華為企業(yè)業(yè)務(wù)的前身是專網(wǎng)通信部，伴隨著公司一直存在很多年了，以前主要專注于鐵路、交通、能源、廣電等行業(yè)，也是就賣一些通信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，比如光網(wǎng)絡(luò)和大路由器之類的產(chǎn)品，一直不溫不火，一年的銷售額大約在50-60億人民幣左右。

　　當(dāng)任老板估計運營商業(yè)務(wù)可能要到頂了，終端業(yè)務(wù)一直想賣出去，由于種種原因又一時半會賣不出去，當(dāng)時任老板認(rèn)為終端業(yè)務(wù)也撐不起華為增長的大旗。所以，2010年對于華為企業(yè)業(yè)務(wù)是個重要的分水嶺，華為下定決心要做大企業(yè)業(yè)務(wù)了。

　　當(dāng)時華為以中國區(qū)的專網(wǎng)市場部為班底，開始組建企業(yè)業(yè)務(wù)部。其實當(dāng)時華為也沒有人知道怎么做企業(yè)業(yè)務(wù)，隱隱約約覺得這個和運營商直銷不一樣，需要代理，但是和代理的分工界限在什么地方卻沒有人知道。既然沒有人知道，最簡單的辦法就是挖人，有兩類人可以挖：一類是華為內(nèi)部的人，總要一些知道點企業(yè)業(yè)務(wù)的；另一類就是公司外部的人，如思科、IBM和惠普的專家。

　　其實華為最不缺的就是人：首先是威望比較高的“大徐總”（徐文偉）來統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)業(yè)務(wù)，然后是俗稱“洪老”的洪天峰空降中國區(qū)企業(yè)業(yè)務(wù)。兩大金剛一到企業(yè)業(yè)務(wù)，短時間內(nèi)呼呼啦啦就帶來了6000-7000人。當(dāng)時華為海外的各個地區(qū)部組建企業(yè)業(yè)務(wù)部，主要目標(biāo)也是招人，如印度短時間就招了近200人，西歐就更夸張了，短時間之內(nèi)就到了500人的規(guī)模。當(dāng)時華為企業(yè)業(yè)務(wù)在短時間內(nèi)很快就到了1萬多人的規(guī)模，后來又收購了華賽（華為賽門鐵克），并入了5000以上的人員。到了2011年年底的時候，華為的企業(yè)業(yè)務(wù)的規(guī)模到了2萬多人。

　　與此同時，華為還花了重金從思科、IBM和惠普等公司挖了一批高端專家。反正在2011年的時候，華為企業(yè)業(yè)務(wù)的深圳辦公室唯一的景象，就是來了一批人，又來了一批人，然后就是辦公位不夠了，開始新租辦公室。

　　第一個原因是華為剛剛成立企業(yè)業(yè)務(wù)的時候，公司高層到全球各地出差拜訪過一些大公司和系統(tǒng)集成商例如西門子的高層，和他們做了深度溝通，訪談他們對于華為做企業(yè)業(yè)務(wù)是怎么看。結(jié)果出奇的好，估計這些公司被思科折磨得不行了，他們都表示非常歡迎華為進入這個行業(yè)，來平衡一下思科等美國公司。

　　第二個原因，就是華為企業(yè)業(yè)務(wù)有很大一部分來自于運營商業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)售，并得到了運營商高層的大力支持，當(dāng)時BT（英國電信）就和華為簽了一個企業(yè)業(yè)務(wù)全球合作的框架協(xié)議。

　　第三個原因其實也跟運營商業(yè)務(wù)有關(guān)。2011年華為企業(yè)業(yè)務(wù)在用了各種手段之后，順利完成了任務(wù)了。其實這個是虛假的，很多業(yè)務(wù)都是各個運營商業(yè)務(wù)劃過來的，而不是真正銷售出去的。

　　然后就悲劇了，這一悲劇一直到2015年才稍稍緩過勁來。

　　最先出問題就是中國區(qū)，洪天峰因為種種原因辭職了！然后中國區(qū)就陷入了人事動蕩的調(diào)整中，大批人可能是覺得風(fēng)向不對，辭職的辭職，回運營商的回運營商。然后發(fā)現(xiàn)中國區(qū)的銷售也有很多問題，例如包括神州數(shù)碼在內(nèi)的中國區(qū)四大金剛代理不愿意和華為合作，而與一些中小代理的合作則進入了一個無序的狀態(tài)，以至于都搞不清楚設(shè)備是賣出去了還是在倉庫里，年底代理找華為要返點、退貨、換貨，然后發(fā)現(xiàn)公司沒有流程支撐，不知道怎么處理！

　　后來公司有個部門做了一個代理的訪談，并把訪談錄音在公司年度銷售大會放出給大家聽，聽了之后公司領(lǐng)導(dǎo)估計都有哭的沖動，有的代理那段時間估計被華為折磨死了。

　　總部的機關(guān)也有很多問題，從思科、IBM和惠普過來的專家，一看華為企業(yè)業(yè)務(wù)是這個爛樣子，一部分立馬走人，還有一部分留了下來繼續(xù)給華為洗腦。這個洗腦真是不容易！估計這些專家到了這個時候才真正理解什么叫作對牛彈琴——華為過來的人根本就聽不懂！要知道，華為總體上是按照運營商體系在運轉(zhuǎn)，結(jié)果企業(yè)業(yè)務(wù)一個10萬人民幣的合同，同樣要經(jīng)過7個人的評審！

