隨著房地產(chǎn)市場競爭的不斷加劇，購房者挑剔程度上升，越來越多房地產(chǎn)企業(yè)意識到必須通過客戶關(guān)系管理來建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢。但在面對的客戶維權(quán)意識越來越強大的今天，企業(yè)如何高效地同客戶溝通及做好客戶服務(wù)，以服務(wù)打造企業(yè)的競爭力？如何通過優(yōu)質(zhì)服務(wù)規(guī)避和克服營銷風(fēng)險？本期《明源地產(chǎn)研究》走進綠景地產(chǎn)，采訪了從事客戶服務(wù)工作十多年的綠景集團客服中心總經(jīng)理、綠景物業(yè)管理有限公司總經(jīng)理趙頌先生，傾聽他對客戶服務(wù)的獨特見解。
綠景集團客服中心總經(jīng)理、綠景物業(yè)管理有限公司總經(jīng)理趙頌先生
《明源地產(chǎn)研究》：在風(fēng)詭云譎的房地產(chǎn)市場，企業(yè)與客戶的關(guān)系越來越難以把握，請問趙總，現(xiàn)在整個房地產(chǎn)行業(yè)的客戶關(guān)系管理處于怎樣的一個現(xiàn)狀和水平？
趙頌：房地產(chǎn)企業(yè)的客戶關(guān)系管理發(fā)展歷經(jīng)三大階段，第一階段是被動式服務(wù)，產(chǎn)品出了問題或客戶投訴了，客戶服務(wù)人員挨個去解決問題，完全成了疲于奔命的救火隊員；第二階段是主動前置服務(wù)，站在客戶角度，將產(chǎn)品可能存在的缺陷或問題提前消滅掉，為客戶提供其期望得到的高質(zhì)量產(chǎn)品和高水平服務(wù)，即防火式服務(wù)；第三個階段是客戶關(guān)系管理的高級階段，可稱之為客戶資本經(jīng)營階段。當企業(yè)客戶關(guān)系管理發(fā)展到這個階段，房地產(chǎn)企業(yè)不再僅是提供售后服務(wù)，而是通過對客戶信息的整合、分析、挖掘，企業(yè)實現(xiàn)與客戶進行有效互動，深入挖掘客戶全生命周期價值，實現(xiàn)營銷效果最大化的同時達成了客戶關(guān)系維系、提高客戶忠誠度、品牌美譽度的目的。打個比喻，我們有一筆錢存進銀行，這是我們擁有的資源，但如果將這筆錢用于投資就能錢生錢，創(chuàng)造出更多利潤，客戶資本經(jīng)營也是同樣的道理。
目前大部分房地產(chǎn)企業(yè)依然停留在被動服務(wù)的第一階段，這與企業(yè)發(fā)展規(guī)模以及企業(yè)對客戶關(guān)系管理了解不深有很大關(guān)系，在企業(yè)快速發(fā)展階段，大多數(shù)企業(yè)基本沒有客戶戰(zhàn)略，內(nèi)部對客戶關(guān)系也缺乏重視，但現(xiàn)在客戶維權(quán)意識越來越強，企業(yè)間競爭日趨白熱化，客戶關(guān)系管理將不可避免成為企業(yè)建立核心競爭力的又一重要手段。
《明源地產(chǎn)研究》：那么從戰(zhàn)略層面來看，綠景集團是如何定位客戶關(guān)系管理的？
趙頌：目前綠景還尚處于客戶關(guān)系管理的第二個階段，還有較大提升空間，從戰(zhàn)略層面看來，我們希望未來將客戶服務(wù)中心打造成為客戶資本管理中心，這個中心集成了綠景所有客戶的信息�；诳蛻糍Y本管理平臺，公司可以更細致地分析客戶群，一方面公司可實現(xiàn)以客戶需求為中心進行產(chǎn)品開發(fā)，為其制定有吸引力的價格，使之更易于被客戶購買，確保產(chǎn)品定位的準確性、科學(xué)性、 超前性，更能嚴格控制顧客總成本支出。另一方面，通過滿足需求的產(chǎn)品、良好的服務(wù)，企業(yè)可以贏得客戶的心智，使客戶滿意度、忠誠度獲得大幅提升，這時可以為企業(yè)帶來更多口碑價值。
舉個簡單的例子，假如我們數(shù)據(jù)庫有一萬名會員，通過挖掘出這一萬名會員的有效信息，為其良好的產(chǎn)品和個性化的服務(wù)體驗，他們對綠景非常信任，除了繼續(xù)購買我們的產(chǎn)品外，還會通過口碑傳播、主動推薦，為我們推薦更多新會員，這時我們的數(shù)據(jù)庫就由一萬名變成了兩萬名會員。目前行業(yè)做得較好的標桿企業(yè)萬科、龍湖，他們客戶重復(fù)購買力超過60%，客戶推薦購買率超過70%，這是非常了不得的，也是客戶關(guān)系管理帶來的巨大價值。
