金融企業(yè)如何用好CRM
管政
2002/10/18
編者按：如今，越來越多的金融企業(yè)正在向"以客戶為中心"的經(jīng)營模式邁進。金融企業(yè)最重要的創(chuàng)新之一就是全面部署客戶關(guān)系管理（CRM）的管理理念和管理方法。我們的研究對象正是針對國外從事過CRM相關(guān)創(chuàng)新的金融機構(gòu)。本文中，我們將在電子商務(wù)、渠道管理、關(guān)系管理和后臺/前臺集成的基礎(chǔ)上闡述金融行業(yè)的CRM體系框架。
在歐洲，曾經(jīng)有一段時間，零售商、銀行、保險公司和汽車經(jīng)銷商與它們的客戶保持著一種"親密"的關(guān)系：這些企業(yè)知道客戶的個性化需求，并通過個性化的客戶服務(wù)來滿足客戶的需求。結(jié)果，它們贏得了客戶的忠誠度、提高了市場占有率。但是另一面，企業(yè)付出了高昂的成本代價。這在以前，最終只有兩種結(jié)果，其一，客戶以高價格來"支付"企業(yè)在"關(guān)系管理"中的高成本；其二，企業(yè)通過大規(guī)模式的生產(chǎn)、營銷和銷售來降低成本。
而如今，通過有效使用信息技術(shù)和通訊技術(shù)，企業(yè)能夠為客戶提供多樣化、低成本和個性化服務(wù)。并且，企業(yè)逐漸意識到：只有不斷的更新已有和潛在客戶的信息，才能準確響應(yīng)客戶的持續(xù)變化的需求。而這一切都離不開客戶關(guān)系管理（CRM）的管理思想和管理方法，因此，越來越多的企業(yè)認識到需要借助于CRM系統(tǒng)來幫助它們獲得和保持競爭優(yōu)勢。這些企業(yè)開始改變它們的業(yè)務(wù)流程，并通過部署各種新技術(shù)解決方案來贏取新客戶、保留老客戶，并最大化客戶的終身價值。
盡管CRM是一種最新的思想，但是它所體現(xiàn)的部分思想已經(jīng)出現(xiàn)了很多年。例如，古代的商人總是設(shè)法提升他們與客戶的關(guān)系；"客戶利潤貢獻率"已經(jīng)被"信奉"了很多年。但是那些運用部分CRM思想和方法的企業(yè)很難處理好產(chǎn)品、渠道和客戶三者的關(guān)系。類似地，大規(guī)模定制自1993年出現(xiàn)以來，已經(jīng)將近10年了；但是主要還是停留在理論層面上，很難將其推廣到真正的商業(yè)運營中。如今，由于信息技術(shù)和通訊技術(shù)的先進性使得"一對一關(guān)系"、客戶價值分析和大規(guī)模定制都已經(jīng)成為可能。盡管技術(shù)的核心作用是一種重要的技術(shù)現(xiàn)象，但是它反映了信息經(jīng)濟的一種深刻變化。
"信息的有效管理"在CRM中將發(fā)揮一個關(guān)鍵的作用。信息對于產(chǎn)品零售、服務(wù)創(chuàng)新（例如定制化網(wǎng)站）、獲得一個統(tǒng)一的客戶視圖、建立一個集成的多渠道能力等都是非常關(guān)鍵的。如果客戶打電話、在ATM取款、使用Internet或拜訪不同的支行，銀行企業(yè)都應(yīng)當了如指掌。因為這有助于實現(xiàn)在不同渠道對同一客戶進行服務(wù)或促銷的一致性。
本文中，將針對國外金融企業(yè)對CRM的看法，提出一種全面的對CRM的看法，我們將從四個角度來描述，它們分別是電子商務(wù)（E-business）、渠道管理（Channel management）、關(guān)系管理（Relationships）、全面企業(yè)級管理（Management of the total enterprise），取第一個字母組合為ECRM。
E：電子商務(wù)--電子商務(wù)，以及更重要的在商務(wù)活動體系下電子商務(wù)活動的集成。
C：渠道管理--用于營銷分銷、服務(wù)時的集成式和交互式渠道。
