幾年前，一位朋友帶華為終端公司榮耀事業(yè)部總裁趙明到一家德國(guó)酒館，他們品嘗了德國(guó)著名的豬肘和黑啤。吃完后，朋友告訴他，他坐的位子是當(dāng)初拿破侖坐過(guò)的，他也曾在這里吃飯。
這讓趙明非常吃驚，這家不起眼的酒館居然有380年歷史！“如果讓熱衷互聯(lián)網(wǎng)思維的人來(lái)經(jīng)營(yíng)，這家酒館早該通過(guò)眾籌、上市等方式改頭換面了。”
趙明認(rèn)為，380年后，這家小酒館依舊坐落在城市一角，也未必不是一種成功，因?yàn)樗鼒?jiān)守住了經(jīng)營(yíng)的核心、產(chǎn)品的本質(zhì)。
華為成立于1987年，2006年進(jìn)入世界500強(qiáng)，成為世界500強(qiáng)只用了20年時(shí)間。華為今年27歲，但在中國(guó)企業(yè)中已算是中老年人。
華為是一家不折不扣的技術(shù)公司。商業(yè)模式是典型的“技術(shù)—產(chǎn)品—貿(mào)易”傳統(tǒng)模式，在前20年時(shí)光里，華為始終站在運(yùn)營(yíng)商的身后，不為世人所知。
電信設(shè)備制造是傳統(tǒng)行業(yè)，但其行業(yè)屬性又離互聯(lián)網(wǎng)和消費(fèi)者很近。在互聯(lián)網(wǎng)滲透改造傳統(tǒng)行業(yè)的大背景下，華為要完成互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型和升級(jí)，離消費(fèi)者最近的手機(jī)業(yè)務(wù)是最合適的階梯。
2009年后，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代到來(lái)，華為敏銳地捕捉到這一變化，在移動(dòng)智能終端上展開(kāi)布局。在非智能手機(jī)時(shí)代，華為積累了白牌低端手機(jī)的研發(fā)制造經(jīng)驗(yàn)，這為其后期發(fā)力中高端手機(jī)市場(chǎng)打下了堅(jiān)實(shí)的技術(shù)和市場(chǎng)基礎(chǔ)。
幾年來(lái)，華為的手機(jī)業(yè)務(wù)從低端到中端再到高端，一路進(jìn)階，縮短著與三星、蘋(píng)果的差距。而華為品牌也從幕后走到臺(tái)前，為普通消費(fèi)者所耳熟能詳。
一位國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商高層人士表示，華為榮耀是借鑒小米互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)模式最成功的手機(jī)，他認(rèn)為，華為手機(jī)已經(jīng)基本完成了互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。
但在此前的一個(gè)內(nèi)部會(huì)議上，任正非強(qiáng)調(diào)，華為今天是一個(gè)硬件公司，未來(lái)也還會(huì)是硬件為主。“轉(zhuǎn)型太快，華為未必能承擔(dān)得了。”
站在互聯(lián)網(wǎng)邊上，華為如何既借力互聯(lián)網(wǎng)思維，又最大化保持自我，值得業(yè)界借鑒和思考。
立足平臺(tái)還是立足硬件
華為在2008年下半年成立互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部，直屬于華為軟件部。2010年冬，華為啟動(dòng)云計(jì)算戰(zhàn)略，并根據(jù)客戶的類型，將整個(gè)公司分成了運(yùn)營(yíng)商 BG（Buessiness Group）、企業(yè)BG和消費(fèi)者BG三大業(yè)務(wù)集團(tuán)。
華為的三大BG都相當(dāng)于事業(yè)部，擁有完整的市場(chǎng)、銷售和研發(fā)體系。每個(gè)BG中會(huì)有很多條產(chǎn)品線，而互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部與終端事業(yè)部都被歸入了消費(fèi)者BG。這也是華為的業(yè)務(wù)模式從此前完全的B2B模式延展到B2C領(lǐng)域的開(kāi)始。
與此同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻朝著相反的方向發(fā)展，愛(ài)立信、阿爾卡特、摩托羅拉、西門子都賣掉了手機(jī)業(yè)務(wù)。
