前面的專欄中對(duì)于DMAIC中的前三個(gè)階段進(jìn)行了一些工具與方法介紹,本章我們主要了解在I(Improve)改善與C(Control)控制這兩個(gè)階段主要的一些方法和工具。
圖1 Improve改善階段工作步驟
一般來說,在經(jīng)過了前面的三個(gè)階段后,流程(問題)的根本原因應(yīng)該可以找到,到了改善階段就是針對(duì)這些原因如何選擇改進(jìn)方案以及如何推進(jìn)的問題,方案的選擇涉及到資源投入與時(shí)間周期,收益越高的項(xiàng)目,方案的選擇越需要慎重,對(duì)于比較簡(jiǎn)單的黃帶項(xiàng)目,方案的選擇相對(duì)容易,通俗地說,就是少投入,多產(chǎn)出(或者快速產(chǎn)出),但是綠帶以上的項(xiàng)目,則必須進(jìn)行方案的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,評(píng)估的內(nèi)容包括資源投入的多少(人財(cái)物),對(duì)流程造成的短期及中長(zhǎng)期影響,對(duì)人員管理帶來的沖擊等等,必要的時(shí)候需要有專家團(tuán)隊(duì)和流程執(zhí)行者共同投票決定每個(gè)方案的優(yōu)劣,在這個(gè)階段使用的主要工具有頭腦風(fēng)暴(Brainstorming)、標(biāo)準(zhǔn)矩陣(Criteria Matrix)和力場(chǎng)分析(Force Field Analysis),這三個(gè)工具是漸進(jìn)式的,先頭腦風(fēng)暴確定針對(duì)不同的根源原因確定行動(dòng)方案,對(duì)于相似或雷同方案進(jìn)行合并,再將所有方案放入標(biāo)準(zhǔn)矩陣中,確定哪些方案是必須要做的(Must be),不同的項(xiàng)目用不同的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),選出得分最高的幾個(gè)方案進(jìn)入下一個(gè)步驟(方案的多少與項(xiàng)目的投入有關(guān)),也就是力場(chǎng)分析,力場(chǎng)分析是一種風(fēng)險(xiǎn)分析手段,也就對(duì)于每一種方案進(jìn)行正面影響和負(fù)面影響的評(píng)分,根據(jù)分值確定采用哪些方案,舉個(gè)例子,某呼叫中心希望實(shí)現(xiàn)客戶分群管理,以便更好地提供服務(wù)和精準(zhǔn)營(yíng)銷,而客戶的信息來源不外乎就是網(wǎng)絡(luò)和電話兩個(gè)渠道,這種情況如何進(jìn)行客戶信息收集才更有效呢?一種方法是客戶打入電話后進(jìn)行人工座席的詢問,第二種方法是根據(jù)客戶的網(wǎng)絡(luò)信息進(jìn)行關(guān)聯(lián),再在電話端進(jìn)行確認(rèn),但是如果這個(gè)呼叫中心的客戶信息無(wú)法從其他渠道直接導(dǎo)入(系統(tǒng)不支持),那么要實(shí)現(xiàn)第二種就涉及比較大的系統(tǒng)投入,而第一種相對(duì)來說投入是比較小的(增加一些通話時(shí)間而已),這個(gè)時(shí)候這兩種方案要如何選擇呢?需要依項(xiàng)目最終要達(dá)成的結(jié)果而定,如果只是內(nèi)部的滿意度提升,可以先采用第一種方案(需要評(píng)估是否會(huì)影響業(yè)務(wù)量達(dá)成,以及客戶體驗(yàn)是否變差),如果與企業(yè)戰(zhàn)略方向相關(guān),第二種方案似乎勢(shì)在必行,而標(biāo)準(zhǔn)矩陣和力場(chǎng)分析就必須使用了。
改善階段的另一個(gè)很重要的過程是方案的計(jì)劃和執(zhí)行,這一項(xiàng)非常重要,因?yàn)榧词乖蚍治龅脑俸,方案選的再優(yōu),如果推進(jìn)不了,也不過是一紙空文,而這點(diǎn)在中國(guó)國(guó)情下是很多企業(yè)(組織)精益六西格瑪無(wú)法最終成功的主要原因。阻力來自于幾個(gè)方面,上層管理者的支持力度不足,實(shí)際執(zhí)行者的信任度不夠,以及對(duì)于某些人的利益損害。所以精益六西格瑪在很多國(guó)人看來還只是一個(gè)“很好的方法論”。這實(shí)在是一種誤讀。
在方案執(zhí)行過程中要根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度定期進(jìn)行回顧(每周、雙周或每月),了解方案執(zhí)行的每一個(gè)過程節(jié)點(diǎn),周期是否延誤或提前,與計(jì)劃要求(績(jī)效目標(biāo)、資源投入)是否一致,更多地從量化內(nèi)容上進(jìn)行分析,根據(jù)結(jié)果進(jìn)行調(diào)整,確保方案的最終目標(biāo)可以達(dá)成。
在改善目標(biāo)完成后,就進(jìn)入到控制Control階段,這個(gè)階段的步驟圖如下:
圖2 控制Control階段步驟圖
一般來說,改善階段完成后,項(xiàng)目目標(biāo)已經(jīng)達(dá)成,但是為了更好地固化結(jié)果,還需要根據(jù)項(xiàng)目情況制定控制周期,在控制周期內(nèi)績(jī)效目標(biāo)沒有反彈或惡化,才能確保項(xiàng)目目標(biāo)的最終達(dá)成。在控制階段需要進(jìn)行流程固化,除了文檔的修改和流程培訓(xùn),還需要設(shè)定執(zhí)行者的檢驗(yàn)方法,用量化數(shù)據(jù)確保執(zhí)行者的行為已按照新的流程操作。
我們可以進(jìn)行流程復(fù)審來進(jìn)行流程改善效果的追蹤。這是流程閉環(huán)管理的要求。
而對(duì)于定量測(cè)量和分析流程的方法,可以用折線圖查看趨勢(shì),或CPK圖查看流程西格瑪來確認(rèn)改善效果。下圖是某移動(dòng)公司實(shí)施流程改善后在服務(wù)水平指標(biāo)上的CPK圖對(duì)比,上圖為改善前的CPK圖,缺陷率為77.9%(根據(jù)DPM測(cè)算),而經(jīng)過流程測(cè)量、流程分析、流程改善,最終改善的結(jié)果如下圖,缺陷率降至53%,流程西格瑪能力從0.7284上升到1.4227,從流程輸出來評(píng)估,改善體現(xiàn)了效果,當(dāng)然,53%的缺陷率還是有很大的提升空間。
圖3-2-21 流程改善前后的CPK圖對(duì)比
流程改善完成后,要對(duì)流程實(shí)施固化和標(biāo)準(zhǔn)化,才能保證流程改善的成果,這就是流程控制。以上面服務(wù)水平改善的案例來講,可能涉及的流程包括預(yù)測(cè)排班流程和現(xiàn)場(chǎng)管理流程,如果這個(gè)呼叫中心在每月的運(yùn)營(yíng)中有幾天呼叫峰值,在流程改善中雖然必須增加控制峰值的解決方案,但是還是需要排班流程全力保障的,那么對(duì)于這幾天的休假審批就要格外嚴(yán)格,并在規(guī)范中進(jìn)行明示。流程改善不能成為領(lǐng)導(dǎo)來檢查時(shí)的臨時(shí)行為,而是要用管理規(guī)范和操作手冊(cè)將行為固化。