挫敗CRM的六大致命錯(cuò)誤

管政 2002/03/25

　　在過(guò)去六到八個(gè)月中，存在許多有關(guān)客戶關(guān)系管理（CRM）失敗的討論。Gartner Group發(fā)現(xiàn)大約有55%的實(shí)施CRM項(xiàng)目的公司未能實(shí)現(xiàn)最初的期望值。2001年在Bain & Company的一次對(duì)451名高級(jí)主管的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，CRM在評(píng)估的25種最讓客戶滿意的工具中排名倒數(shù)第三。Bain發(fā)現(xiàn)有1/5的用戶報(bào)道說(shuō)，公司的CRM創(chuàng)新不僅沒(méi)有實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的增長(zhǎng)，而且也破壞了長(zhǎng)期存在的關(guān)系。

　　盡管CRM存在許多錯(cuò)誤，但是與其他IT投資相比，公司還是期望在CRM上投入更多的資金。Jupiter Media Metrix二月份的一份報(bào)告中指出，在以后的兩年中，更多的美國(guó)企業(yè)將在CRM技術(shù)上投資50萬(wàn)美金以上，這比其他大規(guī)�；A(chǔ)創(chuàng)新的花費(fèi)要大。Meta Group預(yù)測(cè)CRM軟件的市場(chǎng)將從2001年的200億美元上升到2003年的460億美元。

　　根據(jù)Forrester Research的研究，美國(guó)企業(yè)實(shí)施一個(gè)典型的CRM項(xiàng)目要花費(fèi)600萬(wàn)美元到1300萬(wàn)美元。而且這不僅僅是一種資金的投入，也需要花費(fèi)很多的時(shí)間。與供應(yīng)商所聲稱的90天實(shí)施相比，CRM實(shí)施很可能將花費(fèi)2年以上的時(shí)間。

　　既然下了這么大的賭注，讓我們?nèi)ふ移渌镜腃RM項(xiàng)目失敗的原因顯得尤為重要，以免重蹈覆轍。

錯(cuò)誤1：供應(yīng)商的大肆宣傳和不切實(shí)際的期望

　　像大多數(shù)新技術(shù)一樣，CRM已經(jīng)被鼓吹得有點(diǎn)泡沐了。CRM供應(yīng)商發(fā)出了強(qiáng)大的宣傳攻勢(shì)，而客戶則幻想一些不切實(shí)際的功能。企業(yè)購(gòu)買太多的功能，但又不能用于他們特定的客戶管理的需求。通常，供應(yīng)商推動(dòng)了CRM購(gòu)買，而不是客戶首先定義他們的需求，而且需要供應(yīng)商來(lái)交付工具來(lái)滿足他們的需求。根據(jù)在St. Paul, Minn的High-Yield Marketing負(fù)責(zé)人 Dick Lee的說(shuō)法，“事實(shí)上供應(yīng)商過(guò)分宣傳行銷是有罪過(guò)的。但是作為客戶的你不要成為從犯�，F(xiàn)在CRM記錄非常清晰如果你首先選擇軟件，你將走向失敗。”

　　令人感到詫異的是，大多數(shù)CRM項(xiàng)目并不是因?yàn)榧夹g(shù)不充分而失敗。Giga信息集團(tuán)CRM副總裁Erin Kiniken說(shuō)：“很少CRM創(chuàng)新是因?yàn)檐浖䴖](méi)有得到實(shí)施而失敗。”更為常見(jiàn)的是，CRM項(xiàng)目的失敗是由于缺乏與企業(yè)目標(biāo)的一致性、缺乏組織結(jié)構(gòu)的充分準(zhǔn)備，以及其他一些無(wú)效的商業(yè)計(jì)劃和管理。

錯(cuò)誤2：沒(méi)有客戶戰(zhàn)略

　　最大的失敗起源于：在沒(méi)有制定好一個(gè)清楚的客戶戰(zhàn)略之前，就在某些地方部署了CRM工具。這好像尾巴在搖動(dòng)著狗。CRM工具也用于許多不同的目的，因此公司需要在購(gòu)買軟件和猶豫不決實(shí)施之前應(yīng)當(dāng)識(shí)別他們的目標(biāo)。你是否希望減少處理客戶質(zhì)詢的成本？你是否希望贏得新的客戶？你是否希望把重點(diǎn)放在保留高價(jià)值的客戶上？你是否希望培育更高價(jià)值的客戶，銷售更多的產(chǎn)品或更高價(jià)值的產(chǎn)品？如果不問(wèn)這些問(wèn)題，公司通常選擇了錯(cuò)誤的CRM工具。

