客戶關(guān)系管理(CRM)系統(tǒng)已經(jīng)歷了十余載的風(fēng)雨。 盡管如此，最終用戶對CRM系統(tǒng)的可認知讓渡價值普遍不太滿意。

　　造成這種現(xiàn)象的根本原因有三個：

　　1. CRM供應(yīng)商往往側(cè)重于宣傳軟件的特性及功能，而對其總體價值則沒有做出清楚的表述。

　　 2. 用戶高級管理層往往從基礎(chǔ)設(shè)施部署而非運營和戰(zhàn)略角度對待CRM系統(tǒng)實施。

　　 3. 由于無法從運營和戰(zhàn)略角度部署CRM系統(tǒng)，用戶對CRM的價值認知只停留在技術(shù)效率層面上。 只有超越技術(shù)和流程效率的層次，用戶才能準確地了解該系統(tǒng)的潛力。 也只有這樣，軟件供應(yīng)商和用戶才能在價值問題上建立有效的共識。

　　當(dāng)與用戶探討CRM系統(tǒng)的應(yīng)用時，軟件供應(yīng)商陳舊而空洞的說辭使其處于非常不利的位置。管理技能的發(fā)展沒有趕上技術(shù)本身的發(fā)展步伐。 軟件供應(yīng)商根據(jù)產(chǎn)品的復(fù)雜程度制定價格，但是最終用戶卻因為不知道如何運用這些功能而對這些產(chǎn)品望而卻步。 因此，用戶對產(chǎn)品的附加值評價不高。 現(xiàn)在正是CRM軟件供應(yīng)商更準確地展示其解決方案的內(nèi)在價值的時候!這也是高級管理層發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力和推廣CRM運營戰(zhàn)略的好時機。 沒有任何一方的通力合作，CRM永遠只能處于基礎(chǔ)設(shè)施的地位，或是作為又一個失敗的管理案例。

　　CRM起源 完美風(fēng)暴

　　 從技術(shù)角度上說，CRM最初是一種軟件營銷策略。 其理念是建立一種介于客戶服務(wù)和銷售自動化(SFA)之間的通用數(shù)據(jù)庫。 銷售自動化軟件行業(yè)先提出這個理念，并很快在銷售自動化、客戶服務(wù)和現(xiàn)場服務(wù)軟件供應(yīng)商中得到一致認同。 每個軟件供應(yīng)商都聲稱擁有全套的功能。 事實上，客戶關(guān)系管理一詞在技術(shù)界成了一個雙義詞。因為在另一條發(fā)展軌跡上，在Peppers and Rogers(現(xiàn)Carlson Marketing的一個戰(zhàn)略分支)的推動下，“一對一的市場營銷”模式逐漸流行并成為CRM系統(tǒng)的一個模塊。同時，dot-com時代的到來和通過點擊鼠標跟蹤客戶行為的理念催生了實時市場營銷。 隨著這股追逐客戶數(shù)據(jù)的熱潮而來的是另一個頓悟：現(xiàn)在有大量的數(shù)據(jù)，但卻沒有適合的工具來查找可供使用的信息。 自從這場“完美風(fēng)暴”開始，CRM工具就經(jīng)歷了大的飛躍。但是，管理理念卻明顯滯后于技術(shù)的發(fā)展。 這套新的工具集成了銷售、市場營銷、客戶服務(wù)、技術(shù)支持幫助臺(helpdesk)、現(xiàn)場服務(wù)、和web設(shè)計等功能;并成為與合作伙伴之間的接口。 但是，它的內(nèi)在問題是跨越太多資源和職責(zé)。 由于大多數(shù)企業(yè)按職能劃分組織架構(gòu)，這就造成了職能間對有限資源的爭奪，以及每種職能對績效以及CRM的不同觀點。 因此，CRM過去常常以部門職能為界進行部署，且有不少通過這種方法實施的成功案例。 有限部署的優(yōu)點在于，從規(guī)模和問責(zé)制角度說，它更易于管理。 但是，CRM真正的作用主要體現(xiàn)在企業(yè)層面。

　　下面的術(shù)語表不可能面面俱到;但是，統(tǒng)一術(shù)語有助于促進更有效的溝通。 從行業(yè)觀點看，使用寬泛的術(shù)語定義有時是必要的。但是，對于最終用戶而言，定義不明確可造成預(yù)期誤差并最終導(dǎo)致項目失敗。 本文旨在幫助用戶企業(yè)更好地了解這些需要。抑或是作為對某些CRM軟件行業(yè)的一個建議——使用對用戶沒有價值的術(shù)語對行業(yè)的長遠發(fā)展不利。