華為對(duì)消費(fèi)者BG的重視度經(jīng)歷了一個(gè)日漸升級(jí)的過(guò)程。而在消費(fèi)者BG內(nèi)部，如何抓住移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的消費(fèi)大潮，也經(jīng)歷過(guò)巨大的路線分歧。具體而言，就是平臺(tái)模式和硬件模式之爭(zhēng)。
隨著華為終端業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，加上云計(jì)算戰(zhàn)略的啟動(dòng)，華為的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)開(kāi)始出現(xiàn)新機(jī)會(huì)。
在華為前互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部CEO朱波的主持下，華為互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部開(kāi)發(fā)了多款A(yù)PP，如華為網(wǎng)盤、天天聊、天天瀏覽器、天天影音、華為輸入法等。截至2011年底，華為網(wǎng)盤已經(jīng)發(fā)展到了2000多萬(wàn)用戶，成為國(guó)內(nèi)第二大網(wǎng)盤，天天瀏覽器也已經(jīng)有了400萬(wàn)的用戶。
朱波希望以華為的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部為基礎(chǔ)，在華為內(nèi)部再造一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司，并逐步整合華為的終端和云業(yè)務(wù)。
而時(shí)任華為終端事業(yè)部CEO的余承東則希望互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部能幫助終端事業(yè)部做營(yíng)銷推廣。例如，此前早已形成規(guī)模的華為終端論壇，就是一個(gè)現(xiàn)成的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷陣地。但華為終端論壇屬于朱波旗下的互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部，與終端事業(yè)部始終未能有效協(xié)同。后來(lái)，余承東新建了“花粉論壇”，用來(lái)推廣華為終端。
華為的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部后來(lái)遇到諸多難題，朱波在2012年底離職，華為最終選擇了以終端為主的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略。
在這一戰(zhàn)略之下，華為把散落在公司各部門的力量聚合起來(lái)，構(gòu)筑了華為終端業(yè)務(wù)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。
業(yè)績(jī)說(shuō)明，以終端為核心的互聯(lián)網(wǎng)路徑選擇是正確的，也說(shuō)明：任何公司在制定轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略時(shí)，一定要最大限度地發(fā)揮自己的既有優(yōu)勢(shì)，這是成功的前提。
榮耀試水
2011年底，跟隨小米的互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷策略，華為推出榮耀品牌，主攻互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)。
余承東最早意識(shí)到，小米用互聯(lián)網(wǎng)的方式做智能手機(jī)，將對(duì)傳統(tǒng)的手機(jī)制造、銷售模式造成顛覆性沖擊。華為的絕大部分人當(dāng)時(shí)并未看到這個(gè)趨勢(shì)，主流的觀點(diǎn)認(rèn)為，小米所謂的用互聯(lián)網(wǎng)思維做手機(jī)，是營(yíng)銷和作秀，所能到達(dá)的也只是一個(gè)小眾市場(chǎng)。
榮耀在這樣的內(nèi)部環(huán)境下出現(xiàn)、成長(zhǎng)，其實(shí)并不容易。成立之初，榮耀只是消費(fèi)者BG的電商部門，在戰(zhàn)略上沒(méi)有特殊布局，完全是試水的權(quán)宜之計(jì)。
