運營商的羽翼
在日本的移動互聯(lián)網發(fā)展過程中，運營商始終牢牢地占據主導地位，其他如手機廠商、銀行、移動互聯(lián)網IT公司等，都圍繞著運營商這個核心開展業(yè)務。運營商和服務提供商(SP)及內容提供商(CP)按比例分成，運營商起到代收費的作用，其代表模式是NTT DoCoMo推出的i-Mode模式。
由于日本人購買手機絕大部分都是直接從運營商的渠道購買，日本很少有類似于中國的迪信通這樣發(fā)達的手機社會零售渠道，因此運營商對手機的掌控極強。
這樣的情況帶來的好處是一些關鍵標準高度統(tǒng)一。例如運營商定制的手機內部都會預置手機支付模塊，也會預裝二維碼識別軟件，因此這些應用很快就在日本迅速推廣開來，極大地促進了日本移動互聯(lián)網商業(yè)模式的繁榮。
以手機支付為例，為能順利推廣手機支付，日本的運營商們花費大價錢入股銀行和便利店等上下游企業(yè)。
2005年4月，NTT DoCoMo注資1000億日元(9.45億美元)，獲得三井住友信用卡公司34%的股份，雙方合作推出“ID”子品牌的移動支付業(yè)務。2006年3月，NTT DoCoMo又注資10億日元，獲得瑞穗金融集團關聯(lián)企業(yè)UCCard18%的股權。2006年3月，NTT DoCoMo投入7690萬美元購買日本第二大便利連鎖商店Lawson (羅森)2%的股份，以使得DoCoMo的用戶可以在Lawson的100個商店內使用手機支付貨款。
移動互聯(lián)網時代經常被創(chuàng)業(yè)者們提起的O2O(線上到線下)模式，在日本快速發(fā)展起來。基于二維碼和手機支付的各種新興商業(yè)模式層出不窮。
日本社交游戲之所以快速爆發(fā)，也和NTT DoCoMo及KDDI等日本運營商的大力推動密不可分——運營商為社交游戲搭建了非常完善的生態(tài)鏈，日本社交游戲80%的付費通過運營商完成，非常便利。此外，運營商搭建了統(tǒng)一的基于WAP的手機網頁社交游戲格式，讓開發(fā)商和用戶都獲得便利。
不過，日本運營商高度強勢的體制，極大地扼殺了手機終端廠商的創(chuàng)新活力，這為日本移動互聯(lián)網日后受到美國模式的沖擊埋下伏筆。
在日本，運營商都有自己強大的手機終端定制部門，他們直接向夏普、東芝、京瓷、NEC這樣的手機廠商下達指令，在清單中詳細列出他們所需要的手機的各種規(guī)格。
這是一份詳細得“令人發(fā)指”的清單，里面詳細規(guī)定著手機用的物料、設計的樣式、里面裝的軟件。日本的移動運營商的手機終端部門，甚至比許多手機廠商的人還要懂手機。
其結果是，手機廠商幾乎淪為運營商的代工廠商。運營商對手機終端的強勢控制，最終導致日本手機廠商的創(chuàng)新活力不足，因此日本遲遲沒有誕生一款如iPhone這樣強大的終端。
對于消費者來說，手機終端正是他們接受移動互聯(lián)網服務最直接的載體，因此iPhone這樣的新型智能終端一經出現(xiàn)就對日本產生了巨大沖擊。
2007年蘋果推出iPhone后，日本最大的運營商NTT DoCoMo曾經很希望引入iPhone，但和蘋果的談判以失敗告終。因為喬布斯干凈利落地拒絕了NTT DoCoMo在iPhone中植入大量運營商自身的服務的要求。
此后，孫正義領導下的軟銀率先在日本引入iPhone。這種革命性的手機終端起初在日本銷售也波瀾不驚，但在更好用的iPhone3GS和iPhone4推出后，日本國內迅速掀起了搶購iPhone的熱潮。
盡管日本運營商定制的各種功能手機的服務已經相當強大，但是iPhone這樣的智能手機的用戶體驗要遠遠優(yōu)于日本式的傳統(tǒng)功能手機。此后，日本三大運營商又引入多款Android智能手機。
最后一根稻草
2011年被認為是日本智能手機用戶的教育年，在日本的各大手機賣場，功能手機已經悄然不見，幾乎全部換成運營商定制的各種智能手機。
日本功能手機向智能手機過渡的進程依舊遠遠慢于美國。目前，日本智能手機的普及率在15%左右，仍然大大低于美國的35%。究其原因，日本過去發(fā)達的功能手機已經能夠滿足大部分的需求。
當許多日本移動互聯(lián)網公司開始推出自己的智能手機服務，其本質上仍然和功能手機無異。以日本著名的手機社交游戲公司DeNA為例，盡管DeNA在智能手機上推出了自己的手機App客戶端，但是用戶點進去仍然轉成了html的網頁頁面，用戶實際上還是用網頁登陸了DeNA，用戶也沒有用到陀螺儀、GPS等智能手機核心的配置。
然而，智能手機開放的理念卻成為沖擊日本固有的移動互聯(lián)網模式的最后一根稻草，以i-Mode為代表的運營商業(yè)務受到嚴重沖擊。
日本過去以運營商為主導的移動互聯(lián)網模式在本質上是一種封閉的模式，在其發(fā)展初期用戶甚至不能通過手機接入互聯(lián)網，只能在i-Mode內部接受運營商的各種服務。