　　一些公司存在客戶戰(zhàn)略，但是往往是泛泛而論。延伸過(guò)遠(yuǎn)的CRM項(xiàng)目通常要失敗�！耙恍┕驹谠O(shè)法讓CRM項(xiàng)目服務(wù)于許多不同利益的地方，往往容易受害于項(xiàng)目過(guò)大的問(wèn)題，” Kiniken說(shuō)，“甚至如果他們能夠解決了企業(yè)問(wèn)題，它也將在完成項(xiàng)目之前發(fā)生改變。”公司可以通過(guò)仔細(xì)定義短期的企業(yè)目標(biāo)來(lái)避免失敗的發(fā)生。

　　雖然項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)當(dāng)很明確，他們必須能夠融入到一個(gè)整體戰(zhàn)略中。當(dāng)他們被作為獨(dú)立的“大禮帽”來(lái)管理時(shí)，CRM項(xiàng)目通常是失敗的。Gartner Group的研究總監(jiān)Beth Eisenfeld說(shuō)：“大多數(shù)企業(yè)是通過(guò)一系列子項(xiàng)目來(lái)實(shí)施CRM的，但是他們沒(méi)有能夠進(jìn)行無(wú)縫集成或作為一個(gè)整體來(lái)慎重考慮�！�

錯(cuò)誤3：變革的準(zhǔn)備不足

　　 即使企業(yè)制定了一個(gè)明智的客戶戰(zhàn)略，但如果沒(méi)有改革他們的組織結(jié)構(gòu)來(lái)適應(yīng)所制定的戰(zhàn)略，CRM項(xiàng)目仍然會(huì)失敗。一個(gè)CRM部署必須要在技術(shù)部署之前樹立正確的員工態(tài)度和行為。企業(yè)必須首先針對(duì)“以客戶為中心”的價(jià)值、新流程的開(kāi)發(fā)、員工培訓(xùn)、公司描繪和薪金規(guī)劃進(jìn)行溝通，同時(shí)管理大量的與實(shí)施一個(gè)客戶戰(zhàn)略相關(guān)的其他問(wèn)題。
CRM存在一個(gè)常見(jiàn)誤解：由于CRM面向客戶的本性促使CRM只是一種處理表面問(wèn)題的流程。要想真正獲得成功，CRM需要組織上的一種深度變革。Lee說(shuō)：“當(dāng)CRM被成功實(shí)施時(shí)，它像一個(gè)巨大的敲碎企業(yè)內(nèi)部墻壁的手提鉆�！�

　　實(shí)施CRM時(shí)變革的深度是CRM走向成功的最大挑戰(zhàn)之一。最近由CRM Forum進(jìn)行的一次調(diào)查發(fā)現(xiàn)87%的應(yīng)答者認(rèn)為變革問(wèn)題是CRM項(xiàng)目失敗的首要原因。

錯(cuò)誤4：缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)

　　考慮到CRM對(duì)企業(yè)的影響深度，讓高層管理者參與項(xiàng)目是極為關(guān)鍵的�！癈RM項(xiàng)目的‘一把手原則’需要CXO的參與，”Lee說(shuō)，“CRM對(duì)一個(gè)組織變革范圍和類型的需要，只有CXO層次才能順利推動(dòng)�！敝挥懈邔宇I(lǐng)導(dǎo)有所需的高度和權(quán)力，來(lái)確定CRM的戰(zhàn)略方向，以及與員工進(jìn)行最有效的溝通。因?yàn)樗麄冊(cè)谄髽I(yè)中的高層次可以確保組織結(jié)構(gòu)的變革，因此他們能夠消除部門間的障礙，重新定義績(jī)效激勵(lì)，并阻止中層經(jīng)理對(duì)腳下起火的反對(duì)。

　　然而，不只是一個(gè)授權(quán)的問(wèn)題。一旦高級(jí)主管讓員工參與到CRM項(xiàng)目中，組織必須有一個(gè)正確適時(shí)的培訓(xùn)計(jì)劃，從而讓員工開(kāi)發(fā)一個(gè)必要的技能來(lái)有效地使用CRM項(xiàng)目和技術(shù)。高級(jí)主管必須也能確保，無(wú)論誰(shuí)監(jiān)管著CRM項(xiàng)目（或者是IT經(jīng)理，或者是一線經(jīng)理），都應(yīng)當(dāng)具有項(xiàng)目管理技能。

錯(cuò)誤5：忽視標(biāo)準(zhǔn)

