自2010年影市跨過百億以來，銀幕增速與票房就在年年刷新紀錄，但極速前進的背后，觀影人次和上座率的表現(xiàn)卻遠未有前兩者如此強勁，細究經(jīng)營效率指標的話，則更凸顯出目前粗放型增長背后的隱憂——以單銀幕票房產(chǎn)出為例，這五年幾乎是連續(xù)下行，直到2014年才企穩(wěn)回升。
不能從每一塊銀幕、每一張座位、每一平米上要票房、要營收、要利潤的增長的話，僅通過產(chǎn)能的擴張獲得形態(tài)上的規(guī)�；呛茈y持續(xù)經(jīng)營的，萬達電影院線股份有限公司總經(jīng)理曾茂軍在接受專訪時告訴筆者，“中國有70%的影城是不掙錢的。”
萬達作為國內(nèi)院線老大，其增速與賺錢能力同樣令人印象深刻。根據(jù)其2015年中報，萬達院線上半年實現(xiàn)營業(yè)收入34.86億元，比上年同期增長41%；歸屬于公司普通股股東的凈利潤為6.28億元，按年增長50.49%。
下一步，萬達院線準備怎么走？
出色的經(jīng)營能力，還在收購擴張
以2012~2014這三年統(tǒng)計，萬達院線單銀幕票房產(chǎn)出在連續(xù)增長的同時亦是遙遙領(lǐng)先同業(yè)對手們。
根據(jù)萬達院線2015上半年報顯示，其單銀幕產(chǎn)出為168.24萬元，是2015年全國上半年單銀幕產(chǎn)出77.13萬元的2.2倍。與兄弟院線AMC相比呢？以2014年的相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，結(jié)果是毫不遜色，甚至還略勝一籌。根據(jù)北美第二大院線公司AMC（萬達集團收購）的2014年財報顯示，其2014年銀幕數(shù)為4960塊，較之萬達多出了兩倍，AMC的2014年單銀幕產(chǎn)出合人民幣227.31萬元，較萬達少了近13%。
萬達院線的經(jīng)營能力不言自明。2015年上半年萬達院線按照其半年報顯示，日賺350萬元。
在大部分影院經(jīng)營效率低下甚至難以為繼的境況下，對一些影院、影投公司、地產(chǎn)商或是院線們輸出萬達的品牌和經(jīng)營，令影院經(jīng)營效率提高實現(xiàn)雙方乃至多方共贏的局面，對于任何一個理性生意人而言都是必然選擇。萬達院線也已通過收購的方式開始展現(xiàn)其對于院線市場的“改造”野心。
2015年7月萬達院線以10億元購入世茂股份旗下15家公司（18座影院），收購標的2014年單銀幕產(chǎn)出約為157萬元，與萬達的同指標相差近40%。外界有不少聲音認為萬達對世茂估值過高，在曾茂軍看來有兩點是這項收購交易的價值所在——
首先是，估值并不止于18家影院。“未來世茂所有的商業(yè)項目都屬于萬達影城，未來至少有三十到五十家，其實這個經(jīng)營權(quán)他們也是給了我們非常優(yōu)惠的價格。”
其次是，收購標的仍處于市場導入期，“他們大部分的店都是開業(yè)只有兩到三年，現(xiàn)在還處于培育期。明年我們?nèi)f達一年就可以讓它實現(xiàn)盈利，而且盈利不小，從明年盈利狀況來看，這個估值還是很低的。”曾茂軍有信心憑借萬達院線的經(jīng)營能力，可以在明年令世茂的單影城產(chǎn)出至少提升50%，收入至少提高1.5倍。
當然，萬達亦絕非到了可以安枕無憂的“霸主”之勢，身后的追兵以及原本局外的互聯(lián)網(wǎng)“野蠻人”都在緊緊盯住萬達院線。萬達必須在數(shù)量上保持足夠的對抗能力，輕資產(chǎn)即是解決更快速地規(guī)�；瘮U張萬達院線的一張牌。
