“腦子簡(jiǎn)直進(jìn)水了。不是研究生、博士生，搞不明白這個(gè)(產(chǎn)品設(shè)計(jì))的邏輯。”華為(微博)終端公司董事長(zhǎng)余承東(微博)說(shuō)的是華為即將亮相的Emotion UI，“今天夜里還得和團(tuán)隊(duì)再開(kāi)個(gè)會(huì)，不能把用戶(hù)體驗(yàn)搞得非常復(fù)雜，搞得功能強(qiáng)大但很難用，消費(fèi)產(chǎn)品要懂人性，要講體驗(yàn)，體驗(yàn)是真正打動(dòng)消費(fèi)者心靈的力量。”
余承東并不介意員工們稱(chēng)他為“余瘋子”，他抓住機(jī)會(huì)就充滿(mǎn)激情地長(zhǎng)篇大論，關(guān)鍵詞是：意識(shí)，意識(shí)！他不止一次提及，精品意識(shí)、消費(fèi)者意識(shí)，在他看來(lái)這是終端團(tuán)隊(duì)，甚至是華為最缺少的東西。他還說(shuō)，長(zhǎng)期做運(yùn)營(yíng)商定制手機(jī)，這個(gè)基因是華為終端最大的挑戰(zhàn)。
的確，華為的手機(jī)業(yè)務(wù)屢屢遭受市場(chǎng)修理。既有的運(yùn)營(yíng)商定制市場(chǎng)隨著更多殺價(jià)者進(jìn)入，利潤(rùn)空間已大大縮減，而自有品牌市場(chǎng)，利潤(rùn)九成以上集中在蘋(píng)果和三星兩家。
作為中國(guó)最出色的高科技公司，華為已成為業(yè)界標(biāo)桿，其創(chuàng)始人任正非更是華人商業(yè)世界中的“經(jīng)營(yíng)之神”，他所創(chuàng)建的這家公司，輝煌而神秘—即使和任正非說(shuō)上一句話(huà)，也足夠一個(gè)電信記者夸耀半年。無(wú)數(shù)的企業(yè)家對(duì)任頂禮膜拜，離開(kāi)華為的普通員工都會(huì)成為炙手可熱的人才資源。
2011年華為實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入2039億元人民幣，折合324億美元，距離電信設(shè)備老大、來(lái)自瑞典的愛(ài)立信(336億美元)僅有一步之遙。華為即將面臨登頂時(shí)刻。而在國(guó)內(nèi)同行中，它早已無(wú)人比肩。在全國(guó)工商聯(lián)公布的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)榜單中，它登上了榜首。
任何公司從優(yōu)秀到卓越的關(guān)鍵一刻，都會(huì)面臨“成功者的詛咒”，曾經(jīng)的優(yōu)勢(shì)，會(huì)成為未來(lái)的包袱，華為也不例外。2011年，華為將公司分成了三大業(yè)務(wù)集團(tuán)(BG)，分別面向運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)和消費(fèi)者，并希望以此帶動(dòng)公司繼續(xù)高速成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)1000億美元的目標(biāo)。這既是它的主動(dòng)轉(zhuǎn)型，也是外界的壓力所致：目前的運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)留給華為的空間已經(jīng)極為有限。
它開(kāi)始嘗試從電信運(yùn)營(yíng)商背后跳到大眾消費(fèi)者面前。有時(shí)候，它的動(dòng)作顯得突兀而笨拙，在《非誠(chéng)勿擾》等熱門(mén)電視節(jié)目的廣告中，曾出現(xiàn)這樣一則廣告：一位白衣哲人向一匹疾馳的白馬跑去，兩者毫無(wú)懸念的激烈碰撞，然后出現(xiàn)了一部純白色手機(jī)。這是華為新近推出的Ascend P1智能手機(jī)，這也是第一款不依靠電信運(yùn)營(yíng)商、完全走社會(huì)渠道銷(xiāo)售的新產(chǎn)品。
該廣告推出后惡評(píng)如潮，就連余承東也承認(rèn)“不夠滿(mǎn)意”。面向消費(fèi)者的營(yíng)銷(xiāo)和面向大行業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)概念完全不同，過(guò)去極少有一家公司能夠在兩者之間自由切換：IBM(微博)專(zhuān)注于企業(yè)市場(chǎng)，砍掉了面向消費(fèi)者的PC業(yè)務(wù)；三星能夠給消費(fèi)者帶來(lái)巨大驚喜，卻不能夠感動(dòng)講求性?xún)r(jià)比的企業(yè)客戶(hù)。
而任正非，這位前軍人，卻希望在一家公司內(nèi)將兩種基因混合在一起，制造一個(gè)新物種。
