在本文中，作者張星亮（六度人和EC創(chuàng)始人兼CEO）試圖從Salesforce的演進(jìn)史來研究中國SaaS領(lǐng)域，尤其是對CRM市場的觀察與思考，內(nèi)容經(jīng)過牛透社整理。

　　1999年，Gartner提出了CRM概念，也正是在這一年，Salesforce成立。其實(shí)，這還不是CRM最早的歷史。早在1993年，Siebel就橫空出世，創(chuàng)造了全球第一代的CRM系統(tǒng)，故被稱其為CRM的“鼻祖”。在Siebel還叱咤風(fēng)云的年代，CRM的核心是兩點(diǎn)：

　　這種CRM模型很適合項目型銷售，例如：如果一個銷售團(tuán)隊要去打單，首先是市場活動獲取商機(jī)，商務(wù)人員拜訪客戶，售前支持寫方案，然后進(jìn)入招投標(biāo)的過程……一直到簽單，實(shí)施交付，這里有大量的團(tuán)隊協(xié)同工作，這些信息都在一個項目組里共享。

　　多個項目就組成了銷售團(tuán)隊一年的總?cè)蝿?wù)，CRM銷售漏斗能夠?qū)�項目階段進(jìn)行分層和分析，管理者根據(jù)每個項目的階段分析，就能大致預(yù)測到今年的KPI能完成多少，也可以找出銷售團(tuán)隊中的關(guān)鍵問題，例如：商機(jī)不夠？還是贏單率太低？又或是實(shí)施做得不夠好，導(dǎo)致回款不夠快？如何讓銷售團(tuán)隊做到項目協(xié)同、信息共享，并且能讓項目經(jīng)理盡可能準(zhǔn)確預(yù)測公司的銷售完成率，這是項目型CRM的核心價值。

　　而在這之后，Salesforce將這套理念搬到了Web上，引領(lǐng)了SaaS行業(yè)。Salesforce之所以能快速起步，因?yàn)樗��?dāng)時抓住了一個核心點(diǎn)——SFA（Sales Force Automation），而SFA是最容易讓銷售標(biāo)準(zhǔn)化的一個過程。

　　試想一下，如果你的銷售過程是足夠標(biāo)準(zhǔn)化的，你的工作結(jié)果自然就可以相對準(zhǔn)確的預(yù)測。當(dāng)然，其成功與美國本土市場的特性有極大關(guān)系，但是，當(dāng)Salesforce的這套理念被挪到中國時，就出現(xiàn)了水土不服，最根本的原因就是：用戶群不一樣，中國銷售和美國銷售的主力人群不一樣。

　　早在2006年，國內(nèi)就有兩家公司模仿Salesforce做了這么一套產(chǎn)品，但他們的銷售額都是到了小幾千萬就漲不上去了。2014年中國SaaS再次興起的時候，也有類似的CRM公司用移動化的概念融了很多錢，但幾年下來，銷售額依然是幾千萬，為什么會有這樣的結(jié)局呢？

　　主要原因還是目標(biāo)用戶群（項目型銷售）太少了，這個市場本來就不大（全國只有100～200萬人），中國的銷售主力（2000萬人）分布在房地產(chǎn)、汽車、教培、金融、商服、企服等等行業(yè)，他們都是賣標(biāo)準(zhǔn)品的關(guān)系型、社交性銷售，而不是要做方案、團(tuán)隊協(xié)作的項目型銷售。

　　我們從產(chǎn)品層面，再剖析源于Siebel并在Salesforce手中進(jìn)一步發(fā)揚(yáng)的這套CRM模型，為什么在國內(nèi)會出現(xiàn)這個情況：

　　第一、這套模型很適合項目型的銷售。通俗來說，就是適合“打領(lǐng)帶”的銷售精英，比如IBM、Oracle、SAP等公司很合適。但其實(shí)國內(nèi)這樣的銷售并沒有那么多，這與美國不同，美國大部分的企業(yè)都是知識型的企業(yè)，而知識型企業(yè)的銷售，又是典型的項目型銷售。我們所熟悉的IT企業(yè)、品牌咨詢、營銷廣告類的銷售皆屬于此，這類銷售在美國是主流的群體，但中國恰恰相反，在國內(nèi)這類專業(yè)級的銷售不是主力群體。

　　第二，其核心價值在國內(nèi)市場難以體現(xiàn)。在國外商務(wù)銷售工作是相對公開透明的，有多少商機(jī)、中了多少標(biāo)、實(shí)施情況如何，系統(tǒng)能根據(jù)這些數(shù)據(jù)相對準(zhǔn)確地推算出能完成的銷售額；

　　但在中國目前的環(huán)境下，項目型銷售的結(jié)果很難預(yù)測，很可能前面的這一連串過程都沒有，一個商務(wù)關(guān)系極好的銷售人員直接搞定了甲方?jīng)Q策人，就有可能拿到了合同。因此CRM去預(yù)測銷售過程和結(jié)果的價值在這種情況下，被打了折扣。