《明源地產(chǎn)研究》：綠景目前主要通過哪些策略推動客戶關(guān)系管理工作的發(fā)展？
趙頌：為了實現(xiàn)全面、高效的客戶關(guān)系管理工作，去年綠景新成立了客戶服務(wù)中心，全面統(tǒng)籌客戶關(guān)系管理工作；其次，綠景對原有的明源CRM系統(tǒng)進行升級，根據(jù)管理需求引進了明源客戶服務(wù)模塊，并與400呼叫中心進行集成，統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫；第三，為了確�？蛻舴⻊�(wù)業(yè)務(wù)平臺的有效運作，重新梳理管控體系及業(yè)務(wù)流程，比如400呼叫中心就建立起了以“客戶接觸點為驅(qū)動”的流程管理體系，確保日常投訴業(yè)務(wù)高效運作；第四，建立長效運營及監(jiān)督保障機制，這是綠景目前正在梳理和完善的部分。
在組織分工方面，目前綠景客戶服務(wù)部門分為400呼叫中心、辦證服務(wù)、投訴處理三個小組。其中，400呼叫中心則主要強調(diào)產(chǎn)品及客戶信息、數(shù)據(jù)的記錄、分析、反饋和回訪；投訴處理小組以項目為出發(fā)點，做好入住后的服務(wù)監(jiān)督和投訴處理,同時通過日常投訴處理、模擬驗房、入伙管理積累客服數(shù)據(jù)和產(chǎn)品數(shù)據(jù),為進入客戶資本管理打下基礎(chǔ)；辦證服務(wù)小組主要為客戶提供證件辦理等服務(wù)。
《明源地產(chǎn)研究》：在整個綠景客戶服務(wù)體系中，400呼叫中心扮演了什么角色？內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程如何運作？
趙頌：俗話說，唱戲必須先搭好臺，在綠景客戶服務(wù)體系中，我們將400呼叫中心定位為集團內(nèi)部的資源整合平臺，借助這一平臺，客戶服務(wù)中心這位導(dǎo)演通過整合內(nèi)部多部門運營資源，在各業(yè)務(wù)線“專業(yè)演員”的配合支持下，唱好客戶服務(wù)這出戲。
與此同時，400呼叫中心還充分發(fā)揮了綠景“前店后廠”客服模式中 “前店”的優(yōu)勢，成為對接客戶的統(tǒng)一窗口，負擔起客戶信息記錄、信息分類、任務(wù)分派、過程追蹤、事后回訪工作，而營銷、設(shè)計、服務(wù)、工程等具體專業(yè)部門則利用專業(yè)、資源優(yōu)勢，進行產(chǎn)品制造、整改、維修，扮演“后廠”的角色。400呼叫中心在前端，各專業(yè)線在后，彼此緊密合作，保證客戶訴求響應(yīng)高質(zhì)高效。
具體投訴受理流程為：400坐席代表接到客戶訴求后，在明源客服系統(tǒng)中將任務(wù)進行指派，系統(tǒng)將自動發(fā)送短信通知對應(yīng)“后廠”端口責(zé)任人。“后廠”端口責(zé)任人在接受指派后，在系統(tǒng)中進行具體的工作派工，由專人在規(guī)定時限內(nèi)與客戶溝通具體情況，確認解決方案并錄入系統(tǒng)。“后廠”完成任務(wù)并向總部呼叫中心匯報結(jié)果后，由400坐席向客戶進行回訪，確認實際的完成情況。若客戶滿意處理結(jié)果將此任務(wù)關(guān)閉，否則重新通知“后廠”返工。
《明源地產(chǎn)研究》：在400呼叫中心的運營管理過程中，您認為管理難點是什么？
趙頌：綠景400呼叫中心的搭建是一個從無到有的過程，這過程中最重要有兩點，一是快速組建一支專業(yè)的服務(wù)團隊，另外一個是在集團內(nèi)部樹立起信心，獲得各部門以及物業(yè)公司的通力配合與支持。
地產(chǎn)行業(yè)呼叫中心運營管理與其他行業(yè)有著很大區(qū)別，它對坐席代表綜合素質(zhì)要求特別高，它需要具備一定的房地產(chǎn)知識、專業(yè)的服務(wù)技能、很強的服務(wù)意識和責(zé)任心，需要面對客戶各種類型的需求，而這一切除了靠標準的制度和流程去規(guī)范以外，一名優(yōu)秀的坐席代表更重要的是自身的專業(yè)服務(wù)意識和職業(yè)素養(yǎng)，只有將意識和工作技能有效的結(jié)合，才能真正培養(yǎng)出最專業(yè)的客戶代表，這是我們最看重的，也是管理過程中最難的。