但榮耀卻從研發(fā)、運(yùn)營(yíng)、交易和服務(wù)模式上顛覆了傳統(tǒng)架構(gòu)。
華為榮耀副總裁蘇杰曾調(diào)侃，華為內(nèi)部B2B文化根深蒂固，“過(guò)去一款手機(jī)，高層領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)不喜歡，要求改，一點(diǎn)辦法都沒(méi)有”。但在榮耀，如果某個(gè)設(shè)計(jì)“花粉”喜歡，那么就有一個(gè)說(shuō)服領(lǐng)導(dǎo)的依據(jù)：消費(fèi)品還是要聽(tīng)消費(fèi)者的。
這大大提升了改進(jìn)效率，也提升了榮耀的行動(dòng)自由度和市場(chǎng)裁量權(quán)。
華為消費(fèi)者BG總裁余承東說(shuō)，為了改造華為管理層和關(guān)鍵崗位員工的“工程師腦袋”，華為每年都安排這些人站店兩天，當(dāng)促銷員賣手機(jī)，了解消費(fèi)者的需求和喜好，結(jié)束后寫(xiě)總結(jié)報(bào)告，促使他們轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;消費(fèi)者腦袋”。他說(shuō)，這項(xiàng)活動(dòng)已經(jīng)持續(xù)了三年。
傳統(tǒng)上，手機(jī)從生產(chǎn)到賣出的流程中，渠道商最為強(qiáng)勢(shì)。在電商渠道成為主流之前，手機(jī)終端核心渠道分為運(yùn)營(yíng)商定制渠道和公開(kāi)市場(chǎng)渠道。運(yùn)營(yíng)商和核心的線下經(jīng)銷商對(duì)手機(jī)的款式、定價(jià)和交易有著絕對(duì)主導(dǎo)權(quán)。
此前，要想讓一款新手機(jī)賣得好，手機(jī)廠商不僅要在款式和功能上有區(qū)隔，在價(jià)位上也要有清晰的區(qū)隔，否則運(yùn)營(yíng)商和代理商進(jìn)貨熱情不高，容易導(dǎo)致新手機(jī)流產(chǎn)。
不僅如此，手機(jī)廠商在新款手機(jī)的價(jià)格設(shè)置上也得以渠道利益為重。在出廠價(jià)的基礎(chǔ)上，要考慮每一個(gè)層級(jí)的分銷商、零售商的利潤(rùn)需求，在此基礎(chǔ)上依次累加。
這種定價(jià)模型不僅令手機(jī)售價(jià)遠(yuǎn)高于出廠價(jià)，還會(huì)因?yàn)橥斗旁诓煌蓝a(chǎn)生不同的價(jià)格。一款相同的手機(jī)，由于代理商和分銷商不同，價(jià)格也會(huì)不同。
榮耀的定價(jià)體系學(xué)習(xí)了小米——以自有電商渠道和公開(kāi)電商渠道為主渠道，擠壓渠道成本，將價(jià)格做到最低。這種方式將手機(jī)終端的價(jià)格降低了30％。由于出貨量大增，這也改變了傳統(tǒng)渠道商的思維，轉(zhuǎn)而愿意用更低的返點(diǎn)獲取更快的貨品流通，加快周轉(zhuǎn)。
這種方式直接倒掛了傳統(tǒng)的手機(jī)利益鏈，主動(dòng)權(quán)從渠道商轉(zhuǎn)移到了手機(jī)廠商，獲益者也從渠道商變成了手機(jī)用戶。
華為發(fā)布的2014年業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)顯示，華為2014年消費(fèi)者BG銷售收入超過(guò)122億美元，同比增長(zhǎng)約30％。全年智能手機(jī)發(fā)貨超7500萬(wàn)部，同比增幅大于40％，保持全球第三的地位。
其中，榮耀業(yè)務(wù)的銷售額已經(jīng)從2013年的1.09億美元增長(zhǎng)至2014年的24億美元，增幅超過(guò)20倍。榮耀品牌手機(jī)的發(fā)貨量已經(jīng)突破2000萬(wàn)部，其中電商平臺(tái)銷售的手機(jī)占比超過(guò)70％。
這一成績(jī)出乎華為內(nèi)部意料。小米用三年的時(shí)間做到2000萬(wàn)部出貨量時(shí)，華為上下都覺(jué)得是一個(gè)奇跡，沒(méi)想到三年之后榮耀也做到了。
但榮耀不只是模仿，它身上還聚集了華為的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。多位接受《財(cái)經(jīng)》記者采訪的終端行業(yè)人士認(rèn)為，華為手機(jī)的高速成長(zhǎng)，受益于商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，但更受益于其在手機(jī)硬軟件本身做的持續(xù)努力。