C：關(guān)系管理--建立在優(yōu)質(zhì)服務(wù)、價值和便利性基礎(chǔ)上的商業(yè)關(guān)系。
M：全面企業(yè)級管理--全面的后臺/前臺流程集成的管理。
在金融企業(yè)，ECRM的含義與其他行業(yè)有所不同，而以下我們將側(cè)重金融行業(yè)來分別討論這四個方面的問題。
一、電子商務(wù)
在技術(shù)供應(yīng)商和媒體的宣傳下，有關(guān)電子商務(wù)概念的描述出現(xiàn)了很多種，至今難以定論。
建立電子商務(wù)平臺有點類似于開發(fā)一個信息系統(tǒng)/信息技術(shù)戰(zhàn)略，需要企業(yè)花費好幾年，甚至幾十年的時間才能真正實現(xiàn)。現(xiàn)在的技術(shù)也許比以前成熟了許多，但是有一個基本的原則是不變的：企業(yè)應(yīng)當經(jīng)常檢查在發(fā)展業(yè)務(wù)戰(zhàn)略過程中的技術(shù)進步。不幸的是，許多企業(yè)為了實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)創(chuàng)新，錯誤的制定了一個獨立的"一步到位式"電子商務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。一個電子商務(wù)戰(zhàn)略不能看作是企業(yè)戰(zhàn)略的簡單調(diào)整，它而是企業(yè)戰(zhàn)略的一個集成式組分。
新式"商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)"
信息新經(jīng)濟創(chuàng)建了一個新的商務(wù)環(huán)境--一新式"商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)"。如今，越來越多的商務(wù)是在計算機環(huán)境下完成的，并且這種環(huán)境與通常的商務(wù)環(huán)境存在著很大的不同。它代表著一種實體的商務(wù)交易模式正向一種虛擬的商務(wù)交易模式轉(zhuǎn)變。這種新的商務(wù)環(huán)境也屬于"新經(jīng)濟"范疇。伴隨著新環(huán)境的形成，出現(xiàn)了新的商務(wù)規(guī)則。在新的"商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)"下，依靠傳統(tǒng)的商務(wù)模式已經(jīng)難以獲取更多的利潤，很多企業(yè)都開始努力借助于新技術(shù)來獲取新機會。
對于銀行而言，也出現(xiàn)了很多新的機會，有越來越的商務(wù)模式可以選擇。例如：
最初的電子銀行只是依靠一臺PC和調(diào)制解調(diào)器，來直接訪問銀行帳戶。這種服務(wù)所提供的功能有限，客戶需要下載帳戶細節(jié)到相應(yīng)的附加貨幣管理軟件中。而如今通過Internet，銀行可以為客戶直接提供各式各樣的服務(wù)。
第一家提供電子銀行服務(wù)的Internet銀行應(yīng)當是Security First Network Bank，該銀行于1995年10月提供在線服務(wù)。接著有很多銀行也相繼提供這樣的電子銀行服務(wù)。例如英國的Barclays Bank、德國的Commerzbank and Bayerische Banks、挪威的Christiana Bank等。
對于銀行而言，在新式"商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)"下，存在如下一些特點：
* 降低商務(wù)成本
* 提高服務(wù)層次
* 進入障礙低
* 隨時隨地可訪問
* 挑戰(zhàn)"品牌
