面對移動互聯(lián)網(wǎng)的步步逼近、日漸淪為管道提供商的現(xiàn)實，基礎運營商開始向移動互聯(lián)網(wǎng)O2O轉型，但是，在“紅海”一片的O2O市場，基礎運營商如何差異化定位取勝？

　　不久前，國內三大運營商先后發(fā)布了2015年財報。財報顯示，中國移動2015年營業(yè)收入和凈利潤相比2014年分別上升2.6%和0.6%，通信服務收入同比下降1.3%，但若扣除出售鐵塔獲得的101億元收益后，其利潤率仍然繼續(xù)保持下滑趨勢。而中國聯(lián)通的營業(yè)收入與2014年相比更是銳減115.22億元，如果扣除出售鐵塔的收益，其凈利潤下降超過70%。

　　另一方面，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展，生活服務O2O領域日益火爆，有業(yè)內人士預計，生活服務O2O將會是下一個萬億級市場，是目前市場上惟一能產生超級電商的領域。李克強總理在政府工作報告中提出制定“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃，生活服務O2O正是“互聯(lián)網(wǎng)+”的先驅。

　　在這樣的背景下，運營商紛紛參與生活服務O2O市場的競爭，比如中國移動推出“和生活”，涵蓋團購、旅游、交通等生活服務，而后又聯(lián)合餐飲服務商易淘星空進軍外賣O2O市場；中國聯(lián)通也推出移動端應用“WO+生活”，提供與衣、食、住、行等相關O2O生活服務。

　　但是在互聯(lián)網(wǎng)公司激烈的競爭下，運營商產品的市場表現(xiàn)都非常慘淡，在任何一家第三方機構關于生活服務O2O的市場份額排名中，都找不到運營商產品的身影。

　　那么運營商應不應該涉足生活服務O2O領域，又該做什么，怎么做呢？

　　運營商面臨著來自互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和虛擬運營商的兩重夾擊。一方面，全球電信運營商均面臨著語音和短信流量持續(xù)大幅下滑的趨勢而無能為力，市場空間正被以Facebook、微信為代表的OTT業(yè)務迅速蠶食；另一方面，虛擬運營商也在迅速發(fā)展，其關于語音、流量產品等的全新設計策略，以及結合自身優(yōu)勢資源打造的細分領域創(chuàng)新業(yè)務開發(fā)，在改變消費者通信習慣的同時也改變了運營商的業(yè)務版圖。電信運營商逐漸被邊緣化，成為管道提供者和電信行業(yè)的普通參與者。既然傳統(tǒng)業(yè)務即將日薄西山，轉型就成了持續(xù)發(fā)展的必經(jīng)之路，運營商要勇于面對社會和行業(yè)大勢，重新規(guī)劃業(yè)務版圖，才能適應時代的發(fā)展和進步，否則只能被時代拋棄。

　　移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展給O2O市場帶來了極大的繁榮。O2O的本質是傳統(tǒng)行業(yè)不斷利用互聯(lián)網(wǎng)工具提升行業(yè)效率的過程；同時也給用戶帶來更好的消費體驗，任何傳統(tǒng)行業(yè)都必將利用互聯(lián)網(wǎng)工具實現(xiàn)O2O模式，更何況產業(yè)鏈中占據(jù)重要地位的運營商。

　　互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)過多年發(fā)展，在連接人與信息、人與商品和人與人的三大領域分別誕生了百度、阿里、騰訊，運營商錯過了互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟發(fā)展的巨大紅利，那么在連接人與服務的移動互聯(lián)網(wǎng)O2O時代，無論如何運營商不能再錯過這一機遇。

　　以BAT為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，既是O2O的布局者，也是O2O發(fā)展的中堅力量。百度依托地圖服務，深度覆蓋了餐飲、酒店、公交、景點、電影院、銀行、KTV等全門類服務；阿里通過支付寶、淘寶布局本地生活服務，并形成極具阿里特色的以支付打通線上和線下的發(fā)展模式；騰訊則以高用戶黏度的微信產品拉攏商戶，實現(xiàn)線上支付與線下商務的整合。

　　運營商在互聯(lián)網(wǎng)巨頭夾擊下發(fā)展生活服務O2O，行業(yè)選擇至關重要。

　　首先，生活服務范圍極為廣泛，按照行業(yè)一般可分為餐飲、文娛（電影票、演出票）、酒店、旅游、出行、汽車、家政、婚嫁、美業(yè)、教育、醫(yī)療等領域，各細分領域都有眾多公司參與。尤其是餐飲（團購、外賣）、文娛、酒店、票務、出行等高頻領域，被以BAT為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭們重兵布局，通過持續(xù)燒錢、補貼，使得用戶養(yǎng)成了使用習慣，牢牢占據(jù)了這些領域的各種使用場景，新產品已經(jīng)很難再進入，因此作為后進入者的運營商產品在這些領域難以打開市場是很正常的。

