如今，我們發(fā)現(xiàn)自己身處以技術(shù)為推動力的變革時(shí)代。
Forrester Research研究機(jī)構(gòu)的Laura Ramos最近描繪了現(xiàn)代歷史中技術(shù)主導(dǎo)的來源。 從20世紀(jì)初到20世紀(jì)60年代，我們經(jīng)歷了制造時(shí)代，諸如福特、波音和通用電氣等公司是當(dāng)時(shí)的主導(dǎo)企業(yè)。 20世紀(jì)60年代到20世紀(jì)90年代是銷售時(shí)代，出現(xiàn)了諸如沃爾瑪、豐田和UPS等企業(yè)巨頭。從1990年到2010年是信息時(shí)代，谷歌、亞馬遜和IBM賺的盆滿缽滿。但是，Ramos提到的最有意思的轉(zhuǎn)變就是當(dāng)前時(shí)代的變化——如今，我們身處客戶時(shí)代。
技術(shù)進(jìn)步已經(jīng)獨(dú)自開啟了客戶時(shí)代，因?yàn)榧夹g(shù)進(jìn)步為客戶提供了能力�？蛻魧ζ髽I(yè)提出要求，希望企業(yè)滿足這些要求，然后再與企業(yè)建立商業(yè)關(guān)系。 鑒于這種變化，呼叫中心行業(yè)一直以來都是被迫作出最重大和最快速調(diào)整的行業(yè)之一。呼叫中心在銷售時(shí)代誕生，為企業(yè)巨頭提供客戶服務(wù)。但是為了跟上客戶時(shí)代的需求，傳統(tǒng)呼叫中心不得不演變?yōu)槎嗲乐笓]中心，這意味著客戶服務(wù)代表現(xiàn)在在處理來電之外還必須要處理電子郵件、聊天和社交媒體。
這些客戶需求之一就是能夠在線獲得IVR自助服務(wù)——通過他們選擇的渠道自主地研究和尋找信息。但是自助服務(wù)并不一定意味著呼叫中心的死亡，事實(shí)上，呼叫中心能夠（而且應(yīng)該）通過自助服務(wù)來獲得優(yōu)勢。大多數(shù)情況下，自助服務(wù)使客戶無需給呼叫中心打電話，也無需提出枯燥的日常問題。 因此，利用自助服務(wù)技術(shù)會產(chǎn)生強(qiáng)有力的多米諾效應(yīng)；打電話的人少了，客戶等待時(shí)間就縮短了，客戶服務(wù)代表就有機(jī)會與需要電話交談的客戶進(jìn)行深入徹底的更加個(gè)人化的互動。 而且，如果自助服務(wù)和客戶服務(wù)代表能夠發(fā)揮自己的優(yōu)勢，就會進(jìn)一步提高客戶滿意度。
此外，當(dāng)IVR自助服務(wù)工具整合到總體客戶體驗(yàn)中之后，就會給指揮中心客戶服務(wù)代表帶來很大的幫助。一方面，一體化自助服務(wù)工具（比如虛擬坐席）可以使得各個(gè)客戶互動渠道（比如網(wǎng)絡(luò)、移動和社交媒體，逐漸被稱為全渠道網(wǎng)絡(luò)）之間的客戶體驗(yàn)更加一致。如果虛擬坐席和客戶服務(wù)代表的知識庫相同，客戶就會獲得相同的信息，不論渠道如何。 如果客戶必須要向指揮中心求助， 客戶與虛擬坐席的交談細(xì)節(jié)可以轉(zhuǎn)交給客戶服務(wù)代表，使得客戶服務(wù)代表能夠立即了解客戶的興趣所在。 最終，客戶無需再通過互動語音應(yīng)答或其他過時(shí)的技術(shù)重復(fù)整個(gè)詢問過程，就能夠直接與呼叫中心坐席對話。
虛擬坐席也提高了客戶滿意度，因?yàn)檫@一技術(shù)提高了客戶服務(wù)代表的能力，而且?guī)椭档土藢黼娹D(zhuǎn)接到不同部門的需求。 客戶服務(wù)代表可以將他們的問題輸入到虛擬坐席的“提問”功能或問題箱中，立即獲得解答，隨后即刻解決客戶的問題。 另外一種做法是將客戶的來電轉(zhuǎn)接，客戶很有可能會再次等待回復(fù)，而且也不保證下一個(gè)客戶服務(wù)代表就能夠解決客戶的問題。
在客戶時(shí)代，呼叫中心不必關(guān)門大吉。相反，他們還有機(jī)會綻放光彩，他們可以從傳統(tǒng)呼叫中心向多功能指揮中心轉(zhuǎn)變，運(yùn)用所有現(xiàn)有的可用渠道來更好的服務(wù)客戶。與此同時(shí)，這些新的指揮中心必須要繼續(xù)利用開啟客戶時(shí)代的相同類型的技術(shù)創(chuàng)新，根據(jù)客戶的習(xí)慣和要求提供更好的服務(wù)。
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