* "捆綁"產(chǎn)品/服務(wù)
* 消除位置差異
* 客戶力量增強
降低商務(wù)成本
在近幾年中，許多歐洲金融企業(yè)對它們的核心業(yè)務(wù)流程進行再造，結(jié)果不僅獲得了高效的運營，還獲得了一個較好的成本/收入率。例如Scotland and Lloyds TSB銀行的成本/收入率為50%左右。新的分銷渠道為銀行提供了降低交易成本的絕佳機會。在柜臺和在Internet上交易的成本差異是非常明顯的。如下表：
表：服務(wù)渠道以及相應(yīng)的交易成本（來源：Datamonitor 1999）
提高服務(wù)層次
在新的環(huán)境下，銀行可以重新調(diào)整和分配產(chǎn)品和服務(wù)，并設(shè)計新產(chǎn)品/服務(wù)，提高服務(wù)層次。通過電子銀行，客戶可以直接使用PC或移動電話來直接訪問信息；還可以在線移動資金、在線支付或在線借貸。而且可以隨時隨地自由選擇最方便的渠道。
進入障礙低
與Amazom.com所建立的書籍銷售電子商務(wù)系統(tǒng)相比，虛擬銀行的進入與建立相對比較容易，因為它無需建立昂貴的"基礎(chǔ)性"分銷系統(tǒng)。如今已經(jīng)有很多銀行都相繼架構(gòu)了銀行電子商務(wù)系統(tǒng)。而且市場上還出現(xiàn)了僅通過Internet進行交易的銀行，例如德國的Net.B@nk"分銷系統(tǒng)。如今已經(jīng)有很多銀行都相繼架構(gòu)了銀行電子商務(wù)系統(tǒng)。而且市場上還出現(xiàn)了僅通過Internet進行交易的銀行，例如德國的Net.B@nk。
隨時隨地可訪問
一旦電子商務(wù)系統(tǒng)建立好，金融機構(gòu)將全天候地呈現(xiàn)在世界每一個角落。它擁有實體支行所無法實現(xiàn)的優(yōu)勢。不過它的另一面是：面臨全球更多的競爭對手。
"挑戰(zhàn)"品牌
當銀行在新的"商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)"中運營時，品牌問題是一件非常有趣的事情。是否Internet的出現(xiàn)標志著傳統(tǒng)的品牌就會消亡了呢？是否品牌的重要性將提高了呢？穩(wěn)固的品牌向客戶傳遞著一種"信任"；而信任是與有效的客戶關(guān)系息息相關(guān)的。
而隱私和安全是"信任"的重要因素，它們對于銀行而言也是非常關(guān)鍵的。那么，銀行如何在新的"商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)"中建立好"信任"呢？在實體世界中，"信任"通常是與活生生的事情相關(guān)聯(lián)的，例如建筑物、人等。而在虛擬世界中，計算機和網(wǎng)絡(luò)相關(guān)技術(shù)的運用對品牌的建立來說非常重要。對"客戶行為"進行深入研究的研究人員發(fā)現(xiàn)，消費者意識到Internet中存在許多新鮮的、個性化的事物，但與現(xiàn)實世界相比，消費者對網(wǎng)絡(luò)商務(wù)的認可度和可信度還不是很高。如果某客戶可以在家中上網(wǎng)登入到銀行網(wǎng)站，而同時實體銀行就在他家附近，此時絕大多數(shù)客戶還是選擇去實體銀行進行交易，因為它們認為實體銀行的可信度相對較高。
從早期涉足電子商務(wù)的銀行來看，傳統(tǒng)的品牌很難直接"移植"到新的"商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)"中。例如，American Express利用傳統(tǒng)的金融服務(wù)品牌進入在線投資領(lǐng)域，最后并沒有獲得成功。