　　2004年，Salesforce在納斯達(dá)克成功上市，開始進(jìn)入公眾視野，同時他們開始進(jìn)入了第二個階段做PaaS平臺，所以很多人會誤解：salesforce是做大企業(yè)起家的。

　　其實(shí)，在Salesforce上市之前，作為一款很好用的普適型的工具，已經(jīng)有十幾萬家付費(fèi)企業(yè)。而這些付費(fèi)企業(yè)里除了中小企業(yè)，還包含了很多大公司的分公司或重要的部門在使用，伴隨著客戶的分公司和部門用戶越來越多，于是出現(xiàn)了更多大公司的總部希望整體采購Salesforce的情況。

　　通過理解salesforce的發(fā)展歷程，發(fā)現(xiàn)這個策略是真正高效的。Salesforce一開始并沒有直接面向大企業(yè)銷售，因?yàn)榇笃髽I(yè)銷售周期較長，影響發(fā)展速度，他們一開始從中小企業(yè)和大企業(yè)的分公司切入，積累了大量客戶之后，才逐步上升到集團(tuán)層面。我們六度人和（EC）的市場策略也很類似，我們很看重高產(chǎn)值用戶，但會首先面向海量成長型公司提供產(chǎn)品和服務(wù)，然后逐步服務(wù)到行業(yè)中高質(zhì)量的客戶。

　　為什么這樣的策略發(fā)展速度快呢？因?yàn)樵阡N售轉(zhuǎn)化這個環(huán)節(jié)的操作行業(yè)特性不強(qiáng)，比較容易標(biāo)準(zhǔn)化，量產(chǎn)化，例如CRM工具幫助企業(yè)拓客，將其客戶信息呈現(xiàn)給用戶，讓銷售和他的客戶能有效連接起來，這其中可能運(yùn)用到社交工具、電話、郵件等各個渠道，將各渠道的信息同步之后，就可以相對全面地了解客戶屬性，比如與自己的關(guān)系緊密度、是剛獲取到的意向客戶還是自己拜訪過的客戶等。

　　通過這些信息，就可以反向推動銷售的進(jìn)一步工作。比如之前通話超過3分鐘的客戶，就主動提示銷售人員，發(fā)給這類客戶相關(guān)的產(chǎn)品資料；發(fā)完產(chǎn)品資料，客戶查看后，系統(tǒng)再次提醒銷售人員，讓他們在三天內(nèi)進(jìn)行電話回訪。諸如此類的CRM應(yīng)用場景，其實(shí)都是不分行業(yè)的，不存在定制，發(fā)展速度快。

　　可一旦產(chǎn)品深入到企業(yè)內(nèi)部流程，通用型CRM會遇到困境，比如一家旅游公司在客戶成交前，用一款通用型CRM是沒問題的，但成交后，涉及的是幫助客戶做行程表；一家房地產(chǎn)商在成交后，要做的是幫購房者出房產(chǎn)證；汽車銷售在成交后，要做的是幫客戶訂到他想要的車。諸如此類的流程，需要的是定制化的CRM系統(tǒng)去完成。

　　進(jìn)入成交后的銷售流程環(huán)節(jié)后，Salesforce迎來了第二個問題：當(dāng)客戶從部門級、分公司級上升到集團(tuán)層面的時候，大量定制化的工作幾乎不可避免，怎樣滿足用戶紛繁復(fù)雜的需求？

　　事實(shí)上，Salesforce當(dāng)時面臨的問題就是各行各業(yè)截然不同的流程與機(jī)制，而只要涉及企業(yè)流程，往往就需要定制。盡管客戶有ERP系統(tǒng)，但ERP與CRM之間在前端還需要銜接，于是，Salesforce推出了自己的PaaS平臺，讓大量的ISV（獨(dú)立軟件開發(fā)商）進(jìn)入做定制開發(fā)。

　　正是因其PaaS的誕生，讓Salesforce逐漸成長為一個不折不扣的企業(yè)級平臺，眾多ISV在這個平臺上獲益頗豐。將視角放到全球，似乎很難找到另一個PaaS平臺取得了如此巨大的成功，為什么成功的是它？如果需要一個答案的話，我們首先去思考：想要做好PaaS平臺，需要什么條件？

　　1、前端有海量客戶。只有滿足這一點(diǎn)，ISV在平臺上才可能活得很好，甚至從某種程度上來說，PaaS是用戶導(dǎo)向的，而不僅僅是技術(shù)導(dǎo)向。Salesforce的成功正是基于此。推出PaaS平臺之前，Salesforce已經(jīng)擁有了海量用戶，其ISV哪怕只是開發(fā)一個訂單系統(tǒng)，又或是報銷系統(tǒng)，就能活得很好，這些ISV只需要專注為客戶提供有價值的服務(wù)即可。

　　2、平臺用戶有一定的在線時長，且有付費(fèi)習(xí)慣。試想如果平臺上用戶在線時長很短、活躍度極低，同時沒有付費(fèi)習(xí)慣，那么用戶付費(fèi)的壓力其實(shí)就轉(zhuǎn)交給了ISV。接著，問題來了，假如平臺都無法收到錢，那ISV的收到費(fèi)用的可能性就更低了。