理解“一對(duì)一營(yíng)銷”

曾智輝　2002/04/16

　　“你的競(jìng)爭(zhēng)力成功越來越取決于顧客層級(jí)信息以及旨在建立長(zhǎng)期、可獲利的一對(duì)一顧客關(guān)系的互動(dòng)交流�！边@是最近出版的一套書籍“一對(duì)一”從書的作者美國(guó)管理大師唐·佩珀斯和馬莎·羅杰斯所說的一段話�！耙粚�(duì)一” 的思想從20世紀(jì)90年代開始，就很快受到了商界熱烈地推崇，但近幾年來互聯(lián)網(wǎng)及IT新技術(shù)的蓬勃發(fā)展才真正給了“一對(duì)一”思想以實(shí)際的價(jià)值。國(guó)內(nèi)“一對(duì)一”的概念陡然興起，其實(shí)也是伴隨著國(guó)內(nèi)客戶（CRM）客戶關(guān)系的熱潮而得以如此。甚至有人提出我們還在大量使用的“大眾營(yíng)銷”戰(zhàn)略已經(jīng)沒落，為客戶提供個(gè)性定制化的“一對(duì)一營(yíng)銷”將重新改寫營(yíng)銷概念，甚至“引爆中國(guó)營(yíng)銷的第三次革命”。

　　其實(shí)，“一對(duì)一營(yíng)銷”的概念并不陌生，其實(shí)質(zhì)也不難理解�！邦櫩徒K生價(jià)值”、“顧客份額”、“顧客忠誠度”、“客戶互動(dòng)”、“個(gè)性化定制”等“一對(duì)一營(yíng)銷”中的概念也都被國(guó)內(nèi)廣大營(yíng)銷人員所熟悉，但同樣讓人感到迷惑的地方是這些理論或概念如何具體來實(shí)施，特別是在現(xiàn)有不規(guī)范的市場(chǎng)環(huán)境下。雖然這些都是我們經(jīng)常將國(guó)外營(yíng)銷理念引進(jìn)國(guó)內(nèi)都會(huì)碰到的問題，但我們不要只停留在抱怨的階段，不要老是在說“中國(guó)的情況與美國(guó)不一樣”、“我們企業(yè)內(nèi)部關(guān)系太復(fù)雜了”、“現(xiàn)在市場(chǎng)亂七八糟”……我們有沒有問過自己，我們努力嘗試過？其實(shí)，實(shí)施這些“一對(duì)一營(yíng)銷”的概念并不難。

　　“一對(duì)一營(yíng)銷”的核心是以“顧客份額”為中心，通過與每個(gè)客戶的互動(dòng)對(duì)話，與客戶逐一建立持久、長(zhǎng)遠(yuǎn)的“雙贏”關(guān)系，為客戶提供定制化的產(chǎn)品。

　　“一對(duì)一營(yíng)銷”核心問題之一：“顧客份額”

　　“顧客份額”是企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注的對(duì)象。企業(yè)不應(yīng)當(dāng)只關(guān)注市場(chǎng)占有率，還應(yīng)當(dāng)思考增加每一位客戶的購買額，也就是在一對(duì)一的基礎(chǔ)下提升對(duì)每一位客戶的占有。英文有一個(gè)詞很能形象地說明這個(gè)問題，即SOW（Share of Wallet），錢夾份額�！耙粚�(duì)一營(yíng)銷”要我們?cè)趨^(qū)分不同的顧客后去關(guān)注那些能為我們帶來價(jià)值的顧客的“錢夾”，而且是終生的“錢夾” （即顧客終生價(jià)值Life Time Value），并關(guān)注我們能從他們的“錢夾”里拿來多少錢。

　　眾所周知，計(jì)算顧客的價(jià)值特別是顧客終生價(jià)值并不是一件簡(jiǎn)單的事，這也就是我們通常在實(shí)施“一對(duì)一營(yíng)銷”思想所面臨的第一個(gè)困難。計(jì)算顧客終生價(jià)值不是幾個(gè)復(fù)雜的數(shù)學(xué)公式能解決的，這樣反而會(huì)增加實(shí)施“一對(duì)一營(yíng)銷”的難度。我們不妨采用一種簡(jiǎn)單的方法來做。這種方法名叫“RAD”法，源于英文的三個(gè)詞“Retention”（保持）、“Acquisition”（獲�。┡c“Development”（發(fā)展），其實(shí)這三個(gè)詞分別代表企業(yè)在與顧客之間關(guān)系不同的階段采用不同的三種策略。這種方法主要有幾點(diǎn)：