面對(duì)設(shè)計(jì)、軟件等薄弱環(huán)節(jié)，華為選擇了開(kāi)放，借助外力。巴黎是世界時(shí)尚之都，它的美學(xué)設(shè)計(jì)是全世界最好的；日本在小型化設(shè)計(jì)和質(zhì)量控制方面能力最強(qiáng)；俄羅斯在數(shù)學(xué)領(lǐng)域有著獨(dú)到優(yōu)勢(shì)。所以，在開(kāi)發(fā)智能手機(jī)時(shí)，華為走的是整合全球頂級(jí)資源共同開(kāi)發(fā)之路。
華為無(wú)線網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)LTE產(chǎn)品線總裁王軍講到，有一次在日本橫濱研究所出差，在吸煙室同一位其貌不揚(yáng)的老人交談之后，他發(fā)現(xiàn)此人竟是日本理光公司攝像頭研發(fā)領(lǐng)域的大牛，但現(xiàn)在為華為工作。
在軟件方面，華為和大部分手機(jī)廠商一樣，也選擇了開(kāi)放平臺(tái)之路。華為軟件平臺(tái)開(kāi)放了賬號(hào)、智能家居、運(yùn)動(dòng)健康等多個(gè)模塊給合作伙伴，事實(shí)證明，這條道路也是手機(jī)終端廠商圈地未來(lái)智能硬件的必經(jīng)之路。
小米是一家成立只有五年的新公司，在飛速膨脹的過(guò)程中，小米將重心放在了產(chǎn)業(yè)鏈的后端，即營(yíng)銷和服務(wù)。華為的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)在前端的芯片和集成，但通過(guò)榮耀，華為很大程度上補(bǔ)上了營(yíng)銷和服務(wù)的短板，而榮耀也因此在華為穩(wěn)固了自己的位置。
新一輪方向調(diào)整
在小米模式被廣泛復(fù)制的行業(yè)背景之下，華為手機(jī)已開(kāi)始新的方向矯正。華為認(rèn)識(shí)到，小米模式雖然有效解決了用戶體驗(yàn)和銷量問(wèn)題，但無(wú)法實(shí)現(xiàn)蘋(píng)果、三星那樣的利潤(rùn)率。
工信部發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2014年中國(guó)手機(jī)行業(yè)平均利潤(rùn)率為3.2％，低于電子制造業(yè)平均水平1.7個(gè)百分點(diǎn)。調(diào)查機(jī)構(gòu)Gartner的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2014年，蘋(píng)果包攬了整個(gè)行業(yè)90％利潤(rùn)。
任正非在去年4月的一個(gè)內(nèi)部講話中強(qiáng)調(diào)了這個(gè)矛盾：“銷售額是為了實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)需要的，不是奮斗的目標(biāo)。終端沒(méi)有黏性，量大而質(zhì)不優(yōu)，口口相傳反而會(huì)跌下來(lái)。不要著急，慢慢來(lái)，別讓互聯(lián)網(wǎng)引起你們發(fā)燒。”
在任正非眼里，不能帶來(lái)利潤(rùn)的轉(zhuǎn)型就不是成功的轉(zhuǎn)型。華為2014年財(cái)報(bào)顯示，華為超過(guò)66％的收入依然來(lái)自運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)，利潤(rùn)占比估計(jì)更高（華為未公開(kāi)利潤(rùn)數(shù)據(jù)）。
今年初，華為內(nèi)部傳出消息，華為終端中國(guó)區(qū)和榮耀中國(guó)區(qū)將進(jìn)行架構(gòu)整合。成立新終端平臺(tái)。華為終端的一位人士表示，這一調(diào)整是為了規(guī)范定位，榮耀品牌定位中低端，華為品牌進(jìn)擊高端，這對(duì)兩者都有利。
曾有業(yè)內(nèi)人士建議華為跟進(jìn)小米的生態(tài)戰(zhàn)略。雷軍在小說(shuō)、閱讀、辦公軟件、游戲平臺(tái)等都有很多并購(gòu)或聯(lián)合，這種模式類似騰訊，以社交軟件為中心，布局廣闊的內(nèi)容產(chǎn)品。上述人士認(rèn)為，華為也應(yīng)該盡早布局，搶占先機(jī)。