“我們的輕資產(chǎn)和別人不太一樣，我們是萬達拿地、萬達設計、萬達建造、萬達招商、萬達經(jīng)營，而且名字也叫萬達廣場，和現(xiàn)在沒有任何區(qū)別，只是錢不是萬達的錢，是從社會上通過基金眾籌等方式募集來的，所以這個資產(chǎn)是屬于基金或眾籌人的。我們幫他經(jīng)營，經(jīng)營的結(jié)果我們分賬。”曾茂軍在接受筆者采訪時“霸道”地闡釋了這一頗有些令人不解的“輕資產(chǎn)”模式，上文所呈現(xiàn)的萬達院線在影院經(jīng)營方面的高效就是這一霸道模式的底氣，而萬達集團在商業(yè)地產(chǎn)方面建設和經(jīng)營方面的高效則是這一霸道模式的實力基石——十年，令從小學生跳級成為“教授”的萬達院線建立了自己標準化的一系列體系，并已具備輸出的系統(tǒng)性價值。
萬達院線的計劃是到2016年影院數(shù)增加到260家——在未來一年半的時間里新增數(shù)量要達到過去十年總量的30%——“這個數(shù)量快速增加其實有兩點。第一點是你的標準化體系要完整，萬達用了10年的時間沉淀標準化管理。到了今天呢我們就可以快速地完成和復制了。第二個是好的合作伙伴。”曾茂軍指的好的合作伙伴包括中信地產(chǎn)、華潤系、世茂等國內(nèi)知名的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商。
而實現(xiàn)快速擴張的兩個工具則是新建影城與資本收購。“明年我們新開萬達廣場店數(shù)第一次超過50家，在55家左右，有20多家都是輕資產(chǎn)的模式，后年可能只有兩三家不是輕資產(chǎn)了，再往后就基本都是輕資產(chǎn)的模式了。”
包裝“會員+”
萬達想要推廣的“會員+”則是以高凈值用戶引入行業(yè)內(nèi)外的重量級合作伙伴，在產(chǎn)業(yè)的高度拉開與對手和覬覦者的實力差距。
據(jù)曾茂軍介紹，今年上半年萬達院線的會員總數(shù)已經(jīng)超過4200萬，是兄弟院線AMC的十倍，已是當然的全球最大的電影放映終端會員體系，而這些會員則是萬達院線票房貢獻的中堅力量，占到了整體票房的85%，每位持卡會員的平均年觀影次數(shù)超過了6次，比人均觀影次數(shù)最高的韓國（4.12）和美國（3.88）相比都高出許多。
在8月29日萬達院線第200家店的開業(yè)慶典上，曾茂軍宣布了萬達院線的會員+戰(zhàn)略。包括奧迪、小米、騰訊、招商銀行、孩之寶等企業(yè)都加入到了這個加號的后面。憑借現(xiàn)有的4200萬會員，萬達院線聯(lián)手這些關(guān)注高凈值用戶的合作伙伴，一起開發(fā)這座金礦。
以奧迪為例，萬達院線將為奧迪車主提供影廳專座，另將提供三年免費觀影等會員/用戶福利。而小米則計劃在萬達院線內(nèi)提供電影版限量的小米手環(huán)，“不是會員就買不到，”曾茂軍介紹說，“小米的新品上市時只能在官網(wǎng)購買，而且很多都買不到（供不應求），但如果你是萬達影城4星級以上的會員，我們在和小米合作推出新款的時候，你就可以通過會員渠道提前拿到。”
除此之外，萬達院線的會員+戰(zhàn)略里還有年底即將推出的網(wǎng)絡電影院線。誰都知道，做視頻網(wǎng)站是一個目前只燒錢，未來也不知道何時會盈利的生意，幾家視頻網(wǎng)站目前的競爭都不過是看誰能夠扛到最后，在錢燒完之前燒死對手，或者就是燒死自己。
萬達院線為何執(zhí)意要往火坑里跳？
曾茂軍告訴筆者，萬達院線的網(wǎng)絡電影院線只做分賬片，不做買斷片。那么，為什么其他視頻網(wǎng)站大多都是買斷電影的視頻版權(quán)，而只有少量的影片是與片方共擔風險分賬的呢？
因為只有用戶付費才能與合作方分賬“付費”，如果都是免費觀看，片方當然就只有賣斷才能見到版權(quán)收益。用大量免費內(nèi)容供養(yǎng)的用戶去描繪未來的盈利之路——這是大部分視頻網(wǎng)站仍然難以破解的悖論，在曾茂軍看來，萬達院線的商業(yè)模式和會員特點則當然地可以與那些有互聯(lián)網(wǎng)基因的視頻網(wǎng)站們背道而馳，并有望盈利。