美國第5大控股公司Bank One發(fā)布了WingspanBank.com網(wǎng)站作為一個獨立的網(wǎng)站，直接與自己的集團進行競爭。新的在線服務(wù)可以充當銀行家、資金管理員、股票經(jīng)紀人和保險代理人等多種角色。客戶可以在線開設(shè)新帳戶、在線支付，也可以管理投資資金。并且當最好的交易時機到來時可以通過E-mail來自動提醒客戶。
WingspanBank.com是Bank One多品牌戰(zhàn)略的反映。Bank One制定了多品牌戰(zhàn)略，目的是瞄準不同的細分客戶，滿足它們不同的需求。Bank One還通過bankone.com和FirstUSA.com網(wǎng)站來為客戶提供在線服務(wù)。同一集團下的不同在線銀行既相互補充，又相互競爭，為客戶提供Bank One和第三方公司的產(chǎn)品和服務(wù)。
"捆綁"產(chǎn)品/服務(wù)
傳統(tǒng)上，金融服務(wù)企業(yè)是"捆綁"各自公司的產(chǎn)品推向市場。在新的"商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)"中，這些不同的金融機構(gòu)開始提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)。在未來，一個客戶可能同時與許多金融機構(gòu)有業(yè)務(wù)往來。
目前許多銀行聚焦在"集成性財務(wù)管理"上。他們使用信息技術(shù)"勾畫"出客戶的整體財務(wù)信息，然后設(shè)法為客戶提供最讓他們滿意的產(chǎn)品/服務(wù)。事實上，很多銀行希望能夠"再捆綁"產(chǎn)品來滿足這些客戶的需求，公司不再僅僅銷售它們自己的產(chǎn)品，而是銷售最好的產(chǎn)品，不論該產(chǎn)品的提供者是誰。
消除位置差異
傳統(tǒng)的零售商經(jīng)常把"位置"當作取勝的法寶；選擇了錯誤的位置可能意味著利潤難以實現(xiàn)。"位置"在實體世界中是非常重要的，因為它決定著企業(yè)與客戶之間的易交易、易溝通程度。但是在新的環(huán)境下，"位置"的作用卻沒有那么明顯了，一切都在Internet上，"距離感" 正在逐漸消失。
客戶力量增強
在新的電子商務(wù)環(huán)境下，企業(yè)對客戶的"控制力"正在逐漸削弱�？蛻粼僖膊粫揽繂蝹�供應(yīng)商的產(chǎn)品，他們具有了比以往任何時代更多的選擇機會；而且他們借助于信息技術(shù)可以更快、更便捷的"搜索"到自己認為是最好的產(chǎn)品。
客戶力量的提高使得企業(yè)間的競爭更加激烈。例如對于傳統(tǒng)銀行，客戶要想改變銀行帳戶是很不方便的；而如今卻可以很容易地在網(wǎng)上實現(xiàn)。因此，銀行要想留住老客戶，必須要從根本上解決問題，比如提高服務(wù)質(zhì)量、提供個性化產(chǎn)品和服務(wù)等。
二、渠道管理
技術(shù)為金融服務(wù)企業(yè)提供了通過不同渠道與客戶交互的能力。Internet、Digital TV、GSM移動電話和Kiosks的出現(xiàn)從根本上改變了銀行分銷渠道。最近幾年，"增加客戶接觸渠道"成為IT和業(yè)務(wù)經(jīng)理的"工作主題"。
下圖表明了當今客戶的需求，以及對舊式業(yè)務(wù)運行系統(tǒng)所造成的壓力。舊式的業(yè)務(wù)運行系統(tǒng)具有時間和空間的限制，如今的客戶更加具有鑒賞力，他們希望隨時隨地地獲得個性化服務(wù)。而金融行業(yè)的企業(yè)要想贏得忠誠客戶，必須要能夠?qū)@些客戶的需求作出及時的響應(yīng)。