　　客戶管理(CRM)

　　 從一開始，CRM的定義就五花八門。 由于這個行業(yè)是以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的，所以對CRM的定義總是圍繞著該技術(shù)的功能性展開。 Gartner是第一批有力地論證了下面這個理論的研究機構(gòu)之一：CRM是一種商業(yè)戰(zhàn)略，而技術(shù)只是使能器。 如今，軟件行業(yè)在這個問題上止步不前：應(yīng)如何描述這個管理戰(zhàn)略? 一些專家把它說成一種競爭優(yōu)勢，而更普遍的說法是以客戶為中心的組織機構(gòu)價值觀。

　　 以客戶為中心/客戶驅(qū)動

　　“以客戶為中心”和“客戶驅(qū)動” 這兩個術(shù)語以一種委婉的方式建議，企業(yè)除了關(guān)心自身的需求，應(yīng)更關(guān)注客戶的需求。 具體的說就是，企業(yè) • 不應(yīng)憑主觀推斷客戶的需求; • 應(yīng)確保滿足客戶的需求; • 應(yīng)關(guān)注客戶的行為; • 應(yīng)考慮客戶對其舉措的看法; • 應(yīng)認識到客戶有多種選擇。 作為價值主張，這些聽起來都很有道理。但是，這并不是說高級管理層實施了以客戶為中心的戰(zhàn)略，企業(yè)就會取得成功。 那么，這個主張對企業(yè)運營的意義是什么? 連普通員工都意識到了各個職能之間的競爭關(guān)系，這個戰(zhàn)略本來旨在降低風(fēng)險，但卻導(dǎo)致客戶的不滿。 例如，由于退貨流程過于繁冗，這可能導(dǎo)致客戶改變購物模式和凈營業(yè)額的下降。 創(chuàng)造統(tǒng)一的、有凝聚力的客戶體驗需要組織變革。說教式推廣“以客戶為中心”對于團結(jié)員工、制造緊迫感、改變現(xiàn)狀和消除惰性毫無幫助。

　　 高級管理層的支持

　　  大多數(shù)時候，對高級管理層支持的解釋是不正確的。 如果高級管理層批準了CRM項目的經(jīng)費，這是否就代表他們支持這個項目? 把CRM項目的成功與高級管理層的支持 關(guān)聯(lián)在一起，這就意味著項目成功與實施息息相關(guān)。也就是說，如果用戶企業(yè)在軟件選型和系統(tǒng)部署上做得很好，那么成功是有保障的，至少有很高的可能性。 但是，現(xiàn)實情況卻并非如此。 大多數(shù)時候，高級管理層只把CRM實施與技術(shù)部署等同對待，認為是首席信息官(CIO)的職責(zé)。 當(dāng)這種情況發(fā)生時，項目實施將成效甚微或徹底失敗。 如果組織沒有任何變化，成效從何而來? 在這里，高級管理層的角色是領(lǐng)袖，而不是擁護者。 CRM實施成功的秘訣是，該應(yīng)用系統(tǒng)的成功實施表現(xiàn)為多方的精誠合作。這與大多數(shù)按職能劃分組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)運營理念是完全相反的。 當(dāng)高級管理層沒有發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用時，項目實施怎么可能取得成功(在這里，我們把成功定義為明顯的經(jīng)濟效益)? 對項目負責(zé)人的強調(diào)是造成與成功有關(guān)的誤解的一個間接原因。 說到這兒，就不得不又要說實施了。 軟件供應(yīng)商希望給用戶灌輸這樣一個概念，即只要采用某些實施方法，就可實現(xiàn)成功的實施。 但是，對于最終用戶來說，最重要的是變革的結(jié)果。這并不完全由實施來決定。 因此，從這個角度上說，用戶企業(yè)需要的一個強有力的項目發(fā)起人。他可運用其政治影響力，確保以正確的方式采取正確的措施。

