對技術領域的企業(yè)而言客戶體驗可謂一個復雜的命題。 科技企業(yè)對客戶體驗的忽視最早體現(xiàn)在對產(chǎn)品體驗的過度依賴上。產(chǎn)品體驗的確很重要，但卻并不是最關鍵的區(qū)別因素�？纯聪旅孢@張簡單的表格，它列舉了所有涉及技術體驗的接觸點中的一部分。
酷派還是技術派
誠然，產(chǎn)品體驗非常重要，但還有很多其它重要的接觸點體驗貫穿客戶整個生命周期，它們或主觀或客觀。比如說，以蘋果的消費電子產(chǎn)品體驗為例：——
人們對蘋果的產(chǎn)品有一種異常強烈的情感體驗。這種情感感受可以表述為“很酷的人”才用蘋果。“蘋果的酷”與古怪或無趣并不是一回事。營銷主管，電影業(yè)從業(yè)人員，動畫制作者，平面設計師，建筑師，音響工程師，藝術家… 都用蘋果。擁有這么一群“很酷”的顧客，我們該怎么定義蘋果產(chǎn)品身上“酷”的要素呢？事實上，蘋果擁有數(shù)量眾多的各類客戶，甚至有人說，用了蘋果產(chǎn)品的人就是“很酷”的人也不為過。許多極客和書呆子們曾試圖在自己的圈子里淡化蘋果的“酷”，他們會強調(diào)說蘋果的產(chǎn)品在哪項哪項技術上已經(jīng)被對手超越了，但這些嘗試都沒能消減人們對蘋果產(chǎn)品的熱愛和追捧。
類似的，Harley Davidson的摩托車也不是這個星球上最先進的，但人們卻最認它的牌子，以至于成了偶像級的機車。
APPLE是一個技術品，而Harley Davidson的摩托車更像一件機械品。蘋果和Harley Davidson都遠遠超越了各自的競爭對手們，不過靠的不是產(chǎn)品的客觀(比如說，用戶)體驗。他們的卓越之處在于將視野拓展得更遠，除了關注客觀因素之外同樣關注主觀的感官體驗。
典型的關注客觀技術體驗的企業(yè)都會面臨這樣一個問題：一旦自己的設計發(fā)布，在很短的時間內(nèi)就會被競爭對手所復制或模仿。MP3播放器，智能電話和 平板電腦都被“抄襲”了，但沒有品牌可以復制蘋果的主觀品牌體驗。沒有其它哪個品牌可以把“酷”做到如此極致。類似的，其它制造商也模仿Harley Davidson的風格造摩托機車，但它們都成不了標桿，對顧客的吸引力也大不如前者。
事實上，許多技術方面的消費者分析最后都可以歸結為“它將給我?guī)碓鯓拥母杏X？” “我用這個東西的時候其他人怎么看我？” Canon消費類相機具有很高的市場地位，因為它采用了與專業(yè)相機一樣的技術。這也是佳能牌相機帶熱賣的原因之一；Canon的消費類SLR客戶希望別人注意到他們使用的是佳能的設備，因為那樣會顯得自己很專業(yè)很懂行。誠然，技術是基礎保障，但“看待和被看待”這樣的情感影響同樣重要，甚至有時比技術參數(shù)更重要。
B2C
消費類電子企業(yè)可以利用零售合作伙伴達到既銷售他們的產(chǎn)品又銷售體驗的目的。一定數(shù)量的專門零售店很可能讓一家企業(yè)建立起獨特的售前和售后用戶體驗，進而擁有自己的擁護者并將品牌轉(zhuǎn)化為一個標志。依賴超級市場或大型商場這樣的主流分銷渠道會削弱品牌體驗。選擇此類渠道分銷產(chǎn)品將使產(chǎn)品存在大眾化風險，容易陷入價格戰(zhàn)，降低品牌價值并對客戶體驗產(chǎn)生負面影響。廉價、簡單和出貨量效應都有可能阻礙一個希望成為標桿的品牌實施自己的CEM。
所以，問題在于B2C技術企業(yè)應該以提供最尖端最先進的，但是只有在版權和專利保護下才能不被復制的產(chǎn)品 (包括“獨特的”用戶體驗)來超越對手，還是把錢省下來用于打造一些無法被復制的東西，從而使自己的品牌體驗成為一個標桿？如果企業(yè)選擇后者，那么他們就應對自己的分銷模式進行長時間的艱苦思考。G-CEM開發(fā)的整體客戶體驗(TCE)分析系統(tǒng)可以幫助技術企業(yè)解決所有這些問題。
啟動TCE分析之前B2C技術品牌必須首先明確定義自己的競爭戰(zhàn)略并圍繞該戰(zhàn)略展開工作。這很可能是TCE最難渡過的階段，因為它常常涉及到設別和接受一些不那么令人愉快的真相。這個過程中企業(yè)必須了解怎么樣才能超越自己的競爭對手，管理層也必須識別出目標客戶段。我們強烈建議企業(yè)聘請一位獨立顧問并在此階段聽取客戶的意見，因為企業(yè)的內(nèi)部觀點常常是與外部觀點相左的。為了了解和建立競爭戰(zhàn)略模式，我們強烈建議使用Michael Porter的研究成果。
B2B
B2B模式則更為復雜一些。B2B技術的購買會涉及不少個體，也許還包括一些委員會。他們可能是