許多金融機構(gòu)已經(jīng)擁有了不同的渠道，但是渠道中含有的客戶信息是獨立的。一個有效的渠道管理戰(zhàn)略需要將所有的渠道--呼叫中心、直郵、支行、總部、Internet和交互式TV--進行完美的集成。企業(yè)應(yīng)當能夠在多個客戶接觸點上管理多種渠道。目前面臨的難題是：如何設(shè)計一種成本和價值最優(yōu)的渠道戰(zhàn)略。不同的客戶有不同的渠道需求，而不同的渠道對于企業(yè)而言所花費的成本存在很大的差異，那么，到底如何既能使成本達到最優(yōu)，又能滿足客戶的個性化的需求呢？這是擺在金融企業(yè)面前的一項課題。
交付渠道必須要根據(jù)客戶所希望實現(xiàn)的要求相一致。通過理解客戶的渠道使用習慣、客戶的行為和需求，金融企業(yè)能夠建立正確的基礎(chǔ)設(shè)施來支持客戶變化的需求，以及金融企業(yè)自身的經(jīng)濟需求。
渠道沖突
現(xiàn)在有一個問題需要討論：金融機構(gòu)建立一個在線渠道將對現(xiàn)有渠道的收入造成多大的影響。投資于Internet渠道可能削弱以前所投資的舊式渠道的價值；而且也有可能會變革現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，并組建新的業(yè)務(wù)流程。
因此，把業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到Web上難免會發(fā)生一些渠道沖突。例如，當一家保險公司把銷售形式從經(jīng)紀人和獨立金融代理人轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯釉诰�銷售時，新的Internet渠道會對傳統(tǒng)的實體支行必然會造成很大的沖擊。例如，Barclays Bank建立了Internet銀行和電話銀行后，越來越多的客戶把交易轉(zhuǎn)移到Internet銀行和電話銀行上，為此Barclays Bank不得不關(guān)閉了200家支行。
再比如，Charles Schwab用新的員工、新的辦公室組建一個獨立的在線部門eSchwab，它有自己的新業(yè)務(wù)，并且其業(yè)務(wù)的發(fā)展有點讓人"摸不清頭腦"，后來簡直就成了eSchwab"吃掉"Schwab。在1997年末期eSchwab的在線交易每次$29.95的需求旺盛到超過任何人的想象。問題是：Charles Schwab客戶每次在傳統(tǒng)的交易上的平均花費為$65。這兩種鮮明的價格懸殊不得不令人震驚。公司最后做出決定：所有的交易收費均為$29.95。Schwab交易價格的削減導致收入降低了1.25億美金。在1998年1月，當Schwab價格削減開始執(zhí)行時，其股票價格下降了幾乎1/3，但是總客戶帳戶數(shù)從300萬上升到620萬，而且網(wǎng)站的業(yè)務(wù)量占據(jù)了當?shù)厮芯W(wǎng)站業(yè)務(wù)的42%的市場份額。
克服渠道沖突的一個方法是，建立一個新的獨立的業(yè)務(wù)實體。事實上，在面臨"激進式"新技術(shù)時，企業(yè)為了成功地獲得強勁的競爭優(yōu)勢，最好建立一個獨立的渠道實體。
渠道集成
渠道集成的目的是在各種不同的渠道上為企業(yè)提供一種統(tǒng)一的、實時的客戶視圖。從客戶角度而言，它們選擇渠道的首要依據(jù)是"便利"。理想狀態(tài)下，呼叫中心、Internet、支行等不同渠道之間在最終目的上沒有什么本質(zhì)區(qū)別。但事實上，客戶可能習慣在支行開設(shè)帳戶，而進行交易可能習慣使用呼叫中心�？傊蛻艨隙ú幌矚g與企業(yè)進行復雜的交易，請看Bank One的例子：