但任正非不打算這么做。和小米模式不同，任正非希望華為手機(jī)繼續(xù)集中力量在自己的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，擴(kuò)大領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，獲取利潤(rùn)溢價(jià)。
關(guān)于華為手機(jī)的方向，任正非說(shuō)得很明確：手機(jī)的三大功能，通信、圖像和操作系統(tǒng)，通信是華為的大本營(yíng)，做不好是沒(méi)有理由的；圖像是目前誰(shuí)都做不好的，華為有希望突破；操作系統(tǒng)華為不可能做到全球最好，所以堅(jiān)決不做，搭微軟、安卓的便車就好。
任正非還希望抓住物聯(lián)網(wǎng)和智能硬件的機(jī)會(huì)窗口，把物聯(lián)網(wǎng)芯片做到世界領(lǐng)先。“價(jià)格盡量賣低，但要盈利。”
任正非認(rèn)為，華為今天還是一個(gè)硬件公司，未來(lái)也還會(huì)是硬件為主。
本質(zhì)而言，華為依然是一家通信公司。華為有三大業(yè)務(wù)：消費(fèi)者業(yè)務(wù)、運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)業(yè)務(wù)，即“端管云”。按照華為的戰(zhàn)略規(guī)劃，所有業(yè)務(wù)都通過(guò)管道進(jìn)行整合和發(fā)展，以端為入口，云為平臺(tái)，管道為整合通道，通過(guò)業(yè)務(wù)組合提高價(jià)值驅(qū)動(dòng)力。
從去年開(kāi)始，華為面向高端智能手機(jī)用戶推出“天際通”全球數(shù)據(jù)服務(wù)業(yè)務(wù)。華為手機(jī)用戶可以享受全球免費(fèi)WiFi熱點(diǎn)，以28元/天不限流量的價(jià)格享受移動(dòng)數(shù)據(jù)服務(wù)。這可被視為華為端管云戰(zhàn)略初步整合的一個(gè)雛形。
中移動(dòng)的一位技術(shù)專家表示，在國(guó)內(nèi)終端廠商中，只有具備全球運(yùn)營(yíng)商服務(wù)資源的華為和中興有能力做這樣的整合，如果華為將這一業(yè)務(wù)復(fù)制到國(guó)內(nèi)，華為手機(jī)就會(huì)形成更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
不過(guò)，智能手機(jī)的增長(zhǎng)已經(jīng)開(kāi)始摸頂。一位大型智能手機(jī)代工廠高層人士表示，今年，幾大終端廠商都在抑制出貨量沖動(dòng)。他透露，某國(guó)內(nèi)大型手機(jī)廠商在2014年出貨量為6000萬(wàn)部，2015年預(yù)估產(chǎn)量只是持平，其他終端廠商情況也不會(huì)更好，“整個(gè)市場(chǎng)其實(shí)是在收縮的”。
在今年早些時(shí)候舉行的分析師大會(huì)上，華為輪值CEO徐直軍認(rèn)為，華為的增長(zhǎng)空間和挑戰(zhàn)都在用戶服務(wù)。他認(rèn)為，下一階段，華為的服務(wù)需要做到平臺(tái)化、在線化和社交化，服務(wù)的周期應(yīng)該擴(kuò)展至全生命周期，服務(wù)的模式也要轉(zhuǎn)為自主服務(wù)模式。
為了做好服務(wù)，這家硬件公司以服務(wù)周期為第一個(gè)切入口，希望打造“5公里線下服務(wù)半徑”和“全覆蓋的多渠道線上服務(wù)平臺(tái)”，以期打通包括產(chǎn)品咨詢、產(chǎn)品體驗(yàn)、發(fā)貨進(jìn)度、使用指導(dǎo)、性能提升、維修等在內(nèi)的全生命周期服務(wù)，實(shí)現(xiàn)線上線下多渠道協(xié)同。
但平臺(tái)化、在線化和社交化的服務(wù)模式轉(zhuǎn)型不僅針對(duì)消費(fèi)者BG，華為的三大業(yè)務(wù)在戰(zhàn)略層面還需要進(jìn)一步整合。如果只在消費(fèi)者BG實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品思維到用戶思維的轉(zhuǎn)變，但無(wú)法與企業(yè)BG和運(yùn)營(yíng)商BG實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)動(dòng)，華為將依然是一家產(chǎn)品導(dǎo)向的傳統(tǒng)公司。