• 購買者
• 用戶
• 決策制定者
• 影響者
希望得到擁護的技術供應商必須考慮至少4個個體/委員會的客戶體驗。比如說，呼叫中心經(jīng)理可能會要求用某個特定牌子的電話系統(tǒng)。但他們的決定又有可能被財務部門、采購部門、IT部門、高級管理層否決，甚至因為呼叫中心員工的“抵制”而夭折。因此，與B2C模式類似，技術體驗(用戶和ROI)也許并不是最有效的專注點，因為不是所有采購鏈上的成員都會受到影響，其影響力自然也就會下降。一個既能夠提供有效技術又能為供應鏈上所有成員、技術的所有使用者以及采購鏈上所有成員提供有效的、品牌化的售前體驗的科技企業(yè)，其改善忠誠度和擁護度(以及隨之而來的銷售量和市場份額)的速度以及成本都會比極度專注于產(chǎn)品技術特性的企業(yè)更為令人滿意。
另一方面，現(xiàn)在有許許多多的聯(lián)絡中心系統(tǒng)供應商“開始追隨實時潮流”。佐證包括自動化服務、互動語音響應、語音識別，還有不得不提的“呼叫避免”系統(tǒng)。IVR供應商們每天都在向他們的愿景客戶兜售，號稱利用IVR呼叫避免功能可以自動化處理80%以上的呼入電話。如果成本是一個公司最重要的一項服務(例如，低價航空公司)，那么這樣的策略就是合適的，但如果企業(yè)是以質(zhì)量為差異化，那避免電話呼叫的戰(zhàn)略就完全變得不合時宜。不幸的是，大多數(shù)B2C技術供應商并不了解自己這門生意，也不知道應該采取什么樣的競爭策略或品牌戰(zhàn)略，因此他們對愿景客戶的具體需求不甚了了。所以，愿景客戶能夠得到他們想要的，卻得不到他們需要的，因為技術供應商給人的售前體驗就是在盡可能短的時間里賣出盡可能多的許可而不是鼓勵愿景客戶在采取具體的行動前先根據(jù)自己的企業(yè)戰(zhàn)略把技術需求制定好。
概括的講，B2C業(yè)務就是一個資本貨物的獲取過程。對此類業(yè)務而言，客戶價值就建立在客戶回過頭來進行替代性購買或升級性購買的次數(shù)上。最常見的情況是技術供應商的方案具有奇妙的技術功能，美好的用戶體驗以及理論上的投資回報�？蛻粝胍裁垂⿷叹吞峁┦裁�，最終，客戶對實施的滿意度可能很高。但是三年后，客戶常常對這些技術所取得的戰(zhàn)略成果大失所望并因此而改換供應商。然后循環(huán)往復。低效的售前體驗同樣體現(xiàn)在售后服務上，最終造成的結果就是低效的品牌差異化，它又促使客戶一有機會就“跳船”。
技術供應商們應該做些什么
花了時間從一開始就重新設定顧客期望的技術供應商(給客戶他們需要的而不是想要的)毫無疑問會在項目的最初階段付出更多努力受到更多痛苦。也需要更長的前導時間并消耗供應商巨量的售前資源。不過，只要操作得當顧客最終一定會對這個推動其企業(yè)戰(zhàn)略的解決方案倍加滿意。
如果技術供應商希望他們的體驗得到顧客的重視與認可而不僅僅只是被當作一樣商品，他們就必須開發(fā)出一種從搖籃到墳墓式的整體體驗，將主觀意識和情緒附加于單純的技術之上。供應商們必須建立戰(zhàn)略性的痛苦點，而最保險的做法是投資一個TCE分析系統(tǒng)。這一點在B2B和 B2C領域都是如此，但實際上B2C領域面臨著更多挑戰(zhàn)，所以身處這一領域的企業(yè)必須考慮創(chuàng)建最終能令客戶滿意的體驗，而不僅僅只是有一個美好的開始卻經(jīng)歷希望的幻滅、失望直至最終客戶背叛而去。
關于作者
以電子工程師為職業(yè)生涯的起點，成為聯(lián)絡中心醫(yī)生的Brownell O’Connor在國際CRM和客戶聯(lián)絡領域上贏得盛譽。自1990年以來，他一直致力于客戶聯(lián)絡行業(yè)，期間與各大洲的150多家呼叫中心運營部有合作。1989年，CRM被明確為專業(yè)術語之前，Brownell就在世界各地的必勝客呼叫中心開發(fā)與實施CRM。 Brownell在1996年出售他的第一家呼叫中心技術公司。擁有一批實力雄厚的客戶，公司提供一系列硬件和軟件、客戶關系管理、呼叫中心管理解決方案，計算機技術整合方案以及自動服務方案�？偛吭O在愛爾蘭都柏林，在北美、泰國、英國以及波蘭設有辦事處為全球各行業(yè)服務。主要實施“創(chuàng)建、運營、轉(zhuǎn)移”聯(lián)絡，當然公司在都柏林擁有和運作自己的呼叫中心。有趣的是，為了獲得愛爾蘭政府部門的支持，Brownell 克服了巨大的障礙——向政府官員引進并灌輸呼叫中心的理念，現(xiàn)在愛爾蘭是名副其實的歐洲呼叫中心首都。
