對于電信運營商而言,無論是基礎(chǔ)電信服務(wù),還是互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù),凡是進行業(yè)務(wù)創(chuàng)新規(guī)劃時必定少不了對標(biāo)環(huán)節(jié),否則在方案上總會覺得缺了點什么關(guān)鍵環(huán)節(jié)。從2014年10月份開始傳出中國移動整合各基地公司到今年1月份正式的掛牌,中國移動新成立的咪咕文化科技集團公司先不說對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)會帶來什么影響,對于其他兩家運營商,尤其是基地化運作多年的中國電信而言,新的市場環(huán)境下,要不要學(xué)習(xí)中國移動的咪咕模式?這似乎又是一個值得業(yè)界熱議的話題,文本試分析之。
一、中國移動咪咕文化科技公司整合回顧
2014年10月中旬,幾大科技頻道相繼刊發(fā)了中國移動將整合旗下音樂、視頻、閱讀、游戲和動漫五個子公司,在此基礎(chǔ)上設(shè)立新媒體集團公司的計劃,按照計劃,新媒體公司名初定為“咪咕文化科技集團公司”,并力爭在2015年1月正式投入運營。2015年1月15日,中國移動在北京集團總部舉行了咪咕文化科技有限公司成立發(fā)布會,對外宣布中國移動將在數(shù)字內(nèi)容服務(wù)領(lǐng)域開展公司化運營,中移動數(shù)據(jù)部總經(jīng)理劉昕擔(dān)任該公司負責(zé)人。公司注資資金為104億元,分三年撥付,其中2015年實際注資達71億元。
對于中國移動的此舉,個人解讀的關(guān)鍵點有三:(1)早在SP時代中國移動開創(chuàng)的基地業(yè)務(wù)模式為增值業(yè)務(wù)的發(fā)展立下了大功勞,但是存在的問題也十分突出,尤其是在內(nèi)部管理鏈條過長、管控力不足的情況下導(dǎo)致的一系列腐敗問題的暴露,需要從業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和管理方面入手進行調(diào)整;(2)隨著行業(yè)發(fā)展,尤其是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的快速成長,原有的音樂、視頻等基地模式的競爭力逐步被削弱,繼續(xù)維持原有的各自獨立模式還是要重新整合?在國家越來越強調(diào)文化發(fā)展戰(zhàn)略的背景下,以文化做統(tǒng)領(lǐng),對以數(shù)字內(nèi)容為共同特征的各基地公司進行整合,更有利于集中資源辦大事;(3)從管理鏈條上來看,以五大基地公司為子公司,在此基礎(chǔ)上設(shè)立文化科技集團,既有利于集中管理,同時又為運營商開展市場化的運作增加了一道防火墻,兼顧了業(yè)務(wù)創(chuàng)新和風(fēng)險管控的問題。同時,也為下一步進行資本運作保留了足夠的彈性空間。
因此,盡管外界對咪咕公司的成立也有諸多不看好的聲音,但是此舉對于中國移動下一步的發(fā)展確實有著不同尋常的意義,且從公司資金規(guī)模來看,也可謂是大鱷,對于行業(yè)上下游的影響也是巨大的。顯然,這種整合的關(guān)鍵訴求點,必將對同樣是基地化運作多年,并也面臨新發(fā)展困境的中國電信產(chǎn)生較大的影響。
二、中國電信:要不要學(xué)習(xí)中國移動咪咕公司的整合模式?
