管理學上有一個名叫“雁群效應”的概念，這個概念中包含兩個部分。
一個是“頭雁”，作為頭雁，必須克服一切困難和阻力。群雁齊飛，最重要的就是頭雁。頭雁勤，群雁就能“春風一夜到衡陽”；頭雁懶，只會“萬里寒云雁陣遲”。
頭雁發(fā)揮著帶頭作用，其他大雁則跟隨頭雁方向，分工協(xié)作、形成合力，目標一致地以最優(yōu)化的飛行方式飛向目的地。
一個是“協(xié)作”，雁群在天空中飛翔，一般都是排成人字陣或一字斜陣，并定時交換左右位置。
因為這一飛行陣勢是它們飛得最快最省力的方式，飛行中后一只大雁的羽翼，能夠借助于前一只大雁的羽翼所產生的空氣動力，使飛行省力、緩解疲勞。
在我看來，今天的華為就是數(shù)字化轉型中的“頭雁”。它帶領著其他ICT企業(yè)，組建了一個龐大的數(shù)字化轉型“雁群”，在平臺、業(yè)務、精神等維度帶領“雁群”朝既定方向飛翔。
一、利益共享的平臺
“雁群”之間就該是利益共享的關系，不同大雁之間往往會互相捕食，把食物送給臨近的其他大雁，以此形成互動關系。
華為在數(shù)字化轉型的過程中，最大意義就在于，它構建了一個堅實的平臺，讓“雁群”之間可以互相照顧。
MIT斯隆管理學院經濟學教授施馬倫塞在《撮合者：多邊平臺的新經濟》中就探討成功的平臺級企業(yè)特征：
- 能夠對雙邊用戶都產生價值和吸引力，解決以往交易中的經濟摩擦問題，并且它是真正的大問題，能夠有合理的利潤分配機制保證平臺從中有利可圖。
- 數(shù)字化轉型，其實也是利益再分配的過程——新技術、新標準的到來，必然會讓各方利益重新洗牌。
- 華為作為平臺，它必須要兼顧到平臺上各個合作伙伴的利益。想要兼顧到利益，就必須做大蛋糕。
正如華為中國生態(tài)伙伴大會2019上，華為公司董事、企業(yè)BG總裁閻力大曾提到：
華為致力于做數(shù)字中國的底座、成為數(shù)字世界的內核……華為將與合作伙伴一起做大蛋糕，共同朝向更高的追求，定義產業(yè)標準；提供更大的舞臺，支撐更多伙伴站在世界數(shù)字化的舞臺。
華為&龍?zhí)锟萍?/strong>
比方說上海知名ICT解決方案供應商龍?zhí)锟萍迹?007年開始與華為合作后，營收從最開始的幾千萬發(fā)展到今天的超過10億元，其中80%都是與華為合作產生的。
華為在云、AI等新ICT技術上的布局和投入，為龍?zhí)锟萍嫉臄?shù)字化轉型指明了方向。2016年華為全力拓展云業(yè)務，龍?zhí)锟萍家惨虼烁M，經過2年多持續(xù)投入，龍?zhí)锟萍颊诓粩嗵岣咴谠破脚_上的研發(fā)實力和綜合服務能力。
對很多企業(yè)來說，利潤增長后往往為了“持盈保泰”，往往不敢對新業(yè)務展開投入。
不過，龍?zhí)锟萍济磕甓紩贸隼麧櫟?0%作為公司經營的再投入，以保障公司的持續(xù)、高速增長，以此難跟上華為生態(tài)成長的速度。
這種投入其實是基于對華為生態(tài)的認可和信心——按照龍?zhí)锟萍嫉囊?guī)劃，未來3年，公司在云業(yè)務上的收入將迎來指數(shù)級的增長。
從這個角度來看，華為和龍?zhí)锟萍际窃诶婀蚕淼摹ｋp方的合作一方面讓龍?zhí)锟萍嫉氖杖氲靡蕴嵘�，另一方面華為的生態(tài)也因此做大，更多合作伙伴愿意加入這個生態(tài)之中。
二、信任的生態(tài)
“雁群”同樣需要信任關系，大雁之所以集體壯大，是因為它們春天北去，秋天南往，從不失信——生態(tài)也該如此。
哈佛商業(yè)評論在《平臺正在以驚人的速度失敗，怎么辦？》一文中提到這樣一個觀點：
平臺級企業(yè)最常見的錯誤分成四大類別：市場方面定價錯誤；未能與用戶、合作伙伴建立信任；過早地排除競爭；進入市場太晚。
“用戶、合作伙伴建立信任”被視為是重要的一環(huán)——因為在信任缺失的情況下，平臺上的合作伙伴往往不會傾盡全力。
尤其是巨型企業(yè)作為平臺，實力太強，隨隨便便做一個新業(yè)務、新公司，都可以把合作伙伴殺掉。
同時做這些事情，正如裁判員又做運動員，很容易導致一連串的反應。比如搶了合作伙伴的蛋糕引發(fā)不滿，或者因為親疏有別導致合作伙伴的猜忌。
不過，華為的數(shù)字化轉型生態(tài)一直堅持“三不”原則：不碰應用，不碰數(shù)據，不做股權投資。這樣合作伙伴和華為之間產生了充分的信任。
尤其是在今年，華為把“被集成”戰(zhàn)略升級為“Huawei inside”，發(fā)揮渠道和伙伴在交易界面和服務界面作用的同時，深入理解聚焦行業(yè)客戶的業(yè)務場景，通過主動地拓展，實現(xiàn)華為產品與各環(huán)節(jié)伙伴密切協(xié)作，最終面向客戶創(chuàng)造價值。