　　以下是各類高頻使用場景的代表產品：第一，餐飲、團購、文娛領域，有美團、大眾點評、百度糯米、口碑等產品；第二，外賣領域，有百度外賣、美團外賣、餓了么等產品；第三，酒店、旅游領域，有攜程、去哪兒、藝龍等產品；第四，出行領域，有滴滴打車、Uber、神州專車等產品。

　　玩轉高頻生活服務O2O領域市場，所要求的核心能力大致可歸納為3點，即“流量驅動”、“渠道效能”、“燒錢補貼”。

　　O2O首先是Online，在以上所列的高頻生活服務領域，O2O的發(fā)展嚴重依賴線上流量，因此線上流量是這些高頻領域的核心要求之一，而運營商目前沒有任何一款產品擁有足夠的線上流量。

　　其次，在Offline端，大量的線下餐飲、酒店等商家拓展及維護能力，也是高頻生活服務領域的基本要求。眾所周知，目前國內的這些服務行業(yè)呈現(xiàn)散亂、落后的特點，改造起來時間長、成本高，代價極大，很可能長期虧損無法盈利，這是運營商所不能接受的。線下散亂無序的行業(yè)還包括家政、婚嫁、美業(yè)等，也都不適合運營商在現(xiàn)階段進入。

　　最后，這些高頻領域的基本玩法都是通過補貼、燒錢極速擴張，追求市場規(guī)模，不斷融資，爭取所在細分領域內的市場份額優(yōu)勢。在“強者恒強”的互聯(lián)網(wǎng)領域，互聯(lián)網(wǎng)巨頭BAT都對生活服務O2O虎視眈眈，連美團、大眾點評都合并抱團以應對BAT的進攻，可想而知，國企背景、不可能持續(xù)燒錢的電信運營商完全無法與其競爭。

　　由此可見，在團購、餐飲、電影、外賣、出行、旅游等高頻領域，市場競爭無比激烈，運營商沒有任何優(yōu)勢，況且這些領域需要長期燒錢投入，盲目進入顯然是在互聯(lián)網(wǎng)的快速沖擊下“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”的行為。而移動互聯(lián)網(wǎng)的基本規(guī)律之一就是幾乎只有行業(yè)前兩名才能生存，因此可以推斷運營商在這些領域的嘗試必將失敗。

　　既然運營商沒有資源和能力在這些高頻領域與互聯(lián)網(wǎng)公司直接競爭，那么就應該認真分析行業(yè)特點，尋找市場空白，結合自己的優(yōu)勢進行差異化定位，打造核心競爭力。

　　運營商參與生活服務O2O領域，有兩個任何互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不可比擬的核心優(yōu)勢：第一，國企背景，運營商的國企背景使其在與相關政府部門的溝通合作中占據(jù)優(yōu)勢；第二，資源整合能力，運營商具備較強的資源整合能力。

　　筆者認為，高頻領域之外的教育、醫(yī)療領域，是運營商進入的較好選擇。這兩個領域市場空間廣闊，有足夠的吸引力。根據(jù)艾瑞咨詢的數(shù)據(jù)，2015年中國在線教育市場規(guī)模突破千億，醫(yī)療則更是市場空間巨大的產業(yè)。在教育和醫(yī)療領域，運營商的國企背景更有利于與相關政府部門合作，從而獲取一些獨一無二的資源或政策支持以確立行業(yè)優(yōu)勢。相對而言，教育和醫(yī)療不像餐飲娛樂等高頻領域競爭過于慘烈，市場一片“紅海”，BAT等互聯(lián)網(wǎng)巨頭尚在布局階段。

　　確定可以進入的細分領域之后，接下去是產品形態(tài)的選擇。

　　第一，在教育和醫(yī)療領域，特別是用戶端產品，仍然有大量公司在參與市場競爭。

　　第二，C端的產品能力是運營商最大的弱勢，運營商的組織結構、考核機制、管理機制等因素決定了運營商注定做不好to C的互聯(lián)網(wǎng)產品，失敗的案例數(shù)不勝數(shù)。

　　因此，從to B出發(fā)，充分發(fā)揮與政府部門溝通合作的能力，承接相關部委的民生發(fā)展目標，為教育、醫(yī)療等相關機構設計具有市場價值和競爭優(yōu)勢的產品（如教育和醫(yī)療行業(yè)的信息化服務產品），形成差異化競爭，以此切入市場，是運營商進入生活服務領域的最佳選擇。

　　市場穩(wěn)固之后，運營商可以將自身定位為行業(yè)的資源組織和整合者，整合行業(yè)內資源，打造產業(yè)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟，將平臺的數(shù)據(jù)資源選擇性地向產業(yè)鏈上下游企業(yè)開放，并伺機向產業(yè)鏈上下游延伸。通過這樣的戰(zhàn)略路徑，運營商有望在移動互聯(lián)網(wǎng)時代開創(chuàng)新的輝煌。