Bank One集團初創(chuàng)的戰(zhàn)略是"普遍分銷"；但是到了1997年，各大金融公司都意識到Internet正逐漸成為一種重要的渠道，并相繼建立了Internet銀行；此時Bank One也不例外。Bank One開始認為公司如果不能借助于Internet渠道，它們的品牌將難以為大家所熟知。而Citibank、Wells Fargo和BankAmerica都已經(jīng)相對較早的涉足Internet。因此，Bank One當機立斷，組建了在線銀行；并且它們首次把票據(jù)業(yè)務(wù)完全集成到在線服務(wù)中。在1998年11月，它們宣布與Excite（一個領(lǐng)先的Internet門戶，有1700萬用戶，建立一個全服務(wù)在線金融中心）建立唯一的聯(lián)盟。在1999年早期，Bank One成為第一家能夠在50秒內(nèi)實現(xiàn)在線國內(nèi)借貸服務(wù)的公司；結(jié)果取得了巨大的成功。
未來的渠道戰(zhàn)略發(fā)展方向是：各種渠道相互支持。例如使用呼叫中心應(yīng)當支持Internet或Digital TV。許多相關(guān)的實驗也驗證了這一點的正確性。當客戶在瀏覽"Internet辦公室"時應(yīng)當讓客戶能夠迅速而便捷的訪問銷售服務(wù)代表。例如，英國電信集團在它們的網(wǎng)站上就建立一個"Call Me"按扭，該按扭直接與呼叫中心的自動電話分配（ADC）相鏈接；當客戶獲得了電話號碼后，它們會根據(jù)自己所喜歡的產(chǎn)品迅速與客戶服務(wù)人員進行聯(lián)系；而且當客戶按下"Call Me"按扭后，呼叫中心計算機電話集成系統(tǒng)能夠在客戶服務(wù)人員屏幕上顯示出客戶的相關(guān)信息，這樣可以確�？蛻舴⻊�(wù)人員有針對性地與客戶交流。
三、關(guān)系管理
CRM最初的核心目標在于培養(yǎng)與客戶更深、更近的關(guān)系。CRM讓企業(yè)能夠在客戶信息的基礎(chǔ)上改變對待客戶的行為。其實，如今CRM的核心目標依舊是最大化客戶的終身價值。
擁有較好的客戶關(guān)系的作用是顯而易見的，例如：
* 關(guān)系營銷可以提高客戶保留率。研究表明客戶滿意度與客戶保留率是正相關(guān)的。
* 擁有較好的客戶關(guān)系，企業(yè)就很容易與客戶進行雙向溝通，這樣就可以及時把握客戶的需求，從而才能夠?qū)崟r響應(yīng)客戶的需求、滿足客戶的需求。
* 與客戶保持一種長期的關(guān)系（即培養(yǎng)老客戶）是企業(yè)保持利潤增長的"法寶"。因為老客戶具有很高的利潤貢獻率；研究還表明保留老客戶的成本要遠遠低于獲取新客戶的成本，而且客戶保留的時間越長，交叉銷售的成功率越高。
在本質(zhì)上，傳統(tǒng)的CRM是為了處理好客戶關(guān)系，讓客戶更容易與企業(yè)進行交易；客戶一般很不情愿讓交易變得很復雜。而"復雜性"往往是由于傳統(tǒng)的系統(tǒng)和技術(shù)限制引起的。企業(yè)應(yīng)當知道客戶的渠道偏好；應(yīng)當知道不同的客戶細分；應(yīng)當能夠預測客戶流失的可能性；并能夠分析客戶忠誠度、客戶利潤貢獻率、渠道效率和利潤率、銷售業(yè)績等。"企業(yè)最大的挑戰(zhàn)在于：實現(xiàn)'企業(yè)向客戶營銷產(chǎn)品'向'客戶從企業(yè)購買產(chǎn)品'轉(zhuǎn)變。"
"一視同仁"還是"分別對待"
大多數(shù)金融機構(gòu)盡管知道其中一部分客戶的利潤貢獻率要超過另一部分；但是傳統(tǒng)企業(yè)對待客戶卻"一視同仁"。許多銀行都認為企業(yè)80%的利潤來源于20%的客戶；還有研究表明，銀行高利潤客戶對企業(yè)的貢獻超過了100%，因為銀行的客戶群中有很多是負利潤的。