　　如果沒(méi)有建立正確的成功標(biāo)準(zhǔn)，最好的CRM規(guī)劃也會(huì)像缺少舵手的航船。Giga信息集團(tuán)的調(diào)查表明，僅有30%的公司具有CRM測(cè)評(píng)戰(zhàn)略。在同樣的調(diào)查中，55%企業(yè)具有測(cè)評(píng)CRM收益的規(guī)劃，但是沒(méi)有一個(gè)具體的戰(zhàn)略來(lái)實(shí)施它。
　　
　　甚至使用標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)也經(jīng)常誤用標(biāo)準(zhǔn)。例如，如果一個(gè)企業(yè)的客戶戰(zhàn)略是客戶保留，但它如果僅僅測(cè)評(píng)通過(guò)呼叫中心的客戶數(shù)量，標(biāo)準(zhǔn)不會(huì)支持戰(zhàn)略。根據(jù)AMR Research的高級(jí)分析師Kevin Scott所言，公司應(yīng)當(dāng)在實(shí)施CRM創(chuàng)新和技術(shù)之前測(cè)評(píng)他們的客戶管理，從而讓他們有一個(gè)決定項(xiàng)目的相關(guān)成功或失敗的基準(zhǔn)。

　　績(jī)效指示器不是唯一的公司用來(lái)減少失敗的標(biāo)準(zhǔn)。Giga的 Kiniken 建議到：“企業(yè)也使用診斷標(biāo)準(zhǔn)來(lái)確保職員充分而正確地使用CRM系統(tǒng)�！边@樣的診斷測(cè)評(píng)參數(shù)有回訪率、使用銷售應(yīng)用程序的員工數(shù)，以及數(shù)據(jù)庫(kù)中客戶的地址數(shù)。

錯(cuò)誤6：忘記了CRM中的“C”代表的是“客戶”

　　最具有諷刺意味的是，實(shí)施CRM的企業(yè)居然忘記了CRM中的“C”代表的是“客戶”。令人納悶的是，許多公司在設(shè)計(jì)CRM戰(zhàn)略和項(xiàng)目之前并沒(méi)有收集和估計(jì)客戶流量。Kiniken說(shuō)：“術(shù)語(yǔ)‘CRM’指代你能夠管理客戶。公司自動(dòng)化了一整套流程，但是他們不能創(chuàng)建讓客戶愉悅的系統(tǒng)。”

　　企業(yè)經(jīng)常使用CRM來(lái)改善他們的運(yùn)營(yíng)效率，而不是有效改善他們與客戶關(guān)系。這兩者不是同一件事。例如，呼叫中心員工通常著力處理盡可能多的客戶呼叫，而不能確保客戶的問(wèn)題能夠真正被有效處理。Lee 說(shuō)：“他們?cè)诩夹g(shù)上節(jié)約了資金，但他們沒(méi)有測(cè)評(píng)出有多少人已經(jīng)逃出了門外�！彼�指出：曾有過(guò)被迫停留并通過(guò)迷宮似的聲音郵件系統(tǒng)的受挫體驗(yàn)的客戶，經(jīng)常將其視為企業(yè)級(jí)CRM。

　　企業(yè)錯(cuò)誤地假設(shè)技術(shù)總是最好對(duì)待客戶的手段，部分是由于以效率為中心引起的。Gartner的Eisenfeld說(shuō)：“你不需要技術(shù)來(lái)推動(dòng)CRM的正確實(shí)施�！逼髽I(yè)可能會(huì)對(duì)CRM項(xiàng)目的結(jié)果感到失望，因?yàn)樗麄儧](méi)有真正使用這些項(xiàng)目來(lái)創(chuàng)造客戶滿意。

　　或許企業(yè)正開(kāi)始從失敗中學(xué)到了一些經(jīng)驗(yàn)。 現(xiàn)在可以看到兩個(gè)比較有意義的趨勢(shì)。CIO和CTO數(shù)量的增加，好像人們理解了CRM首先是一種需要變革組織行為的企業(yè)戰(zhàn)略。同時(shí)，企業(yè)高級(jí)主管數(shù)量的增加，好像人們理解了CRM不只是一種技術(shù)創(chuàng)新。

　　然而，仍然有許多企業(yè)正在犯著CRM的同樣錯(cuò)誤。也就意味著除非更多的公司從過(guò)去的失敗中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，否則將可能繼續(xù)聽(tīng)到CRM悲劇重新上演的經(jīng)歷。

作者供稿 CTI論壇編輯