多年的工作經(jīng)驗(yàn)讓我明白，對(duì)于組員的管理要分群進(jìn)行而不是所謂的一視同仁。說(shuō)到分群管理那么又要用到數(shù)據(jù)分析來(lái)解剖班組成員。在基于圖1數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上我們可以把班組成員分為圖2四種類型，工作中我們結(jié)合員工的性格、工齡等然后根據(jù)不同類型的組員采取不同的細(xì)節(jié)管理。數(shù)據(jù)分析的重要性就在于讓我們找到管理的突破口順藤摸瓜，從而讓我們班組長(zhǎng)的工作更高效更有成就感。

　　二、組織能力

　　這里，我們強(qiáng)調(diào)的并非班組長(zhǎng)個(gè)人的組織能力，雖然個(gè)人組織能力是成為一名優(yōu)秀班組長(zhǎng)的重要因素，但我認(rèn)為組織能力更多地體現(xiàn)在影響力的使用和發(fā)揮上。一個(gè)班組內(nèi)，肯定會(huì)有愛說(shuō)話的和不愛說(shuō)話的組員，有積極為班組團(tuán)隊(duì)做貢獻(xiàn)的，有事不關(guān)已的人。每個(gè)人的影響力是有區(qū)別的所以作為班組長(zhǎng)如果自己的影響力無(wú)法影響到整個(gè)班組時(shí)就要學(xué)會(huì)如何運(yùn)用別人的影響力。工作中我觀察到一個(gè)現(xiàn)象：每當(dāng)一個(gè)新的班組長(zhǎng)來(lái)帶某個(gè)班組時(shí)，最開始的一段時(shí)間往往是出力不討好的階段，這時(shí)的班組長(zhǎng)會(huì)盡力地先去討好所有組員讓他們接受從而為以后的工作打基礎(chǔ)，但結(jié)果常常是除工作以外的事情組員都能夠很好地配合，一旦涉及到工作組員就像變了個(gè)人似的，各種的不配合、各種的牢騷導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)沒有了執(zhí)行力。有些班組長(zhǎng)由于自己的影響力不夠還一味地在生活中討好所有組員，結(jié)果往往是班組長(zhǎng)在生活中被影響了，實(shí)際工作中做決策時(shí)會(huì)經(jīng)常被組員反對(duì)。曾聽過(guò)這么一句話讓我受益非淺：管理離你最近的人。當(dāng)你把離你最近的人管理好時(shí)那么你的影響力就會(huì)傳染給你周圍的人，影響力并不是一對(duì)一的影響而是具有傳染性的影響，所以學(xué)會(huì)運(yùn)用自己或別人的影響力借力打力才能夠讓班組長(zhǎng)在工作中更具威信團(tuán)隊(duì)也更具執(zhí)行力。

　　三、目標(biāo)管理

　　“目標(biāo)”對(duì)我們來(lái)說(shuō)是一個(gè)既熟悉又陌生的概念，熟悉的是從小到大家長(zhǎng)和老師都讓我們制定各種各樣的目標(biāo)，現(xiàn)實(shí)中有很多的班組長(zhǎng)自己也在制定著各種目標(biāo)同時(shí)也會(huì)讓組員制訂相應(yīng)的目標(biāo)。為什么要制訂目標(biāo)呢？因?yàn)槲覀冎�道目�?biāo)的力量是無(wú)窮大的，在我們制訂好目標(biāo)時(shí)我們?cè)诠ぷ髦芯蜁?huì)有動(dòng)力、方向和使命感。而我們陌生的是對(duì)“目標(biāo)”的有效管理。舉個(gè)實(shí)例，有班組長(zhǎng)對(duì)我說(shuō)：他已經(jīng)對(duì)組員的績(jī)效數(shù)據(jù)制訂了相應(yīng)目標(biāo)，但執(zhí)行后結(jié)果不太滿意。他對(duì)這些目標(biāo)進(jìn)行過(guò)分析也是符合SMART原則（SMART原則：specific：指設(shè)定的目標(biāo)要具體要能量化為數(shù)據(jù)；measurable：指設(shè)定的目標(biāo)要可測(cè)量可考核；attainable：指設(shè)定的目標(biāo)可實(shí)現(xiàn)；realistic：指設(shè)定的目標(biāo)是合理的符合資源供給；time-based：是指設(shè)定的目標(biāo)要有明確的截止日期）。我覺得他制訂的目標(biāo)中應(yīng)加入一條“自愿”原則，這里的自愿并非是組員可制訂也可不制訂，而是內(nèi)心對(duì)目標(biāo)的真正認(rèn)同。組員“自愿”制訂目標(biāo)值后班組長(zhǎng)再去有效地管理。心理學(xué)證明：個(gè)人承諾是讓人們做其不想做的事的最大動(dòng)力。有些班組長(zhǎng)說(shuō)會(huì)有個(gè)別組員把目標(biāo)值制訂得很低來(lái)提高他們達(dá)到目標(biāo)的概率，我想說(shuō)這個(gè)目標(biāo)值我們是可以“逼迫”組員提高的，一旦組員達(dá)到了自己制訂的目標(biāo)值，那么下次制訂目標(biāo)時(shí)我們的班組長(zhǎng)就完全有理由要求提高目標(biāo)值，這樣的良性循環(huán)會(huì)帶給我們班組意想不到的效果。在基于“自愿”SMART原則下制訂好目標(biāo)后，對(duì)于目標(biāo)實(shí)施過(guò)程的管理也是不可或缺的。首先要定期檢查、提醒、督促，再次要幫助組員解決在實(shí)施過(guò)和中出現(xiàn)的困難，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可預(yù)測(cè)事件嚴(yán)重影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)應(yīng)及時(shí)調(diào)整目標(biāo)，切忌相互指責(zé)，要保持團(tuán)隊(duì)相互信任的氛圍。