中興通訊這家即將成立30周年的公司，終于順利走上了復興之路。今年前三個季度，中興通訊實現(xiàn)營業(yè)收入588億元，比去年同期增長了7.8%；實現(xiàn)凈利潤18.7億元，增長了2.2倍。
復興，是在73歲的侯為貴、這位中興創(chuàng)始人的鋼鐵意志下實現(xiàn)的。要知道，2012年的時候，執(zhí)掌中興27年的侯為貴遭遇了一次重大挫折：當年，中興出現(xiàn)了歷史上第一次年度虧損，虧損額高達28億元。
“經(jīng)營策略過于激進，也有國際金融危機的影響。”當時的侯為貴并不諱言中興在經(jīng)營上出現(xiàn)了失誤，而從2013年開始，他針對中興2010年開始的冒進，果斷地踩下了剎車。此后，中興成立了以執(zhí)行副總裁帶隊的專家扭虧團，針對已經(jīng)出現(xiàn)的困難，全面擬定了戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)調(diào)整的系列舉措，并從管理、產(chǎn)品、市場、人力資源四大方面進行變革：董事會從戰(zhàn)略角度出發(fā)，以業(yè)績表現(xiàn)為基礎，在年初對管理層進行了調(diào)整；業(yè)務將聚焦于主流客戶與主流產(chǎn)品；取消體系和區(qū)域?qū)蛹�，形成公司總�?mdash;—事業(yè)部——代表處的三級架構(gòu)；加強干部隊伍的業(yè)績問責，激活薪酬獎勵制度。為此，中興管理層立下軍令狀，要求2013年新簽合同的毛利率必須有所提升；中興還將過去銷售的四層機構(gòu)減少了40個左右，占總數(shù)的20%，推行費用結(jié)算制和云管理模式，大幅度壓縮費用。此外，中興還嚴格執(zhí)行了既定的考核制度，實現(xiàn)了5%的人員淘汰率。
經(jīng)過一番努力之后，中興在2013年順利實現(xiàn)了扭虧為盈的目標。不過，在老帥侯為貴看來，中興的問題還遠遠沒有解決。2013年12月31日，在侯為貴的親自部署下，中興又一次進行重大戰(zhàn)略調(diào)整，成立了終端事業(yè)部，獨立運營，并將政企業(yè)務提升為公司的二級經(jīng)營單位，與終端業(yè)務和運營商業(yè)務級別并列。與此相配合的是管理層的變化：“少帥”曾學忠接掌終端事業(yè)部，公司高級副總裁龐勝清則全面負責政企業(yè)務。
其中，執(zhí)掌中興終端業(yè)務長達14年之久的何士友的離職，讓公司內(nèi)外都大吃一驚。前不久，侯為貴對《中國企業(yè)家》揭開了換帥的謎底：“在三五年之前，終端是運營商在控制，和我們簽個合同，運營商給消費者配過去。但是后來就不一樣了，運營商已經(jīng)慢慢地從我們用戶的層面，變成一個中間的層面，它只給我們提要求、提框架，不給我們付錢了，最后我們能不能夠收錢，要看消費者認不認了。我們公司在這個問題上轉(zhuǎn)變太慢，老是跟運營商談，老是按照它的要求一年做100多種型號，因為做得太多所以不聚焦，產(chǎn)品也不可能做得很好，消費者也不認可。所以我們要改變組織形式，改變市場的方向，從運營商轉(zhuǎn)到消費者這個層面上。”雖然何士友在過去為中興終端立下了赫赫戰(zhàn)功，但是要完成從服務運營商到消費者的轉(zhuǎn)變，年輕何7歲的曾學忠也許更加適合一些。
與此同時，侯為貴也賦予了終端部門更大的權限。過去終端部門并不是獨立的事業(yè)部，前端的銷售、市場與后端的研發(fā)、采購、供應鏈有些脫節(jié)。侯為貴認為，終端部門成為獨立的事業(yè)部之后，就能夠發(fā)揮更大的主觀能動性。
曾學忠上任之后確實不負眾望。他砍掉了一半以上的機型，專心打造精品。今年1月，中興發(fā)布了與中國電信聯(lián)合打造的青漾2手機，侯為貴親自站臺給予支持。4 月，中興密集發(fā)布了Grand S2、星星一號、紅牛V5三款精品手機，再加上獨立子品牌努比亞系列手機的發(fā)布，讓中興的智能手機贏得了消費者的認可，也穩(wěn)住了陣腳。