中國電信在2008年獲得移動業(yè)務(wù)牌照后,進入了全業(yè)務(wù)經(jīng)營時代,為了更好的發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù),學(xué)習(xí)中國移動的基地模式,在全國設(shè)立了八大業(yè)務(wù)基地,包括:天翼閱讀基地(浙江)、協(xié)同通信基地(浙江)、物聯(lián)網(wǎng)基地(江蘇)、愛音樂基地(廣東)、天翼視訊基地(上海)、天翼空間基地(成都)、愛動漫基地(福建)和愛游戲基地(江蘇)。并在此基礎(chǔ)上,這些業(yè)務(wù)基地相繼進行了公司化運作。相比中國移動的基地公司,中國電信的基地公司無論是在用戶規(guī)模、資金實力還是資源配置上,都顯得更弱。且分散化管理存在的問題,也十分突出。因此,在2014年咪咕公司即將運作的消息傳出后,要不要學(xué)習(xí)這種整合模式的爭論也在不斷升溫。個人分析認(rèn)為:中國電信的基地公司的整合難度要高于中國移動,因此,學(xué)習(xí)咪咕模式會是主流的呼聲。但是,至少會在咪咕運作一兩年之后才有可能會落地到具體執(zhí)行方案上。
1、中國電信基地業(yè)務(wù)的整合難度要大于中國移動
這方面細節(jié)的方面多展開,僅列舉三點具體難點:(1)我們看中國移動從咪咕成立的方案曝光到對外正式發(fā)布成立,大概經(jīng)歷了三個月的時間,這說明一旦決策完成,執(zhí)行的速度還是很快的,但前期論證上花費的時間確實漫長的,對于中國電信而言,八大基地的業(yè)務(wù)整合的方案論證和最終決策的敲定,時間上會更久;(2)中國電信的幾大關(guān)鍵業(yè)務(wù)基地公司,已經(jīng)陸續(xù)開展了混合所有制的運作,考慮這些情況,涉及的利益關(guān)系調(diào)整面更廣,增加了方案的復(fù)雜度;(3)從幾大基地公司的分布來看,都是在實力很強的大省份,與省公司的關(guān)系處理相對又更加復(fù)雜。原有業(yè)務(wù)對所在省分公司的依賴度較高,整合后是否脫離,脫離是否能夠獨立持續(xù)有效發(fā)展,這都是問題。
2、中國移動的基地公司整合實際成效如何,有待時間驗證
中國移動將五個基地子公司整合為咪咕文化科技公司,根據(jù)個人的觀察和分析,這種整合還是比較松散的形式上的整合,在“精神”層面上的整合,即形成一個價值觀統(tǒng)一具有協(xié)同效應(yīng)的業(yè)務(wù)單元,還需要時間。整合,相比而言合比整容易,合的難點在于方案論證和下定決心,而整的難點在于執(zhí)行是否到位,不確定因素影響更大。因此,咪咕公司是否能夠真正把五個基地公司整合到一起,還是一個問題。比如,原來分散的五個公司,首先在帳號統(tǒng)一、認(rèn)證統(tǒng)一、支付統(tǒng)一、營銷渠道統(tǒng)一等具體業(yè)務(wù)層面,都還有很多基礎(chǔ)性的工作要做。原有的基地公司,更多的還是依賴運營商大網(wǎng)的做法,而要調(diào)整到互聯(lián)網(wǎng)化,統(tǒng)一集約的模式下,還需要耗費相當(dāng)?shù)臅r間和精力。從理論上來看,將各基地公司放到一個統(tǒng)一的集團公司,而不是放到中國移動集團層面,對市場的反應(yīng)和決策的效率上,都是有利于這種整合的。但這畢竟是理論上的,因此,對于中國電信而言,謹(jǐn)慎有加的做法就是先觀察,而不是馬上跟進。
另外,在個人看來,玩內(nèi)容所依賴的資源和團隊專業(yè)能力是非常關(guān)鍵的,包括音樂、視頻、閱讀、動漫和游戲在內(nèi)的數(shù)字內(nèi)容,行業(yè)基本上都是比較土豪的玩法。對于中國電信而言,最基本的資源投入,也會是一個大的約束。更何況,對于中國電信而言,入口太多太散是最大的問題,解決入口的整合問題是第一步的,畢竟,即便把中國電信所有的入口資源整合起來,其用戶規(guī)模本身也是不及中國移動的。因此,優(yōu)先整合入口,走互聯(lián)網(wǎng)化的模式搶占更多用戶是當(dāng)務(wù)之急,而這方面已經(jīng)有了一個綜合平臺,作為新三者之一的綜合平臺,能否獲得足夠的決策支持和資源以推進入口的整合,這都是一個飄忽不定的大問題。所以,對于八大基地,或者其中幾個基地的整合,是個大問題,但短期內(nèi)無解!