作為金融企業(yè)應(yīng)當能夠理解現(xiàn)有客戶潛在的終身價值，以及潛在客戶所具有的可能價值。不能夠"分別對待客戶需求和價值的金融企業(yè)很容易發(fā)生投資失敗�，F(xiàn)在越來越多的金融機構(gòu)意識到需要借助于信息系統(tǒng)來改進客戶關(guān)系。例如E*Trade金融服務(wù)網(wǎng)站已經(jīng)改變了傳統(tǒng)銀行與客戶之間關(guān)系的模式，它運用比較工具和分析工具為客戶提供實時的、重要的信息。因此贏得了客戶的一致好評。又比如，德國的Net.B@nk為客戶提供一種自行制作個性化Web頁面的能力；而且客戶既可以獲得實時的250，000種股票價格，又可以獲得有關(guān)政治事件、商界、體育或文化事件的最新消息">客戶需求和價值的金融企業(yè)很容易發(fā)生投資失敗�，F(xiàn)在越來越多的金融機構(gòu)意識到需要借助于信息系統(tǒng)來改進客戶關(guān)系。例如E*Trade金融服務(wù)網(wǎng)站已經(jīng)改變了傳統(tǒng)銀行與客戶之間關(guān)系的模式，它運用比較工具和分析工具為客戶提供實時的、重要的信息。因此贏得了客戶的一致好評。又比如，德國的Net.B@nk為客戶提供一種自行制作個性化Web頁面的能力；而且客戶既可以獲得實時的250，000種股票價格，又可以獲得有關(guān)政治事件、商界、體育或文化事件的最新消息。
客戶信息在"關(guān)系管理"中的重要性
基于可轉(zhuǎn)為有用信息的準確數(shù)據(jù)的客戶關(guān)系能夠逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N客戶知識（客戶洞察力）；企業(yè)根據(jù)需要，利用客戶知識來建立預測模型，用于靈活的客戶交互或?qū)υ挕Ｈ缃褚呀?jīng)有許多金融機構(gòu)使用成熟的利潤率、潛在客戶等模型來確定"如何最好地利用'稀缺'的營銷資源"。
當營銷正逐漸向"一對一"營銷轉(zhuǎn)變的時候，對于企業(yè)而言，大量的有關(guān)客戶的詳盡信息則顯得非常重要。如果沒有有關(guān)客戶購買傾向、交易行為和購買可能性的數(shù)據(jù)和信息，企業(yè)要想實現(xiàn)"一對一"營銷簡直就是"空中樓閣"。而且，當金融企業(yè)確定了不同客戶的利潤貢獻率時，需要把資源集中在獲取和保留更高利潤貢獻率的客戶身上，而有關(guān)這些客戶的信息則顯得極其重要，信息是營銷戰(zhàn)略獲得成功的關(guān)鍵。
那么，一家銀行究竟如何真正理解和預測客戶的需求，以用來設(shè)計相應(yīng)的產(chǎn)品/服務(wù)呢？ 一種方法是從客戶使用渠道的角度來看待客戶。例如，當英國的Lloyds Bank和TSB合并后，它們細分客戶的依據(jù)為：客戶所接受服務(wù)時的渠道；當時它們客戶細分依據(jù)的渠道包括：ATM、信用卡、電話、直接柜臺。
而且保險公司（例如人壽保險、健康保險等）的業(yè)務(wù)也逐漸以詳細的客戶信息為基礎(chǔ)，例如客戶的家庭結(jié)構(gòu)、工作性質(zhì)、興趣愛好等。保險公司收集了所有這些有關(guān)客戶/潛在客戶的信息后，會將其作為獲得競爭優(yōu)勢或降低成本的"利器"。
如今，使用集成聲音識別（IVR）系統(tǒng)的企業(yè)數(shù)目曾逐漸上升的趨勢。但是這些系統(tǒng)顯得有些無效，它們經(jīng)常使得向呼叫中心撥打電話的客戶在正式進入人工服務(wù)之前先要聽幾分鐘的音樂。因此，人們常常稱此"呼叫"為"購買者之等待"。
Bank One的"I CARE"策略
品牌忠誠是建立在客戶交互的基礎(chǔ)上，也許是面對面的交流，也許是在Internet上。對于Bank One而言，當客戶在接觸點接受服務(wù)時，Bank One使用所謂的"I CARE"方法來努力讓客戶獲得一種良好的客戶體驗。"I CARE"是四個單詞的縮寫，具體解釋如下：
I（Inquire詢問）--提問題，確認客戶需求
C （Communicate溝通）--確認需要得到滿足的客戶
A（Affirm確認）--確定企業(yè)自身滿足需求的能力
