務的品質，同時還必須切實將服務重點瞄準優(yōu)質客戶，把滿足優(yōu)質客戶的需求作為服務政策的基本取向。對優(yōu)質客戶可分別采取的措施有：進行個人信用評級制度試點，增強客戶的社會認知和榮譽；以貢獻度標識客戶身份，以便在所有網點能享受相應特別服務；設立大戶室或專門柜臺，由專人提供免排隊、免填單等服務；提供預約上門服務、提醒服務；在新業(yè)務和費用等方面享有優(yōu)惠待遇；根據(jù)不同類型客戶群配備相應客戶經理，不定期進行關懷提示等。（３）實行差異化營銷政策。除繼續(xù)推行通過媒體、廣告、宣傳折頁等大眾營銷手段外，重點是在優(yōu)質客戶中開展營銷。市場部門要根據(jù)不同客戶群體能夠提出“一攬子”金融產品組合，根據(jù)客戶交易記錄推測金融產品的使用范圍和頻率，從而確定有效的營銷方案。這方面的工作，將會對牡丹卡、個人轉賬、代保管和代保險等收費業(yè)務擴展和電子銀行業(yè)務發(fā)展起到重要促進作用，在滿足客戶需求的同時，進一步提高客戶的貢獻度。個人優(yōu)質客戶的營銷可以由客戶經理來實行，也可以由市場部門通過電話銀行中心、郵寄和客戶Ｅ—ｍａｉｌ等方式來實現(xiàn)自動營銷。

4、以人為本，注重客戶經理的配備和管理

　　客戶經理是推行CRM的基本力量，也可以說能否建設一支高素質的客戶經理隊伍是能否順利推行CRM的關鍵。客戶經理的基本職責是發(fā)現(xiàn)客戶需求并及時予以滿足，同時對客戶風險進行識別，以防止和降低銀行風險。我行推行客戶經理制度的時間不長，目前無論從數(shù)量上還是從素質要求上都與CRM的要求存在較大距離。在客戶經理的量的確定方面，基本依據(jù)仍然是客戶數(shù)量和客戶結構，其一般要求是對達到保本點以上的重點客戶都應有客戶經理為其服務。根據(jù)目前狀況，當務之急仍然是進一步擴大客戶經理數(shù)量，通過培訓等方式不斷提高客戶經理素質，以適應CRM的要求。客戶經理根據(jù)素質高低可分為初級、中級、高級和資深４級，分別為貢獻度不同的客戶服務。由于客戶的性質不同，不同的客戶經理在服務范圍和要求上也存在著很大差異，因此保持客戶經理的相對穩(wěn)定，有利于培養(yǎng)客戶經理成為適合客戶要求的專家，更好地為客戶服務。為充分發(fā)揮客戶經理的作用，其責、權、利應當逐步統(tǒng)一起來，特別在內控機制逐步完善的情況下，可以分別給予客戶經理一定的業(yè)務授權，以保證其為客戶更好地服務。

世界經理人周刊


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