但是，對(duì)任正非而言，最大的挑戰(zhàn)就是革自己的命，華為最強(qiáng)悍的基因就是他一手植入的，華為就是任正非，任正非就是華為。任強(qiáng)調(diào)集體主義和執(zhí)行力，這正是他在軍隊(duì)中學(xué)到的，華為人也信奉集團(tuán)沖鋒，不攻下山頭誓不罷休的精神。他們亦認(rèn)同集體主義，華為各BG員工雖然干的活不同，薪酬卻是統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。
用任正非的話(huà)來(lái)說(shuō)，在中國(guó)經(jīng)濟(jì)的上行區(qū)間，華為“誤打誤撞進(jìn)入了電信行業(yè)”，這也恰恰是最利于華為發(fā)揮原有基因的行業(yè)。直銷(xiāo)、講究性?xún)r(jià)比、不用炒作、滿(mǎn)足少量客戶(hù)多方面的需求這都讓華為如魚(yú)得水。
然而世界變了，從運(yùn)營(yíng)商級(jí)市場(chǎng)到消費(fèi)者級(jí)市場(chǎng)，從低成本策略到消費(fèi)體驗(yàn)驅(qū)動(dòng)，從工程師文化到消費(fèi)者文化，成了華為內(nèi)外部熱烈討論的內(nèi)容。他們最大的疑問(wèn)是，一個(gè)講了20多年的好故事，需要加入哪些新橋段？
壹
中國(guó)歷史上失敗的變革都因操之太急，展開(kāi)面過(guò)大，過(guò)于僵化。華為公司二十年來(lái)，都是在不斷改良中前進(jìn)的，僅有少有的一兩次跳躍。我們?cè)谧兏镏�，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，謀定而后動(dòng)，要急用先行、不求完美，深入細(xì)致地做工作，切忌貪天功為己有的盲動(dòng)。
——在銷(xiāo)服體系奮斗頒獎(jiǎng)大會(huì)上的講話(huà)，任正非，2009年1月16日
一群紳士在屋子里中規(guī)中矩地玩橋牌，余承東橫沖進(jìn)去把桌子一掀，來(lái)，我們重新玩。當(dāng)然，他不會(huì)真這么做，這只是一位華為同事對(duì)余操作歐洲業(yè)務(wù)時(shí)風(fēng)格的比喻。任正非選中余承東的原因之一，或許正在于他膽大、兇悍，不按常理出牌。在蘋(píng)果和三星以絕對(duì)優(yōu)勢(shì)控制的市場(chǎng)，任正非寄望余承東能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打出新機(jī)會(huì)。
2011年初，華為最高管理層齊聚意大利西西里島，經(jīng)過(guò)激烈的討論終于統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，決定大力拓展運(yùn)營(yíng)商之外的市場(chǎng)，還提出了未來(lái)幾年內(nèi)將銷(xiāo)售收入做到1000億美元的目標(biāo)，這也意味著未來(lái)幾年華為必須保持不低于20%的高速增長(zhǎng)。此時(shí)，華為的“老師”IBM規(guī)模也在1000億美元左右。此后不久，華為組建了另外兩個(gè)面向不同客戶(hù)的業(yè)務(wù)集團(tuán)(BG)，分別是企業(yè)BG和消費(fèi)者BG。
相對(duì)于企業(yè)業(yè)務(wù)，華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)進(jìn)入更晚。“2003年我們搞手機(jī)事業(yè)部時(shí)，來(lái)的大部分都是無(wú)線(xiàn)不要的人。”一位華為終端公司老員工回憶起當(dāng)年情景頗多感慨。他認(rèn)為，任正非一開(kāi)始并沒(méi)有寄望于手機(jī)業(yè)務(wù)能單獨(dú)做起來(lái)，而是要通過(guò)手機(jī)阻擊當(dāng)時(shí)如日中天的UT斯達(dá)康和中興通訊，這兩家公司當(dāng)時(shí)依靠小靈通業(yè)務(wù)賺得盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)。
華為迅速與京瓷公司達(dá)成合作協(xié)議殺入小靈通市場(chǎng)，通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)一舉擊潰了UT斯達(dá)康，遏制住中興的擴(kuò)張勢(shì)頭。不過(guò)，終端一直都沒(méi)有成為華為的主流業(yè)務(wù)。從第一任董事長(zhǎng)郭平開(kāi)始，終端公司堅(jiān)持走運(yùn)營(yíng)商定制市場(chǎng)，雖然規(guī)模并不大，卻也保持著一定利潤(rùn)。