為此，我們從以下幾方面來保障呼叫中心運營體系快速落地，從團隊搭建方面，我們從物業(yè)公司直接抽調(diào)了兩名骨干，并從10086招聘了一位資深客戶代表，迅速搭建起一支專業(yè)的服務(wù)團隊 ；從專業(yè)能力提升方面，我們針對性選擇試點進行實施，并通過專項培訓(xùn)、抽樣監(jiān)聽、錄音分析、傳幫帶等方式，快速提升客戶代表專業(yè)能力，保證客戶代表的接聽專業(yè)度，對外則進行跨界學(xué)習(xí)，如組織客戶代表到移動參觀學(xué)習(xí)；從監(jiān)督機制建立方面，對每位客服代表進行專業(yè)度和服務(wù)態(tài)度的抽樣打分，及時幫助每位客服代表發(fā)現(xiàn)自身問題，以保障整體服務(wù)質(zhì)量。毫不夸張地說，現(xiàn)在我們呼叫中心坐席代表的專業(yè)度絲毫不輸給電信、移動等公司。
《明源地產(chǎn)研究》：據(jù)了解，綠景的項目交付前都會設(shè)置模擬驗房和整改這個環(huán)節(jié)，如何才能保證驗房效果？
趙頌：為了在交房前掃掉客戶感知最明顯的質(zhì)量問題，把控質(zhì)量風(fēng)險并形成風(fēng)險預(yù)案，綠景旗下的項目一直堅持在交房前進行模擬驗房，它是提升交房效率、降低投訴報修量的重要手段。
綠景模擬驗房工作主要由集團客戶服務(wù)中心統(tǒng)籌，組織工程項目部、物業(yè)公司、規(guī)劃設(shè)計中心、工程承包單位聯(lián)合完成，一般在項目交付前3個月進行。通過工作前置、三輪驗收原則、模擬培訓(xùn)、有效激勵幾個措施來保障驗房效果，避免其流于形式。
首先，模擬驗房工作前置細化。為了規(guī)避交付風(fēng)險，提高整體交付率，預(yù)留更多時間進行整改，我們一般會提前三個月進行驗房。比如合同約定10月31日交房，我們會在7月31前開始分批模擬驗收。在準備階段，客戶服務(wù)中心會分別制定整體驗收計劃和單論驗收計劃，并盡量將工作前置細化，明確每輪驗房完成時間、人員及分工、驗收內(nèi)容、驗收標準、物資準備等等，減少過程中的調(diào)整及返工。
其次，三輪驗收，及時整改。為了將風(fēng)險降到最低，每個項目交付前都會進行至少三輪驗收，每輪驗收結(jié)束后，客戶服務(wù)中心針對驗收情況進行分析，并即刻安排施工單位進行整改，最后發(fā)布模擬驗收報告。在第二輪驗收過程中會對第一輪模擬驗收問題進行復(fù)查，在第三輪驗收中對第一輪、第二輪模擬驗收問題進行復(fù)查，避免問題漏報或漏改，確保所有記錄問題都已經(jīng)解決，對于部分不能解決的如設(shè)計或工程問題不可能短期內(nèi)有大幅提升，及時統(tǒng)一口徑，針對客戶質(zhì)疑形成預(yù)案。
第三，模擬培訓(xùn)，提升能力。模擬驗房前，客戶服務(wù)中心會制定驗收標準，并組織驗收人員參加模擬驗收培訓(xùn)，培訓(xùn)講師現(xiàn)場講授驗收內(nèi)容、驗收標準、驗收方法，并對常見問題、以往案例進行一一講解，同時，培訓(xùn)現(xiàn)場隨機選取一套房，參照模擬驗收標準逐項示范檢查方法、問題記錄、問題標記。通過模擬驗收培訓(xùn)，要求參與驗收的工作人員全面了解驗收內(nèi)容、驗收標準，熟練掌握驗收方法，確保驗收質(zhì)量及進度。
示范驗收標記方法
A.問題標記工具選擇：水泥面用粉筆標記，門、鋁合金門窗、部品部件等用標示貼。
B.問題標記方法：水泥面上問題用粉筆將問題點圈示及用箭頭指示，并在旁邊標明問題內(nèi)容；用標識貼標示的，在標識貼上記錄問題內(nèi)容，并粘貼于問題點位置。
第四，組織保障，全線支持。每次項目模擬驗房前，集團會由高層帶頭成立驗房小組，整合工程項目部、物業(yè)公司、規(guī)劃設(shè)計中心、工程承包單位資源，由客服中心總協(xié)調(diào)，項目部、施工單位主責(zé)整改，以支撐驗收工作的順利開展。
第五，有效激勵與考核，激發(fā)潛力。發(fā)布相關(guān)獎懲制度確保驗房進度及質(zhì)量，并在模擬驗房項目啟動會上進行宣講，強調(diào)驗房工作重要性，統(tǒng)一意識。驗收結(jié)束后，由客服中心相關(guān)責(zé)任人及驗收小組長統(tǒng)計結(jié)果，依據(jù)制度進行獎罰，比如若統(tǒng)計出同一問題整改兩次或以上仍未能符合要求的各施工單位條數(shù)，將結(jié)果提交至工程項目部，由其按此對相關(guān)施工單位進行獎罰。
