但是，期間運營商受到了4G業(yè)務、營銷費用壓降、提速降費等一系列大事件的影響。尤其是從2015年下半年開始一波又一波對“提速降費”的批評。使得流量后向經營業(yè)務創(chuàng)新在執(zhí)行層面面臨諸多條件制約，當我們回顧這兩年多的后向經營工作，不禁要問：流量后向經營之路，是越走越寬，還是越走越窄？后續(xù)的道路要怎么繼續(xù)堅持，是一直在路上，還是能夠獲得新的突破？
一、流量后向經營模式的體量決定了它短期內難有分量
運營商流量后向經營業(yè)務從體量上來看，還小的“可憐”，這就決定了這種業(yè)務模式在未來三五年之內難以真正得到運營商高層以及對流量資源有掌控力的部門的認可，在資源的獲取和政策上的支持上都是困難的。
以2015年的經營數據為例做說明：財報數據顯示，三家運營商2015年的總收入約為12776億元。根據第三方渠道的數據推斷，其中基于流量后向經營業(yè)務模式帶來的收入總量在50億元左右（三家后向業(yè)務收入的規(guī)模順序為中國移動、中國聯通和中國電信），占收比約為4‰。按照目前的后向業(yè)務發(fā)展勢頭，就算2016年突破100億元，其體量對于電信運營商而言，也不過是一個零頭。對于正在經歷收入下降煎熬的電信運營商而言，于事無補！未來三到五年，按照每年翻一番的速度發(fā)展，總量也不過是千億元的量級。
因此，單純的從營收角度來評判，流量后向經營業(yè)務實在是缺乏分量。因此，對于流量后向經營業(yè)務模式的意義，首先從營收規(guī)模上去考慮，常規(guī)的每年翻番的業(yè)務增長規(guī)劃是不能為運營商收入結構的徹底調整提供有力支持的。只能走超常規(guī)的發(fā)展之路。但是，超常規(guī)的發(fā)展道路需要超常規(guī)的戰(zhàn)略布局。因此，盡管現在后向業(yè)務模式在體量上不具備分量，但后續(xù)地位如何，尚不能做定論。這條路，目前看走的比較窄，但未來還可以拓的更寬。
二、流量后向經營之路走得既窄，但可以更寬
1.后向經營之路剛有個好的開頭便面臨道路被擠壓的難題
從實踐上來看，開局不錯的后向業(yè)務模式，剛剛開辟了一條不錯的道路，但在內外部環(huán)境的不利因素壓迫下，又開始出現了路越走越窄的跡象。這種窄具體表現在如下兩個關鍵方面：
一是隨著4G業(yè)務的發(fā)展，以及行政層面提出的“提速降費”的非市場化要求下，近三年來上網流量資費價格一直處于快速下降的通道中。隨著近期包括央媒在內的各種輿論再次對“提速降費”的輪番批評下，各方表態(tài)可以看到，未來三五年，上網流量資費還將繼續(xù)快速下降。這種資費的變動趨勢，使得流量后向經營業(yè)務難以獲得一個相對穩(wěn)定的市場環(huán)境。價格上的沖擊使得流量的基礎價值不穩(wěn)，實際上把前向和后向業(yè)務都打亂了。前向價格靈活性隨意性大，后向集約性機構的價格靈活性和空間小，前向對后向也帶來大的沖擊。
二是流量資源從根本上講都集中在地方公司，這是由于網絡的本地化屬性所決定的。在這種情況下，不管怎么進行集約化經營，都沒有辦法有效調整所謂的集約化單位與各省分公司的業(yè)務利益關系。特別是在營收任務考核壓力下，一些行之有效的后向業(yè)務模式也會被各省競相跟進，內部之間陷入激烈的爭奪。無論是業(yè)務管理，還是系統平臺，都不可能做到真正的集約。剛建的一條新路，一下涌進更多的參與者，新路實際上仍然是太窄。
因此，對于流量后向經營業(yè)務的集約團隊而言，單純的以流量為主的業(yè)務模式，后向模式其實已經面臨被擠壓的越來越窄的境地。這與前向的激烈并無本質的區(qū)別。
2.堅持集約化，后向道路還可以繼續(xù)拓寬
