“那時(shí)長(zhǎng)寬沒有及時(shí)和政府主管部門溝通，對(duì)自身造成了很大的傷害�，F(xiàn)在長(zhǎng)寬與政府的溝通已經(jīng)開始變得越來(lái)越緊密和及時(shí)。”
王之(長(zhǎng)城集團(tuán)董事長(zhǎng))一直將長(zhǎng)城從PC向網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型的希望寄托在長(zhǎng)城寬帶身上，而整個(gè)長(zhǎng)城集團(tuán)的整改似乎也從長(zhǎng)寬這個(gè)“未來(lái)的未來(lái)”人手雷厲風(fēng)行地進(jìn)行著，長(zhǎng)寬總經(jīng)理孫子強(qiáng)2002年的最后一天深有感觸地對(duì)《2l世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》說(shuō)：“我已經(jīng)向大老板(王之)請(qǐng)示過：如果徹底的管理改革得不到貫徹，長(zhǎng)寬便很難有真正的前途，所以現(xiàn)在必須堅(jiān)決以公司整體利益為最大，六親不認(rèn)。”
長(zhǎng)寬之痛
到今年(2003年)4月，長(zhǎng)寬整整3周歲了。長(zhǎng)寬建立伊始，王之曾說(shuō)：3年內(nèi)完成52億元投資，形成500萬(wàn)用戶，全國(guó)平均接入率達(dá)到30％。截至目前長(zhǎng)寬的總投資額已超過16億，在全國(guó)17個(gè)城市拿到了駐地網(wǎng)許可證，簽約用戶1560萬(wàn)，正式開通用戶220萬(wàn)，收費(fèi)用戶20萬(wàn)，全國(guó)平均總開戶率接近10％，其中超過18萬(wàn)用戶是包月用戶。2001年長(zhǎng)寬收入僅有2000萬(wàn)、虧損2億，是長(zhǎng)城系最大的虧損包袱。2002年的數(shù)字在換了領(lǐng)導(dǎo)班子后有了很大的變化：總收入約為1.3億，“但總體一算還是虧損”，孫子強(qiáng)告訴記者。
“現(xiàn)在打分的標(biāo)準(zhǔn)可不是拿這些數(shù)字了，老板們給我的任務(wù)比較直接：最短時(shí)間實(shí)現(xiàn)正現(xiàn)金流。這個(gè)不會(huì)是很難，到2003年底，無(wú)論用任何計(jì)算方法，長(zhǎng)寬都會(huì)達(dá)到這個(gè)目標(biāo)�！睂O子強(qiáng)說(shuō)。
孫的解釋是：“長(zhǎng)寬在中信入股后發(fā)生了很大的變化，而新班子從6月開始進(jìn)行了大規(guī)模整改：2002年是長(zhǎng)寬大規(guī)模調(diào)整、優(yōu)化的一年。相信長(zhǎng)寬會(huì)在長(zhǎng)城、中信和新班子的努力下走出噩夢(mèng)�！�
長(zhǎng)寬的噩夢(mèng)開始于2001年6月信息產(chǎn)業(yè)部《關(guān)于開放寬帶用戶駐地網(wǎng)運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)的框架意見》的出臺(tái)，由此，長(zhǎng)寬陷入運(yùn)營(yíng)牌照困境而帶來(lái)接近1年的內(nèi)部管理混亂：不得不挨個(gè)城市申請(qǐng)駐地網(wǎng)許可證，停止非試點(diǎn)城市的寬帶基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，并伴隨大規(guī)模的人士更迭。
“那時(shí)長(zhǎng)寬沒有及時(shí)和政府主管部門溝通，對(duì)自身造成了很大的傷害�，F(xiàn)在長(zhǎng)寬與政府的溝通已經(jīng)開始變得越來(lái)越緊密和及時(shí)，不然哪有前途?”孫子強(qiáng)說(shuō)。
“長(zhǎng)寬可是王之近年來(lái)認(rèn)為長(zhǎng)城最有前景和付出最多的一塊�！睒I(yè)內(nèi)人事分析說(shuō)。
總結(jié)長(zhǎng)寬前一陣大動(dòng)蕩的原因，孫子強(qiáng)說(shuō)：“一是長(zhǎng)寬沒有在信息產(chǎn)業(yè)部制定駐地網(wǎng)政策時(shí)及時(shí)溝通；二是市場(chǎng)成熟度問題；三是長(zhǎng)寬確實(shí)存在管理上的問題，這是不可否認(rèn)的�！�
“其中尤以第三個(gè)原因?qū)﹂L(zhǎng)寬傷害最大�！�
管理之變
“其實(shí)這半年來(lái)我也特別郁悶，主要也是因?yàn)檫@個(gè)，”孫子強(qiáng)的總經(jīng)理位子坐得并沒有他想像中那么輕松，“我要是繼續(xù)中庸下去，長(zhǎng)寬可能真的會(huì)完了�！�
自2002年6月4日低調(diào)上任以來(lái)，孫就開始鐵了心打改革牌。王之對(duì)孫的改革給予了很強(qiáng)力的支持：“—定要變，不變肯定得死!”
