Gartner報告殘酷顯示 超過2/3CRM項目令人失望
2003/02/09
一家美國公司Boise Office Solution斥巨資實施的CRM項目取得了成功。其CEO Christopher Milliken撰文說：一旦IT部門理解了顧客怎樣與公司進行交互，它就能在公司的戰(zhàn)略中扮演更重要的角色。----有關(guān)CRM失敗的故事已經(jīng)數(shù)不勝數(shù)。來自Gartner種種殘酷的報告更顯示，有超過2/3的CRM項目都是令人失望的。因此，一定會有很多人很感興趣：為什么在如此的形勢之下，Boise Office公司最近愿意花費2500萬美元實施一個CRM系統(tǒng)？如果再了解到系統(tǒng)運行后我們?nèi)〉玫念櫩捅３致试鲩L，就會有更多的人感到吃驚。
其實成功的秘訣很簡單：我們并沒有簡單地改變內(nèi)部流程以適應CRM系統(tǒng)，從一開始公司就有一個明確的目標：為我們的顧客提供更多的價值。只有這樣，我們在技術(shù)上的投資才會有助于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，同時這一目標還有助于我們把那些不適合的技術(shù)從CRM系統(tǒng)里踢出去。
在實施CRM項目中，我們并沒有采取什么與眾不同的手段。在這之前，Boise Office Solutions已經(jīng)通過幾個技術(shù)項目精煉了自己的流程，這些項目包括一個與供應鏈管理集成在一起的真正的B2B電子商務(wù)平臺，和一個交付支持系統(tǒng)。我本人非常愿意與大家分享我們的工作流程，并示范它是如何運轉(zhuǎn)的。
了解所有的顧客
很多公司在做出有關(guān)IT的決定時常常不考慮其顧客的需求，這讓我總是感到非常奇怪。當我們開始運用某項新技術(shù)，首先會確定公司組織中的每一個人，尤其是IT部門的人要對公司的商業(yè)戰(zhàn)略和顧客的需求有一個綜合的理解。為了達到這一點，我們把IT部門和業(yè)務(wù)部門的一些負責人都拽到一起組成一個混合編隊。
混合編隊的第一件事就是正確地定義顧客。我們的業(yè)務(wù)是向企業(yè)銷售辦公用品，在B2B領(lǐng)域大家通常認為簽訂合同的采購經(jīng)理就是我們的客戶。然而在購買我們產(chǎn)品的公司中，其實是一定數(shù)量的員工每天在下訂單。
如果將與這些個體購買者的接觸都加在一起，那么其中客戶與我們打交道的次數(shù)將達到每年40萬次。
所有的顧客都有一些特殊的需求。例如，我們發(fā)現(xiàn)顧客在訂購產(chǎn)品，尤其是技術(shù)性比較強的附件和設(shè)備時，往往會需要一些額外的幫助。所以我們?yōu)榇颂匾獍才女a(chǎn)品專家和Boise Office公司的服務(wù)熱線“指點”出現(xiàn)的類似問題，以便讓顧客更好地享受到貼心的服務(wù)。此前，我們已經(jīng)投入資金用于許多技術(shù)，專門服務(wù)不同類型的顧客。這一系統(tǒng)運作之后，使我們對顧客們的個性化需求有了非常清晰的認識。
從外向內(nèi)看
如何把自己的產(chǎn)品或者服務(wù)正確地交到客戶手中？這個看似簡單的問題卻讓許多公司犯下了錯誤。原因很簡單，因為他們沒有從客戶的角度去看問題。你可以部署很多技術(shù)先進的系統(tǒng)，但如果你的客戶發(fā)現(xiàn)與你的競爭對手打交道更愉快，他們會毫不猶豫地離你而去。
在計劃CRM之前，混合編隊試圖找出顧客與我們聯(lián)系的所有手段。這件事兒聽起來好像很簡單，但實際上，它是一項非常復雜的工作。這幅關(guān)于客戶接觸點的圖表，詳細地描述了所有個人購買者與Boise的交互方式，而無論這個人是專職采購還是總裁秘書。例如顧客也許會接觸某個銷售代表，或者給客服中心打電話，還可能利用傳真或在線訂購某個產(chǎn)品。最主要的是，我們建立了一個外部的視角來觀察自己的流程。
能夠參與客戶接觸點圖表的制訂，這對IT團隊而言非常重要，這使他們深入了解了顧客將如何直接或者間接運用這項新技術(shù)。這非常有助于他們把精力集中到能提高對顧客服務(wù)質(zhì)量的技術(shù)上，并及時放棄不切實際的目標。例如，我們放棄了購買一整套端到端CRM系統(tǒng)的想法，轉(zhuǎn)而選擇了針對客戶交互和活動管理的軟件，以滿足客戶特殊的需求。同時，這套系統(tǒng)還可以集成到我們現(xiàn)有的訂單處理系統(tǒng)上。
在這個過程中，混合編隊起到了重要的作用。他們能夠發(fā)現(xiàn)顧客的特殊需求，還能夠針對性地制定技術(shù)策略，提供盡可能好的方案。
讓顧客感到易學易用
當執(zhí)行這些技術(shù)策略時，千萬不能忽略了顧客的存在。試想如果Boise公司為顧客帶來了麻煩，那么CRM的運行是不可能成功的。因為我們在公司兩個最大的客戶溝通渠道——電話和Web,應用這個新技術(shù)，系統(tǒng)中為其保留了全部的功能。
在過渡期，如何將對顧客的影響降至最低？混合編隊為此事先勾畫出CRM實施中的全部步驟，并且自己考慮過這些步驟對顧客的潛在影響。例如，曾有個異常棘手的舉動是將220萬個客戶信息和交易記錄由各不相同的數(shù)據(jù)庫導入到一個統(tǒng)一的客戶數(shù)據(jù)庫中，為了不影響到客戶的交易，我們只能在非業(yè)務(wù)時間內(nèi)進行數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)移。
建立顧客文化
對大多數(shù)公司來說，要適應這樣一個技術(shù)驅(qū)動的、以客戶為中心的系統(tǒng)，需要一個文化上的改變。IT經(jīng)常被認為是支持公司其他業(yè)務(wù)部門的一群人。因些，除非整個公司能夠從客戶的角度去看待公司的信息系統(tǒng)，否則IT將永遠會被內(nèi)部各部門要求去支持實現(xiàn)一些短期目標。作為CEO，我最重要的職責之一就是使整個公司認識到新的CRM系統(tǒng)和商業(yè)模式的價值。我盡可能地貼近一線工作，并從個人的角度向客戶介紹公司新的能力。
管理的責任是以身作則，在每一個項目中都灌輸“客戶至上”的信念。如果一個被提議的計劃不被客戶認可，那就毫不猶豫地停止，并且打回去返工。要相信，顧客最終會回報你為此所做的一切努力。(原載于《CIO》王箏編譯)
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