放開了手腳的中興政企業(yè)務也開始尋找屬于自己的機會，“政企業(yè)務我們過去就有，但是沒有把它的市場特點真正落實到我們的核心競爭力里面。這一塊我認為市場的增長率比較高，但是規(guī)模還不大，也是公司未來發(fā)展的一個非常重要的領域。”侯為貴認為。
中興開始脫離電信行業(yè)，在移動金融、移動信息安全、大企業(yè)ICT基礎設施建設、智慧城市、政府IT服務及大數(shù)據(jù)運營等眾多領域?qū)ふ覍儆谧约旱臋C會。例如，中興已經(jīng)參與了100多個城市關于“智慧城市”的建設。在寧波智能交通項目中，創(chuàng)新性地提出利用云計算和大數(shù)據(jù)技術，將寧波所有交通部門的數(shù)據(jù)全部打通。中興還利用自主創(chuàng)新的技術，為中國國際航空公司提供在時速高達800-1000公里/小時環(huán)境下的機上4G網(wǎng)絡服務。
終端和政企部門獨立還不到一年的時間，侯為貴認為目前的轉(zhuǎn)型還只是起步階段，還需要經(jīng)歷一個漫長的過程，而他已經(jīng)做好了轉(zhuǎn)變的準備。在公司內(nèi)部的一次講話中，他坦率地說，現(xiàn)在無論是傳統(tǒng)的電信業(yè)還是新興的互聯(lián)網(wǎng)，都在發(fā)生翻天覆地的變化，運營商的網(wǎng)絡基礎設施開始在彼此間共享；歐美運營商不斷聚合。曾經(jīng)如日中天的企業(yè)或不斷瘦身，或被并購，或逐漸消失；另外一些企業(yè)由于創(chuàng)新或模式獨特而迅速崛起。新生力量對傳統(tǒng)企業(yè)與商業(yè)模式快速顛覆，同時它們也可能很快被更新的、更有活力的模式與產(chǎn)品所替代。
因此，中興必須堅決走出電信，走向服務。即使是在傳統(tǒng)電信領域，中興也在堅決地向服務轉(zhuǎn)型。2014年1月1日，中興收購了阿爾卡特朗訊的德國子公司Alcatel- Lucent Network Services GmbH（以下簡稱“阿朗網(wǎng)服”），并且與德國第四大電信運營商E-Plus簽下了為期5年的服務合同，金額高達數(shù)億歐元。收購完成之后，中興在德國的員工總數(shù)突破了1000人的大關。而有了德國這個重要支點，中興有望在歐洲取得更大的突破，并加速從網(wǎng)絡設備商向服務商的轉(zhuǎn)型。
“我們在這三大塊市場拓展以后，包括服務在里面，就從過去全球幾千億美元的領域變成了幾萬億美元的領域，應該說我們的空間更大了。但是這幾萬億美元的市場，真正能夠讓它認可你的部分有多少？我們的競爭力能夠提升到多少個領域，最后才能得到我們預想的結(jié)果？”老帥侯為貴發(fā)出了自己的疑問。
已經(jīng)73歲的侯為貴仍然精神矍鑠，他不茍言笑，卻也待人溫和；他生性嚴謹，給自己規(guī)定的散步、讀書和休息時間能夠做到分秒不差；他常年保持清淡的飲食習慣，每天堅持鍛煉；他崇尚深思熟慮之后的行動，日�？陬^禪是“一萬個想法不如一個做法”。
最近，他開始頻頻拜會各省市領導，為中興研發(fā)了五年之久的新能源項目——公交車無線充電技術搖旗吶喊。前不久在湖北襄陽，中興與東風汽車建設的中國第一條公交無線充電示范線已經(jīng)正式投入運營。此外，中興與蜀都客車在成都西博會上發(fā)布的全球首臺無線充電社區(qū)巴士也已經(jīng)投入運營。
侯為貴認為，未來無線充電市場將迎來爆發(fā)式的增長。中興已經(jīng)將目標市場瞄準了國內(nèi)超過100萬人口的220座城市，每座城市都有上萬部的公交車。當然，這個無線充電技術也完全可以用在私家車上面，而中興要解決的是銷售渠道的問題，這也是中興走出電信業(yè)務的關鍵。
顯然，侯為貴希望中興的這次重大變革能夠在自己手中完成。如果能夠順利完成，精力仍然旺盛的他，也許將會考慮自己的退休問題：“反正我不會像李嘉誠那樣到了80幾歲還做事，我是不會的。”