孫子強(qiáng)一開始就拿長(zhǎng)寬“跑馬圈地”以來(lái)堅(jiān)持的“五大區(qū)域公司代理制”祭旗，力推“總分公司制”。
“長(zhǎng)寬目前模式因?yàn)榻ㄔO(shè)遺留的問題，”孫分析說(shuō)，“過去是建設(shè)，現(xiàn)在必須立即轉(zhuǎn)入運(yùn)營(yíng)。”《駐地網(wǎng)意見》出臺(tái)前，長(zhǎng)寬為了迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，大力推動(dòng)五大區(qū)域公司代理制，在全國(guó)29個(gè)省發(fā)展了上百家代理商。當(dāng)基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)被停止，必須開始以運(yùn)營(yíng)，維護(hù)和服務(wù)為主業(yè)后，有些代理商就出現(xiàn)了問題：沒有寬帶運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)或者經(jīng)驗(yàn)不夠，所以必須進(jìn)行培訓(xùn)、統(tǒng)一管理，五大區(qū)域公司代理制就完全不適合了。
孫認(rèn)為總分制是電信業(yè)比較成熟的模式，在整個(gè)公司的資本控制、資產(chǎn)管理、全網(wǎng)運(yùn)營(yíng)維護(hù)、服務(wù)質(zhì)量統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)控制方面都是最好的�！罢f(shuō)到底就是提高管理效率，把管理細(xì)化到每一個(gè)城市，一級(jí)又一級(jí)的代管肯定是會(huì)出問題的。”長(zhǎng)寬已經(jīng)在13個(gè)城市建立了11家分公司，個(gè)別不成熟的城市也被就近的分公司代管。大區(qū)管理體制已經(jīng)被分公司體制逐步代替，孫說(shuō)這個(gè)工作沒有時(shí)間限制，成熟一個(gè)調(diào)整—個(gè)。
但孫已經(jīng)明顯感覺到了麻煩：五大區(qū)域公司并不是很配合。五大區(qū)域公司和長(zhǎng)寬是子公司和總公司的關(guān)系，由當(dāng)?shù)鬲?dú)立公司轉(zhuǎn)變而來(lái)或者長(zhǎng)城集團(tuán)總部派下的人員組建，并有獨(dú)立的法定代表人、董事會(huì)，因而牽扯太多人的關(guān)系與利益，長(zhǎng)寬的轄控能力非常有限。
“你說(shuō)能怎么玩呢?”孫子強(qiáng)反問。
“總分制的目標(biāo)就是管理好現(xiàn)有的資產(chǎn)，分公司沒有獨(dú)立的法人資格，由總部直接派人過去管理，這對(duì)于貫徹思想、提高管理效率、統(tǒng)一服務(wù)質(zhì)量都是必須的。
“其中器材的采購(gòu)、保管也會(huì)全國(guó)統(tǒng)一，不再由各地自己做，以保證最好的性價(jià)比�！�
這難免會(huì)觸動(dòng)很多人和公司的利益，這也是長(zhǎng)寬最大的問題所在，如果過了這道檻，剩下的就不難做了，但這卻是長(zhǎng)寬最難的那道檻。
“所以我只能六親不認(rèn)，只認(rèn)公司整體利益，”孫子強(qiáng)說(shuō)，“不去考慮誰(shuí)的權(quán)力剝奪給予、地盤縮小擴(kuò)大之類的問題。”“而如果長(zhǎng)寬作為國(guó)有企業(yè)與個(gè)別干部或者個(gè)別干部代表的企業(yè)利益發(fā)生沖突，長(zhǎng)寬只有一個(gè)選擇：毫不留情、堅(jiān)決‘殺’掉�！�
“其實(shí)他們?cè)诟髯缘貐^(qū)也都是非常有資源和有優(yōu)勢(shì)的公司，長(zhǎng)寬與這些公司的聯(lián)合從策略上和效果上一直都是對(duì)的，但商業(yè)合作中的利益矛盾是很難說(shuō)清楚的，所以只能是溝通溝通再溝通，實(shí)在沒法解決的，長(zhǎng)寬雖不會(huì)作為大股東(一般是長(zhǎng)寬占70％)損害小股東利益，但也絕對(duì)不允許其他合作公司侵蝕國(guó)有資產(chǎn)�！�
歸入中信
長(zhǎng)寬救不了自己，還有2002年4月拿6.6億入股50％的中信集團(tuán)。
6.6億不僅解決了當(dāng)時(shí)長(zhǎng)寬面臨的1.7億欠款危機(jī)，而且為長(zhǎng)寬日后的資金來(lái)源提供了保證。孫子強(qiáng)評(píng)價(jià)說(shuō)中信是長(zhǎng)寬非常好的大股東，當(dāng)然，介入長(zhǎng)寬是中信電信戰(zhàn)略重要的組成部分。