曾茂軍計劃的銷售方式是基于會員影院消費的延伸，譬如在2017年《速度與激情8》上映時，會員可以在購買電影票的同時額外付費一塊錢就能看一部前作，“我們的基數(shù)很大，今年我們的票房就會在60個億左右。明年的話，我們至少應該是做到80個億以上。如果網(wǎng)絡電影院線能夠?qū)Υ嗽黾?0%的銷量，對我來講就是增加了八九個億，投入是值得的。”
強敵環(huán)伺
星美控股剛剛發(fā)布的半年報顯示，截至2015年6月30日，星美旗下影院增至130家，擁有超過1，000塊銀幕。在不久前獲得了百度1.5億港元的入資后（百度持股1.59%），星美計劃于本年底前，將旗下全國影院總數(shù)增至200家——萬達院線在8月底剛剛開業(yè)其第200家的影城。
百度對星美的戰(zhàn)略入股，是其在百度糯米O2O戰(zhàn)略上的重要一環(huán)，與星美一樣意圖挑戰(zhàn)本行業(yè)的第一——百度糯米期望通過其會員+的策略“親近”各大院線公司，在電影票在線選座業(yè)務上挑落目前領(lǐng)先的美團貓眼。有意思的是，萬達院線近日宣布的一項重要戰(zhàn)略亦是叫做“會員+”。
阿里影業(yè)于今年5月出人意料地以8.3億元全資收購了國內(nèi)僅有的六張影院票務系統(tǒng)牌照之一的持有公司粵科軟件，以更縱深地方式掘進到電影票業(yè)務，考慮到與淘寶電影的協(xié)同效用以及阿里影業(yè)所期望建設的“虛擬院線”，阿里影業(yè)至少在側(cè)面正以曲線的方式攪動影院放映市場，對萬達院線雖不構(gòu)成威脅，但亦足以引起關(guān)注——而淘寶電影正通過前端連接影院、后端背靠阿里的電商版圖滲入電影衍生品業(yè)務，與萬達院線于8月底戰(zhàn)略入股時光網(wǎng)20%股份的指向不謀而合，打通影院陣地和線上平臺的O2O以期徹底激活電影衍生品市場。
2014年萬達文化聯(lián)合大地時代電影發(fā)行、廣州金逸影視傳媒、橫店電影院線發(fā)起成立了五洲發(fā)行，在發(fā)行端意圖通過合資聯(lián)盟的方式掌握更大的市場控制力。一年后，2015年6月，上影股份聯(lián)合浙江時代院線、江蘇幸福藍海院線、河南奧斯卡院線以及四川省電影公司一起組建“四海電影發(fā)行聯(lián)盟”——“五湖四海”，針鋒相對，不言而喻。
這些對手針對萬達，一方面是戰(zhàn)略上的虎視眈眈，另一方面也有戰(zhàn)術(shù)上的近身肉搏。
十年前，萬達院線初來乍到，卻以猛虎下山之勢在全行業(yè)大規(guī)模高薪挖角影院經(jīng)理人才，令當時的諸多院線大佬們頗有微詞甚至怨聲載道——十年后，萬達院線的老人們有些意外地發(fā)現(xiàn)自己正在遭遇來自對手們的高薪挖角。萬達院線沈陽區(qū)總經(jīng)理于世輝的“地盤”上就有一位負責團體業(yè)務的經(jīng)理被某外資競爭對手以高價挖走并“抬”升至影院經(jīng)理一職，據(jù)于世輝了解，該外資院線公司的勃勃雄心迫切需要萬達院線的經(jīng)營管理人才去快速地落地實現(xiàn)，這樣的“被挖角”重演于當下的萬達，其實更多的是對十歲的萬達的一種“認證”。
輕資產(chǎn)與會員+是曾茂軍治下的萬達院線沖擊新目標的一對王牌組合，當然也是應對競爭者們進犯的護城河。在擴張的速度上必須至少與對手同步才能保持住既有的優(yōu)勢，特別是在日漸崛起的三四線城市，這片廣袤的藍海市場如果仍然依賴重資產(chǎn)的模式去“占領(lǐng)”，無論是萬達院線還是萬達集團恐怕都已是心有余而力不足。輕資產(chǎn)的模式當然就是順勢而為，但僅靠萬達的經(jīng)營能力和品牌價值還不足以令精于計算的商業(yè)地產(chǎn)商們擁抱萬達。