　　 成功

　　從有銷售自動化系統(tǒng)開始，市場上就有定期的調(diào)研。這些調(diào)研旨在從用戶企業(yè)的角度統(tǒng)計系統(tǒng)實施的成功率。 通常，由于成功的定義取決于接受調(diào)研的人，這使得整個調(diào)研難以規(guī)避主觀因素的影響。 另一個問題就是，在確定實施和安裝機制以及衡量標準前，用戶企業(yè)是否已經(jīng)定義了衡量成功的標準。 如果企業(yè)用戶沒有預(yù)先定義成功的標準，該如何判斷所實施的項目是否成功? 我們可以把CRM應(yīng)用系統(tǒng)當(dāng)作一種基礎(chǔ)設(shè)施。 由于面向客戶的部門需要管理工具來改進生產(chǎn)效率，企業(yè)的IT部門就須實施費用合理的工具。 在這種情況下，成本成為最首要的因素，而實施目標就是使現(xiàn)有流程更加高效。 成功也因此被定義為改進生產(chǎn)力和投資最小化。 實施這些工具的目的不是替換現(xiàn)有的工具，而是實現(xiàn)企業(yè)級的部署。 另一個理解誤區(qū)是，實施CRM的效益是無形的(如：競爭優(yōu)勢，企業(yè)形象等)，因此忽視了分析投資回報率的必要性。 當(dāng)整個行業(yè)都在談?wù)?ldquo;以客戶為中心”時，出現(xiàn)這樣的理解誤區(qū)也不足為奇了。 這種態(tài)度必然增加責(zé)任追究的難度，且無法為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，也無助于提升企業(yè)形象。 換句話說，這只能導(dǎo)致又一個失敗的實施。

　　 客戶忠誠度

　　 客戶忠誠度一詞有很多感性的色彩在里面，并可能象六西格碼或其他創(chuàng)意一樣成為又一個時髦詞。 每個企業(yè)都希望擁有忠誠的客戶;關(guān)鍵是，盡管忠誠度可反映客戶的態(tài)度，但是我們卻無法直接衡量它。 另外，客戶的態(tài)度和行為之間不總是有明確的聯(lián)系。 例如，客戶滿意度(態(tài)度)和保留(購買行為)不總是十分相關(guān)的。 缺乏聯(lián)系的原因有很多，其中包括企業(yè)的理解角度有誤。 另外，除非客戶滿意度特別高，否則轉(zhuǎn)換品牌對于客戶來說是件很容易的事情。 基于這些原因，當(dāng)把CRM的成功與忠誠度或滿意度的提高相關(guān)聯(lián)時，這里面所運用的衡量標準與盈利能力或有效的決策制定無關(guān)。 這就好像“蘋果派和母性”給人的感覺——無邪，寧靜而溫暖，且完美無瑕。但是，當(dāng)把它們和衡量與企業(yè)盈利相關(guān)的行為變化的其他標準分開談時，它們就很空洞了。 企業(yè)一直致力于了解現(xiàn)有的客戶行為和預(yù)測未來的行為，以便引導(dǎo)客戶行為并為企業(yè)帶來更多的效益。 從這個角度說，某些客戶行為的衡量指標可為評判企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的成功度提供詳實的依據(jù)，并可用于投資回報率(ROI)的計算。 這些指標包括： 客戶推薦的數(shù)量、顧客份額(Share of wallet)、合同續(xù)約率、品牌轉(zhuǎn)換率、新產(chǎn)品試用率、全線(full line)購買的比率、產(chǎn)品退貨率、投訴率 。

　　讓我們來看看現(xiàn)今多數(shù)企業(yè)是怎么做的。預(yù)算只能根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和對趨勢的估計而制定;企業(yè)對自身戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的有效性知之甚少;因為缺乏與客戶行為的必要關(guān)聯(lián)，企業(yè)只能根據(jù)總銷售額做決策。 當(dāng)銷售和市場營銷平均成本達到總成本的35%時，企業(yè)須確定優(yōu)化這些投資的價值所在。優(yōu)化措施可使改變年銷售額和凈利潤結(jié)果成為可能。 但是遺憾的是，很少有企業(yè)具備實行優(yōu)化措施的能力。

　　 最佳實踐

　　當(dāng)任務(wù)列表帶來令人滿意的結(jié)果時，它們就成為了最佳實踐。 CRM軟件業(yè)已創(chuàng)造了很多最佳實踐并將它們構(gòu)建成了一個堅實的實施框架。 但是，現(xiàn)在的問題不是研究這些最佳實踐的價值，而是從投資回報率的角度看它們與成功的關(guān)系。 也就是說，是什么在影響投資回報率結(jié)果。 當(dāng)把回歸分析應(yīng)用于可帶來經(jīng)濟效益的運營方法時，人們發(fā)現(xiàn)這些最佳實踐與成功的關(guān)聯(lián)不是十分緊密。 這說明，采用最佳實踐本身并不能帶來高投資回報率。 要想實現(xiàn)運營成功，就需要可解決組織層面和項目發(fā)起人(如：領(lǐng)導(dǎo)力和變革管理)等問題的最佳實踐。 我們不應(yīng)對這些分析結(jié)果感到吃驚;單純靠技術(shù)是很難解決非常規(guī)的流程問題的。 實際上，當(dāng)涉及到職能部門間的交接合作時，技術(shù)反而起到惡化運營問題的作用。 運營改進意味著變革。 說到底，模棱兩可的CRM術(shù)語不能為解釋詳盡的行動方案和可量化的期望值提供支持。 準確的術(shù)語必須與CRM軟件行業(yè)的技術(shù)發(fā)展同步。這樣，才能鼓勵用戶更好地描述和規(guī)劃其投資。 換句話說，我們必須徹底地整理CRM術(shù)語。

