其次，樹立標(biāo)桿。俗話說：火車跑的快，全靠車頭帶，只有班長做到了，成員才能做到，讓我們來看看話務(wù)二部的做法：以員工一次性為例，當(dāng)初推行一次性考核的時候，很多員工都認為85%的目標(biāo)實在太高了，工作有困難。常規(guī)的方法可能是：強調(diào)指標(biāo)重要性、加重考核，此方法使用也有一定效果，但是弓滿易折，使用高壓政策易導(dǎo)致員工產(chǎn)生逆反心理。話務(wù)二部采取的方法是：首先對班長組進行培訓(xùn)，成立先鋒隊，將該目標(biāo)首先從班長先鋒隊實施。第一月數(shù)據(jù)就達到了85%，下一個月則達到了87%。班長組用實際行動證明了公司制定此目標(biāo)是科學(xué)的、是可行的，同時還起到了標(biāo)桿的作用，讓員工緊跟著班長的步伐，順利通過了一次性的這一難關(guān)，截止到目前，二部一次性均值增長了5個百分點。

　　再次，注重細節(jié)。我們知道員工管理不僅要關(guān)心員工工作、生活，更要關(guān)注員工思想動態(tài)。工作、生活上關(guān)懷，各個呼叫中心都有各自方法，最難的還是怎樣有效的把握員工的思想動態(tài)，話務(wù)二部的做法是：注重細節(jié)，要求班長了解所有員工性格、星座、喜好等，關(guān)注員工的每一個神情動作，及時發(fā)現(xiàn)問題并根據(jù)員工性格特點制定適宜的溝通方案，把關(guān)懷和溫暖送到職工的心坎上，進而凝聚人心。

　　以上方案執(zhí)行后，班組成員在積極向上，相互關(guān)愛方面有了明顯進步，班組氛圍更加和諧。

　　舉措三：強特色，打造科學(xué)的管理方式

　　呼叫中心目前幾乎都是80、90后員工，已經(jīng)不適宜照本宣科的培訓(xùn)和管理，新興的管理團隊和老套的管理機制的矛盾在呼叫中心尤為要。

　　一、傾聽員工的心聲

　　堅持提供多種員工溝通渠道，通過工會信箱、工會直通車、“有事找班長”、員工合理化建議，總經(jīng)理溝通日，員工座談會等溝通渠道，接受員工反饋，了解員工想法，傾聽員工的心聲，為員工解決實際問題。

　　截止2014年初公會直通車已開展12期，解答問題上百條。員工越來越多的參與到公司的各項生產(chǎn)運營中，越來越關(guān)心公司的建設(shè)和發(fā)展，此類措施的開展，大大激發(fā)了員工的凝聚力。

　　二、高效率解決員工問題

　　在具體工作實施過程中，話務(wù)二部發(fā)現(xiàn)問題后，第一時間響應(yīng)并生成預(yù)警，在最快時間內(nèi)解決問題。

　　二部現(xiàn)有員工1098人，其中女性員工超過80%，大多數(shù)處于育齡期，不少休完產(chǎn)假工作的媽媽們，都需要在單位搜集母乳，再帶回家供寶寶第二天食用，當(dāng)工會領(lǐng)導(dǎo)和后勤部門了解到此情況，立即決定開設(shè)一間哺乳關(guān)愛室，為哺乳期媽咪創(chuàng)造了一份關(guān)愛天地。

　　三、推廣員工關(guān)愛工程，助力溫暖班組建立

　　當(dāng)員工生日、生病時，總有班長前去探望，送去公司關(guān)愛；結(jié)婚嫁娶總有一份禮物來自中心領(lǐng)導(dǎo)；逢年過節(jié)吃粽子、品月餅、獲禮包；除了這些常規(guī)關(guān)愛外，話務(wù)二部特別注重打造個性化的關(guān)愛，如：2013年，話務(wù)二部推出的橙絲帶交通互助平臺。

　　橙絲帶的交通互助計劃，倡導(dǎo)開車上下班的同事為同路的同事提供方便。該計劃提出后，話務(wù)二部經(jīng)理率先報名加入，為自己的車綁上第一條橙絲帶，繼而，有車的同事紛紛響應(yīng)，截止到2014年，符合條件的131人加入到橙絲帶志愿者行列中，為數(shù)百員工提供交通幫助。