“中信介入長(zhǎng)寬：一是可以為長(zhǎng)寬提供更多的資源和資金支持；二是可以提供更多優(yōu)秀的人才加強(qiáng)長(zhǎng)寬的管理，“孫說(shuō)，“長(zhǎng)寬和中信電信資源的整合已經(jīng)實(shí)實(shí)在在地進(jìn)行了�！�
“主要是中信骨干網(wǎng)即中信泰富的‘奔騰一號(hào)’骨干網(wǎng)和長(zhǎng)寬的合作，特別是中信在獲得電信運(yùn)營(yíng)牌照以后我們的合作就更密切了，在骨干網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)方面，只要中信擁有并能提供資源，長(zhǎng)寬都可以充分的使用，現(xiàn)在北京、上海、廣州、武漢、成都等地，都已經(jīng)形成了完整的網(wǎng)絡(luò)�！�
中信實(shí)際上已經(jīng)達(dá)到了控制長(zhǎng)寬及整合長(zhǎng)寬資源的目的，在長(zhǎng)寬董事會(huì)，中信的3名董事和長(zhǎng)城的3名董事決定著長(zhǎng)寬的未來(lái)，而長(zhǎng)寬也正好彌補(bǔ)了中信最后一公里的缺失。“但我們依然不能通過中信繞過駐地網(wǎng)政策的限制，在駐地網(wǎng)政策允許之外的城市，我們依然提供了服務(wù)，辦法是和電信、網(wǎng)通或者聯(lián)通合作，長(zhǎng)寬對(duì)用戶提供服務(wù)，以代理，大客戶的身份出現(xiàn)，依然做著寬帶的業(yè)務(wù)，”孫說(shuō)：“比如合肥，我們就是這樣和網(wǎng)通合作的�！�
“長(zhǎng)寬在電信領(lǐng)域以前可是真的沒什么優(yōu)勢(shì)，現(xiàn)在也是，我們惟一的出路就是做好服務(wù)，提供個(gè)性化服務(wù)。”孫子強(qiáng)說(shuō)，“長(zhǎng)寬的優(yōu)勢(shì)在于技術(shù)和我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力，小區(qū)寬帶不是過渡技術(shù)，我們的后續(xù)增長(zhǎng)空間很大，這也是被中信看中的原因�！�
長(zhǎng)寬在2002年9月推出了轉(zhuǎn)型計(jì)劃：從圈地到全方位的寬帶內(nèi)容服務(wù)提供商全面轉(zhuǎn)型，并推出了長(zhǎng)寬夢(mèng)網(wǎng)。孫子強(qiáng)解釋說(shuō)：“增值服務(wù)是長(zhǎng)寬提升上網(wǎng)率和用戶服務(wù)的主要手段，目前還沒有作為盈利主要手段，寬帶的增值服務(wù)現(xiàn)在還處于培育階段，短時(shí)間內(nèi)取得很大收益可能性不大，還需要一個(gè)過程。關(guān)鍵是整合資源，而長(zhǎng)寬夢(mèng)網(wǎng)上面合作伙伴可以獲得70％以上的利潤(rùn)分成�！�
長(zhǎng)寬夢(mèng)網(wǎng)的主要合作方是孫子強(qiáng)曾擔(dān)任總經(jīng)理的長(zhǎng)通，長(zhǎng)通是去年3月TOM和長(zhǎng)城科技、長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)軟件與系統(tǒng)有限公司共同發(fā)起成立的合資企業(yè)。公司主要經(jīng)營(yíng)寬帶增值服務(wù)內(nèi)容和系統(tǒng)集成。其中TOM占70％股份，其余兩家占30％。TOM也在進(jìn)一步染指長(zhǎng)寬的業(yè)務(wù)，有網(wǎng)上業(yè)務(wù)的合作，據(jù)傳也有資本層面的接觸�！拔抑徽f(shuō)長(zhǎng)寬夢(mèng)網(wǎng)業(yè)務(wù)合作方面，我們對(duì)長(zhǎng)通和TOM以及對(duì)其他合作伙伴都是一視同仁的。”孫說(shuō)。
此外還有長(zhǎng)城的老伙計(jì)IBM，也在進(jìn)一步向長(zhǎng)寬滲透，孫子強(qiáng)透露：IBM和長(zhǎng)寬合作的新一代VOD點(diǎn)播核心技術(shù)聯(lián)盟平臺(tái)正在進(jìn)行技術(shù)測(cè)試階段后的用戶測(cè)試，占計(jì)2003年3月推出。而雙方合作的商業(yè)條件還沒有談，是一次性買斷技術(shù)還是單用戶收費(fèi)現(xiàn)在仍未可知。業(yè)內(nèi)人士分析，IBM第一個(gè)作用是可以獲取在中國(guó)寬帶市場(chǎng)的服務(wù)份額，“他們要的就是盡快使自己的技術(shù)得到商用”(孫子強(qiáng))，另一方面也許是希望可以從資本層介入長(zhǎng)寬。
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