　　收集顧客資料：建設(shè)一個(gè)相對(duì)固定的顧客資料庫，該資料庫包括了顧客的聯(lián)系辦法、已擁有的產(chǎn)品數(shù)量與本企業(yè)產(chǎn)品在顧客所用有的所有該產(chǎn)品中的份額（SOW）和顧客在未來一段時(shí)期對(duì)該項(xiàng)產(chǎn)品的采購計(jì)劃（Wallet）等信息。這些資料獲取并不難，有些可以通過企業(yè)已有的數(shù)據(jù)（比如顧客擁有多少本企業(yè)的產(chǎn)品），有些可以通過電話調(diào)查或市場(chǎng)調(diào)查（比如說顧客公司所有該產(chǎn)品的總數(shù)量及其未來一段時(shí)期的采購計(jì)劃），有些可以通過推算（一般來說，獲取顧客公司的采購計(jì)劃很難，通常可以通過行業(yè)的增長(zhǎng)率及該類型產(chǎn)品的平均更新率推算出一個(gè)大概的數(shù)字）。

　　顧客分類：通過該顧客資料用簡(jiǎn)單的數(shù)學(xué)模型把顧客進(jìn)行分類。通常的做法是對(duì)顧客的采購計(jì)劃（Wallet）與現(xiàn)有顧客份額（SOW）為二維標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行分類，把顧客歸屬到上述三個(gè)不同的階段（RAD）。屬于“D”的顧客是對(duì)企業(yè)最為忠誠的�！�

　　顧客分別對(duì)待策略：對(duì)屬于不同階段的顧客進(jìn)行區(qū)別對(duì)待。屬于“A”的顧客采用獲取策略，屬于“D”的顧客采用“發(fā)展”策略，屬于“R”的顧客采用“保持”策略。

　　動(dòng)態(tài)更新：對(duì)上述顧客的資料和對(duì)待策略進(jìn)行階段性動(dòng)態(tài)更新。因?yàn)椋櫩偷男畔�、采購�?jì)劃（Wallet）與現(xiàn)有顧客份額（SOW）都隨時(shí)間的改變而改變。

　　“RAD”法，簡(jiǎn)化了顧客份額的計(jì)算方法。我們其實(shí)沒必要去對(duì)顧客幾十年的購買力作出一個(gè)計(jì)算，誰知道明天這家公司還存在不存在，連安然、安達(dá)信這樣的大公司都說倒就倒�！癛AD”關(guān)注的是顧客的短期價(jià)值，它只計(jì)算一定時(shí)期內(nèi)的購買力與購買份額（通常是以半年或一年作為一個(gè)周期）。雖然如此，但這種方法實(shí)際上還是在關(guān)注顧客的長(zhǎng)期價(jià)值，只不過它是把顧客的整個(gè)生命周期分階段關(guān)注而已，因?yàn)檫@樣具有實(shí)際的可控性和可操作性。

　　 “一對(duì)一營(yíng)銷”核心問題之二：“與顧客互動(dòng)對(duì)話”

　　“與顧客互動(dòng)對(duì)話”要求企業(yè)不僅了解目標(biāo)顧客群的全貌，而且應(yīng)當(dāng)對(duì)每一個(gè)顧客都要了解，這種了解是通過雙向的交流與溝通。就像交朋友一樣，認(rèn)識(shí)之后，持續(xù)的交往與交流才能讓這種關(guān)系得以保持并加深。事實(shí)上，目前的技術(shù)手段可以讓我們充份做到這一點(diǎn)�；ヂ�(lián)網(wǎng)、呼叫中心及其它IT技術(shù)平臺(tái)都使我們很容易地做到與“顧客互動(dòng)”。與顧客互動(dòng)最關(guān)鍵的一點(diǎn)是讓客戶參與你的銷售、生產(chǎn)及服務(wù)的過程。

　　大家經(jīng)常談及戴爾公司，它是真正在業(yè)界實(shí)現(xiàn)“一對(duì)一”思想最為徹底的之一。它的Premier Page的成功運(yùn)作能充分說明“與顧客互動(dòng)對(duì)話”的可操作性與良好的效果。戴爾為它的很多客戶在它的網(wǎng)站上建立了“一對(duì)一”的界面，顧客登入到這個(gè)系統(tǒng)，里面的資料就好像為它專門準(zhǔn)備的，其實(shí)也是專門為它準(zhǔn)備的。里面有該顧客與戴爾發(fā)生過交易的所有信息、戴爾曾經(jīng)給過顧客的報(bào)價(jià)、售后服務(wù)信息，更有專門的直銷價(jià)格與推薦機(jī)器。這種直銷價(jià)格針對(duì)不同的客戶是不同的，給你的價(jià)格只有你在自己的Premier Page中才能看到。所推薦的機(jī)器也可能是不一樣的，因?yàn)榇鳡枮轭櫩凸镜牟煌南埠谩⒉煌腎T架構(gòu)作不同的推薦。同樣，顧客可以在這個(gè)Page里配置自己想要的機(jī)型、發(fā)布自己的需求與對(duì)戴爾產(chǎn)品及服務(wù)的意見與建議。不僅僅是這個(gè)Premier Page本身，顧客也可以透過800電話、傳真、電子郵件與戴爾進(jìn)行對(duì)話，戴爾設(shè)在廈門的客戶服務(wù)中心有專門的內(nèi)部銷售代表負(fù)責(zé)與不同顧客保持這種交流。在此模式中，客戶全程地參與到戴爾的生產(chǎn)、銷售及服務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)，客戶不再是企業(yè)的外人。