短期來看，流量后向經營雖然面臨內部爭利，外部搶地盤的問題。但是，從集約化的角度來看，既然是集約單位，總還是有其他主體所不具備的優(yōu)勢，從而仍然有趟出一條更寬道路的可能。
首先，后向經營的具體內容和形式在集約化團隊上做的更加豐富，這是傳統的電信運營商體系下的團隊不具備的。因為他們沒有那樣的業(yè)務發(fā)展壓力和動力。
其次，集約化團隊的核心能力是一點接入全網通行的便利。這個是花費了較長的時間和精力從it系統側逐步積累起來的。從后向客戶的需求角度來看，都是希望全國覆蓋，而不是有限的區(qū)域性的。
第三，運營商之間雖然競爭激烈，但大量的第三方公司可以提供三網流量經營的營銷解決方案，這提供了更廣闊的空間。
第四，流量后向經營業(yè)務的模式升級正在進行。不管是前向模式，還是后向模式，如果只是在簡單的玩流量，則都是最基礎的。關鍵是基于流量業(yè)務之上的增值業(yè)務。主要表現在基于效果付費的高附加值業(yè)務上，如為理財產品提供增信或者有效的目標客戶。這更多取決于通過流量匯聚用戶之后的用戶經營能力。這也是后向業(yè)務團隊著力提升的關鍵方向。
因此，盡管流量后向經營業(yè)務體量還不夠，但無論是模式創(chuàng)新概念，還是未來發(fā)展，都還是值得去堅持的。關鍵是把路趟得更寬。
三、流量后向經營之路走寬的關鍵問題
流量后向經營之路要走的更寬，個人認為，需要進一步解決好以下五個方面的關鍵問題：
一是要跳出對目前的體量判斷的格局，提升流量后向經營業(yè)務的地位，從而獲得更多資源支持。
二是要從戰(zhàn)略層面厘定流量后向經營業(yè)務模式的價值。運營商的流量前向業(yè)務經營模式，本質上是基礎電信服務，是底層的流量經營價值范疇。而流量后向經營業(yè)務，核心是用戶經營，是更高附加值的互聯網增值服務范疇。因此，需要更加注重互聯網側的能力提升。
三是趁目前后向業(yè)務剛開始不久的時期，需要強力的政策處理好集約化運營的關系協調問題。關于電信運營商的集約化，根據個人觀察，從實際結果來看，有這么種比較特殊情況的解釋：集團層面想要集約化，但通常都集約不起來。因此，最后表現為，各省分公司密集相約好，把集團層面某個戰(zhàn)略目標化解掉！流量后向業(yè)務模式，現在就已經出現了很多省份打算或者已經投入資源建設相應it系統的苗頭。實際上還是分散化的，大膽獨斗！這個時候，既要考慮各省對后向模式的熱情，又要考慮在這種分散的情況下做到集約。這是在執(zhí)行層面對后向業(yè)務模式最大的考驗。
四是關于產品創(chuàng)新問題。電信運營商在產品管理方面，有年年立項年年搞新產品的慣性，以至于產品的數量多到難以有效管理。最后的結果是到一定時期就梳理下線一批產品。立項一批、梳理一批，再新立項一批，如此循環(huán)。從成功的互聯網創(chuàng)新產品來看，都是依賴幾個關鍵產品構建平臺能力的。因此，對流量后向經營業(yè)務模式的認識較為統一清晰的情況下，要減少對后向團隊不斷推出新產品要求，而是沉下心打磨好已經具有良好基礎的產品，在精細化運營和執(zhí)行上下功夫。
五是集約化團隊的激勵和體制機制問題。后向經營業(yè)務的基礎是流量，但更多的是互聯網應用，打交道最多的是互聯網行業(yè)。在進行薪酬資源的配置的時候，如果還是按照傳統的電信運營商的模式，不說比照行業(yè)的一般水平，連與收入增長的匹配都不能有效做到。團隊核心骨干人員的流失成為一種常態(tài)。在運營商總體上限薪的背景下，這需要后向經營業(yè)務團隊拿出更好的業(yè)績去爭取。
總之，當我們回顧近三年來電信運營商的流量后向經營業(yè)務的時候，眼前的困境讓人感覺到這條道路走得艱難，且似乎越走越窄了。但從運營商面臨的發(fā)展困境和后向業(yè)務的價值來看，未來的道路其實更寬。這需要各方傾注更多的精力和努力！