　　 整理CRM術(shù)語

　　明確定義CRM軟件行業(yè)的術(shù)語應(yīng)以幫助用戶企業(yè)采用正確的實施方法為出發(fā)點，而不是迎合最新的宣傳導(dǎo)向。 基于此，本文將盡量避免加劇“定義混亂”的局面，而本著兩個基本原則來引導(dǎo)分析：

　　CRM技術(shù)所支持的集成系統(tǒng)可用于滿足面向客戶型企業(yè)(功能，網(wǎng)站和合作伙伴等)的運營需求，并可為整合合作，生成單一的客戶數(shù)據(jù)庫，和創(chuàng)建用于生成報告和分析客戶行為的分析工具等提供支持。

　　CRM的戰(zhàn)略意義是支持企業(yè)運用客戶互動和客戶歷史數(shù)據(jù)，從而為企業(yè)帶來長期的利潤增長。

　　既然目標是利潤增長(結(jié)果)——為什么企業(yè)還要如此大規(guī)模地進行重要資源的投資? 這時，充分了解情況的任務(wù)就落在用戶企業(yè)身上。它們須知道應(yīng)如何運用技術(shù)來實現(xiàn)這個目標。 研究證明：客戶通常根據(jù)產(chǎn)品或服務(wù)體驗來評判其價值。 改進客戶體驗的方法之一是使用價值聲明和政策。 這個方法可影響雇員的行為，但卻無法控制將導(dǎo)致何種行為以及行為的結(jié)果。 另外，在進行CRM系統(tǒng)部署時，可把減少周期時間和提高資源利用率作為目標;但是，如果沒有客戶行為信息，企業(yè)仍然無法了解哪些方法有效及其原因。 企業(yè)需要工具來管理客戶體驗和監(jiān)控對應(yīng)的客戶行為。 所以，問題的關(guān)鍵仍是了解客戶行為的前因后果并圍繞提高盈利展開行動。 CRM系統(tǒng)中的工具可用于積極地影響客戶的價值觀。 這些技術(shù)還可支持具有不同技能和經(jīng)歷背景的客戶資源，提高客戶體驗的水平，并為客戶提供更多選擇，如：電子商務(wù)和自助服務(wù)。 另外，它可用于識別有風(fēng)險的客戶并及時采取行動以阻止他們轉(zhuǎn)投其他商家。 CRM數(shù)據(jù)庫還可用于優(yōu)化與客戶的互動，從而提高企業(yè)的利潤增長。 隨著時間推移，CRM的這些功能可幫助企業(yè)用戶了解哪些客戶的盈利空間最大，以及如何把負利潤或利潤微薄的客戶群提升到可接受的層次。 由此，客戶行為和盈利能力就成為衡量企業(yè)管理的一個新視角。 這個方法有據(jù)可依，從而為確定CRM投資的效益提供了客觀的衡量方法。 改進盈利能力是企業(yè)經(jīng)過努力有可能達到的。但是，在實現(xiàn)這個目標的過程中，企業(yè)會面臨諸多組織機構(gòu)方面的問題，例如：誰掌握著客戶和客戶數(shù)據(jù)? 誰能夠分析這些數(shù)據(jù)? 當(dāng)客戶互動需要企業(yè)采取與當(dāng)前績效衡量標準相左的措施時，這將導(dǎo)致什么結(jié)果? 為了實現(xiàn)積極的效果，就需要高級管理層的策略和參與支持。 換言之，自下而上的項目管理方法不適用于CRM實施。

　　如果一個企業(yè)希望實現(xiàn)財務(wù)意義上的成功，它就必須有一個清晰的目標，并把這個目標和實現(xiàn)可衡量的運營效益相結(jié)合。另外，非常重要的是，高級管理層愿意運用其個人聲望和職業(yè)信譽來推動項目的實施。 下面的表格匯總了我們在本文中評論的術(shù)語，它們對提高與CRM有關(guān)的理解十分有幫助。