這種模式在日本曾經極大地加快了移動互聯(lián)網的發(fā)展，不過，由于運營商把持一切，事實上造成壟斷資源的現(xiàn)象，此外，這種模式有些過于復雜，遠不如蘋果的iPhone+App Store式的模式那樣靈活。
當中國從日本把這種模式移植到中國時，這種運營商壟斷資源的模式更是造成了嚴重的內部腐敗。運營商僅僅依靠龐大的用戶資源就能獲得超額壟斷收益，而電信增值業(yè)務提供商(SP)也常常將精力放在維護和移動運營商的關系上，而不是真正提升用戶體驗。
例如在中國，一些學習日本的移動運營商相繼爆出腐敗大案，移動運營商的高管接受電信增值業(yè)務提供商(SP)的好處而使其獲得額外的好處，這種帶有壟斷色彩的機制大大扼殺了整個產業(yè)的創(chuàng)新活力。
此外，互聯(lián)網和日本運營商控制的移動互聯(lián)網相互隔絕，使用體驗很不一樣，很讓用戶感到煩惱。在iPhone為代表的智能手機興起后，這種日本式的封閉模式遭受到了極大的沖擊，因為用戶可以自由用手機訪問移動互聯(lián)網，也可以在App Store這樣的軟件商店中自由下載程序。
自從移動運營商開放了移動互聯(lián)網自由訪問互聯(lián)網及下載程序后，就不能擋住民間開發(fā)者所創(chuàng)造的極其豐富的應用。
對于應用開發(fā)者來說，通過蘋果的App Store或者谷歌的Android Market提交應用的速度大大超過原先和運營商合作時的速度，并可以隨時更新，創(chuàng)新的門檻被大大降低，而靈活度卻大大提高了，因此智能手機中的應用很快變得繁榮起來。從這個意義上來說，開放是移動互聯(lián)網的大勢所趨，就連能夠提供極其豐富服務的日本運營商，也抵擋不住開放的滾滾洪流。
如果把移動互聯(lián)網上的應用比喻成各種跑車，那么3G網絡就是一條高速公路，這條高速公路的質量直接決定了上面的車能跑多快。作為運營商來說，它最主要的任務應該是去努力建好這條高速公路，而不是本末倒置自己去造跑車。
管道化運營
雖然運營商的增值業(yè)務受到很大沖擊，但是日本運營商的數(shù)據流量、支付等基礎業(yè)務仍然擁有雄厚的功底。
例如日本運營商定制的Android智能手機里面普遍加入了手機支付模塊、手機電視模塊等特色應用，還有運營商自己的軟件商店等基礎服務，日本的運營商依舊牢牢控制著移動互聯(lián)網這條高速公路，不管上面跑的是哪個牌子的車，它都能從中收錢。
因此，過渡到智能手機時代，并沒有給日本運營商帶來滅頂之災;相反，當移動互聯(lián)網應用的創(chuàng)新速度被大大加快，日本用戶成為最大的受益者，掌握基礎服務的運營商盡管面臨“管道化”的情況，但修好管道不正是運營商最應該干好的事情嗎?
日本的經驗表明，運營商不應該再本末倒置地花大力氣和民間創(chuàng)業(yè)者競爭做音樂、閱讀、游戲等業(yè)務，而應該老老實實地把基礎設施建設好，例如提升網絡通信質量、降低流量資費、鋪設好支付系統(tǒng)。
即使是數(shù)據業(yè)務高度發(fā)達日本的運營商，一開始也并非是想通過增值業(yè)務賺大錢，其發(fā)展增值業(yè)務的主要目的是為了為用戶提供更好的服務，以留住這些客戶，語音、流量等基礎業(yè)務永遠是運營商最重要的業(yè)務。
從日本的經驗看，移動互聯(lián)網的真正爆發(fā)，是在手機上網資費大幅度降低后。在日本，流量不封頂包月套餐的廣泛普及，極大地推動了移動互聯(lián)網的發(fā)展。在日本，靈活的不封頂資費套餐采用雙平面的收費標準，每月最低消費僅為900日元，到一個消費量后封頂，約為4900日元。人們可以無所顧忌地無限制使用手機流量。
相比之下，中國的手機上網資費仍然顯得過于昂貴。例如中國聯(lián)通的3G套餐，每月花186元人民幣可以使用650MB的流量，但是一旦套餐用完流量超出，其收費高達0.3元/MB。
因此許多較耗費流量的移動互聯(lián)網應用，在月底時其訪問流量都會猛降，因為用戶擔心產生巨額的流量收費，因此手機網游、手機視頻、手機動漫等耗流量的應用在中國發(fā)展比較緩慢。
再如許多中國移動互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)者早幾年就在喊的“O2O”模式，幾年下來在國內一直沒有太大起色，其本質就是缺乏手機支付這樣的基礎設施，線下商家很難和手機上的應用產生先進的商業(yè)模式，商家很難通過用戶的手機采集到真實的用戶消費信息，因此通過“O2O”幫助商家精準營銷多半就變成一句口號。
因此中國的移動互聯(lián)網跑車們能跑多快，到頭來還是要看運營商們把這條高速公路修的多好。在此之前，創(chuàng)業(yè)者們不要急著去造高速跑車。
