但是拋開加諸在客戶體驗之上的華麗修飾之言，取悅客戶和創(chuàng)新這兩項關(guān)鍵行為卻鮮少出現(xiàn)在實踐中。這也正是為什么頂部階段（客戶參與和客戶鼓舞）的優(yōu)秀案例那么少的原因。
四個階段

　　以下是我對每一階段的定義：

　　1. 專注于客戶: "我們了解客戶，知道他們買了些什么并且可以通過優(yōu)化營銷、銷售和客戶服務(wù)為企業(yè)帶來更多收入和利潤。"

　　這是很多CRM項目的起點，很不幸，也是終點。但它其實關(guān)心的不是客戶，而是客戶的錢! Ryanair就是個典型的例子，它專注于歐洲市場中一個非常具體的分段，各方都認(rèn)為它的低成本策略非常成功。但乘客對其體驗卻沒有多少溢美之詞。這表明價格的確很重要，而了解目標(biāo)市場同樣重要。

　　2. 受客戶驅(qū)動: "我們定期征求客戶反饋，以此排列關(guān)鍵問題的優(yōu)先級并致力于改善客戶對企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度，力求達(dá)到減少客戶損耗的目的。"

　　過去的數(shù)年中我們看到大量公司爭先恐后地開展搜集反饋和修復(fù)客戶問題的工作，還有層出不窮的采用企業(yè)反饋管理(EFM)技術(shù)的客戶之聲項目。雖然這樣做的一部分目的是尋求差異化，但坦率地說社交客戶的涌現(xiàn)已使得客戶滿意度成為企業(yè)至關(guān)重要的問題。不信？就問問美國航空吧。

　　不幸的是，我發(fā)現(xiàn)大多數(shù)企業(yè)停留在“修復(fù)問題”這一模式上而未能帶來創(chuàng)新的體驗，也無法與客戶建立情感上的聯(lián)系。典型的例子是Sprint，服務(wù)質(zhì)量(例如電話量下降)和客戶支持問題一直困擾著它，并導(dǎo)致客戶量大幅波動。最終這家公司把問題都解決了，但結(jié)果也只是使自己回到了原先的競爭位置上。"沒把事情搞砸"是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

　　3. 客戶參與: "我們專注于長期的關(guān)系并努力與客戶建立情感上的聯(lián)系。"

　　一想到長期關(guān)系，我的思緒就會飄回那段在IBM的日子。IBM的產(chǎn)品并不總是最棒的，但客戶信任IBM并長期與之保持聯(lián)系，企業(yè)與客戶之間一直保持著雙向?qū)υ�，尤其是那些大客戶。Cisco的做法類似。最近在與那兒的一位管理人員的討論中我了解到他們會定期評估推動客戶忠誠度的因素并據(jù)此做出調(diào)整。

　　在B2C領(lǐng)域，Zappos是不得不提的案例，該公司創(chuàng)始人/CEO Tony Hsieh已經(jīng)將令人驚喜的客戶服務(wù)作為一種標(biāo)志融入企業(yè)的文化中。關(guān)于這一點我曾和某人打過一個$100的賭:如果客戶因某個問題而聯(lián)系上Zappos, 他們一定會樂于關(guān)注問題的處理過程。我從來沒輸過！

　　4. 受客戶鼓舞: "我們對客戶想要在企業(yè)和日常生活中達(dá)成的目的進(jìn)行過深入思考，并且能夠在客戶提出要求之前想到新的辦法為其增加價值！"

　　在我的研究生涯中落在這個階段的企業(yè)數(shù)量決不超過10%。作為獎勵他們得到了極為可觀的回報。蘋果是當(dāng)仁不讓的典型。雖然坊間傳說Steve Jobs從來不做客戶調(diào)研，但事實上蘋果花了不少力氣在了解客戶需要什么和渴望什么上，并在此基礎(chǔ)上發(fā)揮自己的創(chuàng)新能力，從十幾年前的iPod到現(xiàn)在，一路走來為世人呈現(xiàn)了一款又一款嘆為觀止的產(chǎn)品。而同期此行業(yè)原先的領(lǐng)導(dǎo)者Nokia，Sony，RIM等都沒能把握住把消費(fèi)類電子和移動設(shè)備集成起來的機(jī)會。

　　另外一個典型例子是Homeplus——Tesco意欲進(jìn)入韓國的百貨市場。Tesco的調(diào)查者發(fā)現(xiàn)繁忙的韓國工人視購物為結(jié)束漫長的一天前的例行公事——換句話說，他們只是想要東西而并不需要在店內(nèi)購物的體驗。于是Tesco就在地鐵站建造了一種虛擬商店，消費(fèi)者可以看到并訂購貨品，然后直接送回他們家。

　　也許你并不認(rèn)同我的歸類方法，那沒關(guān)系。重要的是把自己從一個號稱專注于客戶實質(zhì)上以企業(yè)為中心的企業(yè)變成一個能夠深入了解客戶需求，想法和渴望從而為其提供價值的企業(yè)。

　　客戶如何看待企業(yè)？

　　所有這些當(dāng)然還是站在企業(yè)的角度看待以客戶為中心�？蛻糁魂P(guān)心他們接收到的和感覺到的東西。

　　處于第一階段——專注于客戶——的企業(yè)在客戶看來通常都不是以客戶為中心的。所以說，雖然第一階段是企業(yè)要達(dá)到的目的地，但把客戶作為目標(biāo)并不能產(chǎn)生真正意義上的忠誠。

　　站在客戶的角度來說，企業(yè)至少得達(dá)到第二階段——受客戶推動——這樣他們才能感覺到你以客戶為中心。所以在聽到許多CRM項目高聲宣揚(yáng)客戶忠誠卻連一個客戶之聲計劃都沒有時我總是感到很驚訝。這似乎是在訴說VoC / EFM只與CEM有關(guān)，而不是CRM。

　　總結(jié)起來請記住下面幾點：

• 以客戶為中心是一種模糊表述，所以必須明確它的定義以及每個階段和里程碑對于企業(yè)的意義。
• 關(guān)注客戶只是個開始，傾聽客戶并在修復(fù)問題之后走得更遠(yuǎn)才能為企業(yè)贏得客戶的擁護(hù)。
• 客戶不會告訴你怎么做才能成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。你必須自己打算。

　　總而言之，讓客戶啟發(fā)你走向卓越的靈感！

　　關(guān)于作者

　　Bob Thompson 為CustomerThink Corporation——一家獨立的客戶關(guān)系管理(CRM)研究和出版公司的CEO，也是世界最大的CRM門戶網(wǎng)站CRMGuru.com的創(chuàng)辦人。Thompson在國際性會議及研討會上是深受歡迎的主題演講家，并發(fā)表了諸多文章和報告，包括Customer Experience Management: A Winning Business Strategy for a Flat World。