2011年，華為將旗下所有面向消費(fèi)者的業(yè)務(wù)如手機(jī)、其它終端設(shè)備、互聯(lián)網(wǎng)以及芯片業(yè)務(wù)(主要由華為控股的海思公司承擔(dān))整合在一起，組成了消費(fèi)者BG。同年，余承東從戰(zhàn)略與Marketing部門(mén)調(diào)任到終端公司，他為華為手機(jī)制定了新思路：做精品、做品牌，構(gòu)筑長(zhǎng)期發(fā)展核心能力。當(dāng)然，核心產(chǎn)品還是智能手機(jī)。余承東立下軍令狀：去年完成2000萬(wàn)部智能手機(jī)銷(xiāo)售目標(biāo)的基礎(chǔ)上，今年華為必須完成6000萬(wàn)部智能手機(jī)的任務(wù)。
這意味著華為的客戶(hù)將從幾百家運(yùn)營(yíng)商擴(kuò)展到十億消費(fèi)者。據(jù)彭博通訊社報(bào)道，華為第二季度有望躋身全球第三大智能手機(jī)廠商。但按照余的預(yù)期，華為手機(jī)三年之內(nèi)成為世界領(lǐng)先手機(jī)終端產(chǎn)商，手機(jī)(包括數(shù)據(jù)卡、家庭網(wǎng)關(guān)和機(jī)頂盒等其它終端)營(yíng)收需要達(dá)到300億美元—這幾乎相當(dāng)于今天華為運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售的體量，而華為終端今年?duì)I收預(yù)計(jì)僅有80多億美元。在這個(gè)巨量目標(biāo)前，他要和一些典型的華為式習(xí)慣做抗?fàn)帯?012年初，他對(duì)終端體系進(jìn)行了人事調(diào)整。中國(guó)區(qū)總裁調(diào)離，副總裁一名退休，一名調(diào)離，還調(diào)整了手機(jī)產(chǎn)品線(xiàn)總裁、家庭產(chǎn)品線(xiàn)總裁和首席營(yíng)銷(xiāo)官。當(dāng)時(shí)，華為對(duì)外界的解釋是“輪崗”，但余則難免會(huì)承受“權(quán)力斗爭(zhēng)”的流言，何況調(diào)整還伴隨著余承東提出的那些宏大的口號(hào)。
自從和手機(jī)發(fā)生聯(lián)系，余承東就被苦惱情緒包圍著，“現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)方向一致，進(jìn)取拼命團(tuán)結(jié)，不扯皮，不制造部門(mén)墻，不會(huì)有太強(qiáng)的自我防護(hù)意識(shí)。可過(guò)去有一段時(shí)間我感覺(jué)像跑接力賽，跑完了把棒子一扔，接不住是別人的事，沒(méi)有很好的合作精神，難以發(fā)揮出團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。”有人透露，當(dāng)時(shí)中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人主要負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)商定制渠道銷(xiāo)售，他認(rèn)為其它渠道開(kāi)拓力度增大，會(huì)影響運(yùn)營(yíng)商定制市場(chǎng)，在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)華為內(nèi)部不能就此達(dá)成一致，明星機(jī)型“榮耀”因此錯(cuò)過(guò)了最佳上市時(shí)機(jī)。那段時(shí)間往往是余承東一個(gè)人使勁，得不到響應(yīng)。
他曾經(jīng)在微博上寫(xiě)道，“我們一些主管很不開(kāi)放，水平很低卻很自負(fù)。”
“我就是想把工作做好，但肯定是一個(gè)有缺點(diǎn)的人，不擅長(zhǎng)和人打交道，性格東沖西撞，說(shuō)話(huà)容易得罪人，而且有什么問(wèn)題直接說(shuō)，雖說(shuō)對(duì)事不對(duì)人，但事情和問(wèn)題總是與人有關(guān)的，一不小心可能就樹(shù)敵了。”余承東如此自省。
幾天前，余承東剛剛因?yàn)槲⒉┑膬?nèi)容“出格”受到了公司一位高層領(lǐng)導(dǎo)的嚴(yán)肅批評(píng)(在余承東的微博上，不乏有評(píng)價(jià)運(yùn)營(yíng)商政策，評(píng)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的犀利之語(yǔ))。他的微博被認(rèn)為“搞文化大革命”、“像鳳姐(嘩眾取寵)”。“并非每個(gè)人都想出名，我更喜歡安靜的生活方式，發(fā)微博只是宣傳華為手機(jī)終端產(chǎn)品。假如你出門(mén)坐個(gè)飛機(jī)，還有人要過(guò)來(lái)找你合影，你會(huì)喜歡嗎？這起碼不是我想要的生活。”余說(shuō)道。