　　惠普雖然是傳統(tǒng)的分銷模式的公司，但同樣也開始采用“一對(duì)一”與客戶進(jìn)行互動(dòng)。中國(guó)惠普公司成立了專門的HP Prime部門對(duì)其重要的客戶實(shí)行專門管理�；萜胀ㄟ^為客戶建立類似戴爾Premier Page的HP Prime網(wǎng)站，設(shè)立專門的電話銷售代表及專門的售后服務(wù)專線。它還采取了區(qū)別其它普通客戶的直銷方案，客戶可以透過與專門的電話銷售代表進(jìn)行“一對(duì)一”的互動(dòng)交流、靈活配置、直接定購并從位于上海金橋的工廠得到直接送貨。

　　“一對(duì)一營(yíng)銷”核心問題之三：“定制化”

　　“定制化”通常被看作是“一對(duì)一營(yíng)銷”中最為困難的一環(huán)。要不然在前不久聯(lián)想宣布將模仿戴爾的定制化生產(chǎn)模式，戴爾公司的主席兼CEO，現(xiàn)年37歲的麥克爾·戴爾接受記者采訪時(shí)說：“這一點(diǎn)都不奇怪。我們的許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以前都這樣做過，他們是否成功了呢？我想許多人都會(huì)作出否定的答案。至于聯(lián)想是否會(huì)取得成功，我們還是拭目以待吧�！蹦敲础岸ㄖ苹钡碾y度到底在哪呢？在很多方面，定制化不僅涉及到銷售模式的調(diào)整，還涉及到生產(chǎn)、庫存、采購、財(cái)務(wù)結(jié)算等方方面面。如此看來，是不是 “定制化”就很難實(shí)施嗎？

　　其實(shí)也不然，我們所說的“定制化”并不是徹底的“定制化”，而是“規(guī)模定制化”。其實(shí)戴爾也不是你想要什么它就給你什么，而是在它的基本配置的基礎(chǔ)上靈活地對(duì)一些組件進(jìn)行配置。事實(shí)上，企業(yè)要想實(shí)施“客戶定制化”并不需要對(duì)現(xiàn)有的產(chǎn)品與生產(chǎn)模式作很大的改動(dòng)。唐·佩珀斯和馬莎·羅杰斯就提出，公司可以在以下方面進(jìn)行“定制化”，而且這些作法實(shí)施起來并不困難。

　　捆綁銷售：把兩個(gè)或更多的產(chǎn)品捆綁在一起來賣。包括相關(guān)的產(chǎn)品（如電腦與打印機(jī)）、產(chǎn)品與耗材（打印機(jī)與墨盒）以及大量的折扣（一箱可口可樂）。

　　配置：不用改變產(chǎn)品或服務(wù)，只需預(yù)先進(jìn)行配置就能滿足顧客要求。比如戴爾的計(jì)算機(jī)，你可以在不改變基本配置的情況下配置內(nèi)存及硬盤大小。

　　包裝：根據(jù)顧客類型調(diào)整包裝。比如家樂福賣的水餃有針對(duì)大家庭的大包裝，也有針對(duì)單身貴族的小包裝。

　　送貨和后勤：在顧客方便的時(shí)候送貨，可以約定不同的時(shí)間和送貨地點(diǎn)。

　　輔助服務(wù)：提供售后服務(wù)，比如上門維修電腦的時(shí)候提供打印機(jī)的性能檢查服務(wù)。

　　服務(wù)方式：客戶可能選擇服務(wù)類型。比如惠普的金牌服務(wù)，可以選擇服務(wù)年限、上門與否及響應(yīng)速度。

　　支付方式：按照顧客要求設(shè)計(jì)支付方式。比如戴爾對(duì)待中國(guó)信用體系不發(fā)達(dá)的情況，對(duì)家庭用戶提供銀行電匯與上門用手持POS機(jī)信用卡劃帳的選擇。

　　預(yù)先授權(quán)：預(yù)設(shè)權(quán)限來滿足顧客需求，比如對(duì)不同客戶的信用等級(jí)設(shè)置不同的預(yù)付額度。

　　簡(jiǎn)化服務(wù)：為長(zhǎng)期客戶或重點(diǎn)客戶重新設(shè)計(jì)購買與送貨方式。比如前文所提到的惠普對(duì)其重點(diǎn)客戶專門的直接定購模式。

　　綜上所述，企業(yè)實(shí)施“一對(duì)一”的營(yíng)銷理念并不是一件很難的事情，事情的關(guān)鍵就在于我們是不是想要開始這樣做了�！澳涂恕庇幸痪淇谔�(hào)非常好，“Just do it!”，讓我們開始做吧。

作者供稿　CTI論壇編輯