R（Recommend建議）--建議各種選擇
E（Express表達）--讓客戶知道我們在努力為客戶提供個性化需求
總之，金融服務(wù)企業(yè)可能希望知道"誰是它們最好的客戶"，"如何留住他們"，以及"如何通過交叉銷售和追加銷售來提高客戶的利潤貢獻率"。這些金融機構(gòu)還通過建立一種"以客戶為中心"或"一對一營銷"的經(jīng)營模式來提高企業(yè)利潤。但歸根結(jié)底，企業(yè)應(yīng)當最有效地管理好客戶和潛在客戶。為了實現(xiàn)此目標，企業(yè)需要獲得重要的客戶信息，來幫助它們制定最好的決策。如果金融企業(yè)能夠全面理解客戶，就一定能夠重新設(shè)計出核心產(chǎn)品和相應(yīng)的渠道戰(zhàn)略。
四、全面企業(yè)級管理
早期的CRM受到的最大沖擊就是：CRM如何與"后臺"系統(tǒng)進行集成。與"以客戶為中心"模式相對應(yīng)的功能（例如銷售、營銷、呼叫中心和其他在線支持等）必須要能夠與"后臺"流程進行集成。遺憾的是，很多銀行傳統(tǒng)的做法是，不同的支行、不同的部門采用不同的系統(tǒng)和軟件，相互之間嚴重缺少共享和集成。例如帳戶查詢或自動票據(jù)交換所采用一個系統(tǒng)，而股票交易采用另一種系統(tǒng)，國際交易則采用第三種系統(tǒng)。這些系統(tǒng)可能在各自獨立的大型機上運作，并且使用不同的訪問界面。這顯然存在嚴重的資源浪費，并且不能實現(xiàn)系統(tǒng)間的集成、信息間的共享，不能實現(xiàn)企業(yè)各種資源的優(yōu)化利用。
因此，金融系統(tǒng)應(yīng)當從總體上規(guī)劃各種點解決方案的部署與實施，確保各種方案間的協(xié)調(diào)與集成。在實施的每一個步驟中，要確保信息的有效性，確保系統(tǒng)間信息不發(fā)生沖突。企業(yè)所采用的解決方案已經(jīng)逐漸從"以數(shù)據(jù)為中心"的解決方案向"以客戶為中心"的企業(yè)解決方案轉(zhuǎn)變。
許多企業(yè)開始外包它們的"后臺"運營，但是"后臺"運營是企業(yè)服務(wù)高價值客戶時所需信息的重要來源。而"豐富的信息"是銀行合理地在整個行業(yè)價值鏈上定位的一面"鏡子"。
結(jié)論
大家老生常談的是，所有的經(jīng)濟發(fā)展離不開金融機構(gòu)的發(fā)展。而如今活躍在金融服務(wù)行業(yè)中的很多企業(yè)都是非銀行和非金融服務(wù)組織，比如Marks & Spencer、AT&T、Intuit、General Motors等。電子巨人Sony集團公司也于1999年宣布提供在線金融服務(wù)。
如今，銀行不再是"看門人"，而是金融產(chǎn)品的"門戶"。在舊式"看門人"模式中，銀行作為約束性中間機構(gòu)，限制了客戶對產(chǎn)品和服務(wù)的選擇；而在新式"門戶"模式下，銀行作為一種靈活的中間機構(gòu)，通過不同的渠道為客戶提供各種自由選擇的產(chǎn)品和服務(wù)；而且有一些產(chǎn)品--保險、娛樂、旅行、投資管理等--甚至并不是由銀行自行"生產(chǎn)"的，而是由第三方所提供的。銀行成為一種值得信賴的"門戶"是可以實現(xiàn)的。
當IT的作用越來越明顯時，金融機構(gòu)開始把所有的IT投資上升到戰(zhàn)略管理的角度。而在傳統(tǒng)情況下，企業(yè)在設(shè)計一個強大的CRM系統(tǒng)時，而沒有考慮更廣泛、更長期的業(yè)務(wù)問題。而在這篇文章中，我們設(shè)計了一種體系，希望能夠為金融企業(yè)信息系統(tǒng)的建設(shè)（如下圖）提供一些簡單的向?qū)А?br>
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