　　而且，這些從思科、IBM和惠普過來的專家也沒有大公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗，他們按成熟公司的經(jīng)驗給華為制定了代理商流程，有返點、折扣，有金牌、銀牌，有總代、分銷，總之完全是把思科的流程拷貝了過來，結(jié)果悲劇來了：這套思科玩得成熟的流程，在華為卻根本玩不轉(zhuǎn)！

　　華為人樂觀地估計了華為在企業(yè)市場的品牌，認(rèn)為只要華為一出，代理應(yīng)該象蚊子一樣找上門與華為合作，但是怎么合作以及合作的邊界在什么地方，公司其實并沒有想清楚。公司研發(fā)還是比較NB的，認(rèn)為電信設(shè)備這么難做的東西都能搞得定，企業(yè)業(yè)務(wù)這些小玩藝還不是小菜一碟，況且華為最拿手的就是端到端，給你包圓了。

　　說真的，公司在東南亞一個國家做企業(yè)業(yè)務(wù)，真是差點賣了兩架直升機，就是因為客戶要端到端。代理一聽說華為搞端到端，你都給包圓了，合作伙伴還有什么價值��！得了，不跟華為合作了，而且是遠(yuǎn)離華為，越遠(yuǎn)越好！甚至以前在專網(wǎng)和華為還有些合作的公司也跑了。

　　海外企業(yè)業(yè)務(wù)也玩不下去了，過去華為做運營商業(yè)務(wù)，玩慣了1000萬美元的運營商合同，認(rèn)為50萬美元的企業(yè)合同不值得投入大精力，結(jié)果有一些代理興沖沖地帶來了30萬美元的項目，被華為當(dāng)頭潑了一盆涼水，公司內(nèi)部沒有人重視，也得不到相應(yīng)的技術(shù)支持，最早一批華為的合作伙伴，估計后來都粉轉(zhuǎn)黑了。

　　同時，公司的小徐總（徐直軍）認(rèn)為運營商劃轉(zhuǎn)銷售是不正確的，禁止再劃轉(zhuǎn)，企業(yè)業(yè)務(wù)的銷售立馬就顯出原形了，立馬少了約7成，我估計海外少了9成，中國區(qū)也就好一點。

　　到了2012年，可以說企業(yè)業(yè)務(wù)已經(jīng)到了生死存亡的地步，公司內(nèi)部要撤銷企業(yè)業(yè)務(wù)的聲音四起。

　　企業(yè)業(yè)務(wù)起步比消費者業(yè)務(wù)艱難不止十倍！

　　直到出現(xiàn)了轉(zhuǎn)折點：

　　第一個轉(zhuǎn)折點：被集成。

　　公司高層也可能認(rèn)識到了企業(yè)業(yè)務(wù)的問題，在蘇州召開了一個戰(zhàn)略研討會議，會議做出了一個企業(yè)業(yè)務(wù)劃時代的結(jié)論，那就是制定了企業(yè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略——被集成！由此理清了企業(yè)業(yè)務(wù)的邊界，也確立了不和合作伙伴和代理爭利的原則，穩(wěn)住了合作伙伴和渠道代理體系。

　　第二個轉(zhuǎn)折點：以戰(zhàn)促和。

　　后來企業(yè)業(yè)務(wù)自己內(nèi)部研討，到底是走向渠道/合作伙伴的道路，還是要自己打NA（NameAccount）？最后的結(jié)論是：合作伙伴是不會主動和華為合作的，只有以戰(zhàn)促和！認(rèn)識到這一點是一個巨大的進步，公司組建了自己的NA銷售團隊，但是合同必須經(jīng)過渠道和合作伙伴，同時瞄準(zhǔn)思科和惠普的第6-10名的合作伙伴，爭取他們和華為合作。

　　第三個轉(zhuǎn)折點：一國一策。

　　對于渠道政策，公司規(guī)定了一國一政策，說白了，各個國家你自己干自己試，試得好的總結(jié)在其他國家推廣。然后各個代表處八仙過海，充分發(fā)揮各自聰明才智，摸出了一套比較適應(yīng)各自國家的渠道政策。

　　最大的轉(zhuǎn)折點，當(dāng)然是企業(yè)業(yè)務(wù)開始盈利了！2015年上半年的財報顯示，企業(yè)業(yè)務(wù)已經(jīng)當(dāng)期盈利，而且全年盈利在望。只有有了盈利，華為內(nèi)部的反對聲音就會小很多很多，而且之前的反對都是生死存亡的反對，現(xiàn)在的反對則是怎么做才能更好的反對，用內(nèi)部的話說，企業(yè)業(yè)務(wù)生存不是問題了。

　　在一片歡呼聲中出海的華為企業(yè)業(yè)務(wù)，就如同泰坦尼克號一樣很快撞上了冰山，萬幸的是這艘大船在公司內(nèi)部萬眾一心的搶修之下，修修補補，并沒有沉沒，而是修正了航向，帶著一身毛病，駛向了正確航道。