ICT企業(yè)往往重視自身的自主性，如果沒有安全感，很難和其他企業(yè)“敞開心扉”。但華為明確自己的“三不”原則，合作伙伴才和華為之間建立了信任，將自己的轉型需求交給華為。
華為&中建材信息
中建材信息這家公司在探索制造業(yè)的升級轉型服務之后，便引入了華為的能力和解決方案。華為在出海時，也為中建材信息提供法務、財務、行政后臺、商務支持等部門的陪護。
雙方互相“敞開心扉”展開合作，充分展現(xiàn)了信任的價值——這就像兩個伙伴互相給對方交出“半條命”。
這種“信任的生態(tài)”使得華為建立了一個打破組織圍墻，讓社會資源可以得到開放對接的“流動生態(tài)”。
這個生態(tài)中，華為像是河流，伙伴有支流、湖泊、暗河。這些水域是打通的，水資源可以相互流動補給，維持一個平衡有活力的生態(tài)系統(tǒng)。
“流動生態(tài)”體現(xiàn)了華為的“利他思維”。在這樣一個生態(tài)系統(tǒng)中，所有伙伴都可以得到自我成長。而不像封閉生態(tài)，所有支流都匯入一個湖泊，無法實現(xiàn)循環(huán)，最終目的還是為了湖泊的成長。
三、水滴石穿的文化
“大雁”之間同樣具備相同的文化愿景。即使在改變陣型與方向的時候，每只大雁都能夠相互默契地調整自己的速度，始終使陣型保持優(yōu)美、協(xié)調、高效、目標一致、充滿活力，最終完成上千公里的飛行。
數(shù)字化轉型，不僅僅是業(yè)務的轉型，更是文化的轉型。
企業(yè)數(shù)字化轉型，必然伴隨著新舊思想的交鋒、管理模式的轉變、不同價值的交融。轉型期的企業(yè)，不僅有“看得見”的業(yè)務模式升級和組織架構變革，還有“看不見”的思維模式轉向和企業(yè)文化轉型。前為“表”、后為“里”，兩者相輔相成、不可或缺。
華為的韌性在數(shù)字化轉型的浪潮之中，在不斷影響其他企業(yè)，讓其他企業(yè)逐漸成為被影響者——這種文化影響可謂是水滴石穿、潛移默化。
越來越多的合作伙伴會崇尚華為的精神，在和華為共同工作時，華為人的堅忍不拔往往會讓其他企業(yè)感到驚嘆，最終受到影響。
華為&神州數(shù)碼
神州數(shù)碼的企業(yè)文化轉型，恰恰就是其中的代表。
2018年3月，神州數(shù)碼正式啟動了“大華為”戰(zhàn)略，將分散在不同業(yè)務板塊的華為業(yè)務進行整合，成立華為業(yè)務群，以期真正實現(xiàn)“力出一孔”。雙方的合奏從傳統(tǒng)的代理業(yè)務走向智慧城市領域、云計算等新領域，這種戰(zhàn)略協(xié)同在業(yè)務、文化上也有了碰撞與融合。
神州數(shù)碼內部甚至一直在團隊內提倡學習華為的韌性。神州數(shù)碼集團副總裁、華為SBU總經理韓智敏在接受我的采訪時甚至自嘲，每天不是去華為開會，就是在去華為開會的路上。
他還專門翻開自己的鬢角玩笑說，神州數(shù)碼受到了華為的感染，他做華為業(yè)務之前沒有白頭發(fā)，這幾年白了不少。因為收到了華為文化的驅動。
這種文化層面的相互影響往往相比于生態(tài)、業(yè)務的影響更可貴、更持久。因為文化往往代表著認同，這種合作起源于利益卻高于利益，往往會誕生更深刻的愿景和信任。
數(shù)字化轉型很多時候需要統(tǒng)一愿景。相同的愿景之下，往往才能誕生相同的目標，合作才能因此順暢。
凱文·凱利在《新經濟 新規(guī)則》中曾如此形容企業(yè)轉型——蜂群比獅子重要，流動比平衡重要。
企業(yè)就像是在生態(tài)系統(tǒng)中進化的有機體。生態(tài)和諧并不是靜止不動的完美而是一個不斷打破平衡又再平衡的過程。
為此他還提出了“網絡經濟”這樣一個概念，認為“網絡經濟”特點是互通性強，且多樣性和變化性也強，競爭者隨時出現(xiàn)，機會轉瞬即逝。
華為今天作為“頭雁”帶著“雁群”，形成了一個龐大的網絡，讓數(shù)字化轉型的新經濟和新規(guī)則因此成型。
數(shù)字化轉型需要領導者，這樣一個領導者不僅僅生態(tài)建設上可以給合作伙伴帶來助益，在業(yè)務訴求上可以給合作伙伴帶來幫助，在企業(yè)文化和企業(yè)精神上也應該有所引領。
縱觀國內所有數(shù)字化轉型的企業(yè)，華為可能是其中唯一一個可以稱作是領導者的巨頭。作為領導者，華為轉型不懼，帶領著國內ICT企業(yè)共同前行。（文章來源：深幾度）
