對于劉湘敏博士在微博中提出的問題，每一個呼叫中心的運(yùn)營管理者都有著自己不同的見解，我所采用的方式是讓員工最大化的進(jìn)行個性展示，根據(jù)他們自身的不同特點(diǎn)給予不同的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展方向的指導(dǎo)。

　　 先說說自己吧，剛到呼叫中心工作的時候只是一名普通的接線生，每天接聽上百個電話，最多的一次接了367通用戶來電，而且基本上都是投訴，別提多郁悶了。上學(xué)時我的理想是成為畫家，也苦學(xué)過素描和油畫，但當(dāng)時的就業(yè)情況讓我從理想回到了現(xiàn)實(shí)，做起了呼叫中心客服代表。從第一次接聽用戶來電時生硬的回復(fù)到靈活的咨詢完畢率名列前茅，這是個痛苦蛻變的過程。最初每當(dāng)有用戶來電抱怨時我都會被用戶的情緒影響，其后果就是服務(wù)態(tài)度驟降造成用戶抱怨升級；后來我開始嘗試從用戶的角度去考慮問題，試想如果是自己家里的熱水器漏水或者冰箱不制冷了，我會是一個什么狀態(tài)，希望在電話咨詢時得到怎樣的答案。那之后再接聽用戶抱怨電話我就會試著去理解、安撫用戶的情緒，去同情用戶的遭遇。這樣的角色轉(zhuǎn)換幫助我順利處理了大量的用戶抱怨，在這些售前、售后的用戶問題得到圓滿處理的時候我總是感到欣慰，因?yàn)槲規(guī)椭鷦e人解決了問題并得到表揚(yáng)和認(rèn)同，企業(yè)也因我的舉動而提高了品牌信譽(yù)和用戶的滿意度。

　　 因此，自我認(rèn)同是贏得別人的認(rèn)同和獲得提升機(jī)會的重中之重。如果對自身都不認(rèn)同，也將無法去面對壓力很大的客戶服務(wù)工作。

　　 怎樣幫助呼叫中心員工提升自我認(rèn)同感和自我價值感呢？我認(rèn)為首先要大力倡導(dǎo)呼叫中心的團(tuán)隊(duì)文化和以客戶為中心的服務(wù)理念，并以此來培訓(xùn)和引導(dǎo)呼叫中心員工，讓他們意識到客戶服務(wù)理念在企業(yè)文化中的必要性和重要地位。可以把團(tuán)隊(duì)中服務(wù)優(yōu)秀和成績優(yōu)秀的員工做為學(xué)習(xí)的對象和標(biāo)兵，把一些好的服務(wù)案例做為團(tuán)隊(duì)文化和團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)的重要組成部分，并對客戶服務(wù)的優(yōu)秀個人在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行表彰和獎勵，給予此類員工充分的肯定和認(rèn)可并優(yōu)先安排升遷機(jī)會，以此來調(diào)動員工的積極性。

　　 個人認(rèn)為呼叫中心員工的升遷機(jī)會不僅僅限于呼叫中心內(nèi)部，對于小型的7、8人的呼叫中心團(tuán)隊(duì)來說，內(nèi)部管理崗位本身已經(jīng)飽和，無法提供給員工相應(yīng)的內(nèi)部升遷機(jī)會，因此可以考慮將符合升遷條件的優(yōu)秀員工推薦給各個業(yè)務(wù)接口甚至公司內(nèi)部各個部門，以此來挽留優(yōu)秀員工并提升其他員工對公司內(nèi)部職業(yè)生涯發(fā)展的希望和信心。

　　 我曾經(jīng)管理過一個60人左右的小型呼叫中心，其中也遇到下屬優(yōu)秀員工無升遷崗位的尷尬局面。我總是在會上或培訓(xùn)中給他們講呼叫中心員工的職業(yè)發(fā)展前景有多么廣闊，但又不得不在部門架構(gòu)的現(xiàn)狀下低頭。后來我開始與其它部門的負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通，將優(yōu)秀的員工推薦到人員崗位有缺失的部門。此舉非常收效，有多名員工被我推薦到其它部門從事不同的工作，她們也受到了其它部門負(fù)責(zé)人的好評。有人或許會問，呼叫中心接電話的能勝任其它部門的工作嘛？其實(shí)一個成功的呼叫中心在企業(yè)中起到鏈條作用，帶動了企業(yè)的運(yùn)營流程，呼叫中心員工在接電話的同時可以接觸到企業(yè)內(nèi)部的各個流程環(huán)節(jié)。一個優(yōu)秀的呼叫中心員工在接觸到這些流程和環(huán)節(jié)時總能找到自己感興趣的地方，從而去了解和學(xué)習(xí)這些自己感興趣的東西，久而久之，對某些流程環(huán)節(jié)不但非常熟悉、而且還能提出一些好的看法和意見。我據(jù)此建立了一個價值信息平臺，將員工提出的這些好建議進(jìn)行梳理和完善后發(fā)送給相應(yīng)的業(yè)務(wù)接口部門，這些價值信息一旦被相應(yīng)的業(yè)務(wù)接口部門所采納，業(yè)務(wù)部門就會向員工提供豐厚的獎勵。這樣既為企業(yè)帶去了良好建議，還豐厚了員工的錢包，何樂而不為呢？

　　 其實(shí)我不光鼓勵員工提報價值信息，也會從日常的管理和接觸中對每個員工的特點(diǎn)進(jìn)行分析，從而找到適合員工發(fā)展的方向。比如有一名員工擅長做報表和數(shù)據(jù)分析，我就將這名員工推薦到公司的人事部做績效數(shù)據(jù)分析專員，她去了以后上手很快，也干得特別起勁兒。類似的人事推薦很多，此辦法讓員工有了工作動力和積極性，還有一點(diǎn)意外收獲就是調(diào)了很多員工去其他部門工作，自己在企業(yè)內(nèi)部的工作協(xié)調(diào)也變得如魚得水，因?yàn)閹缀趺總�部門都有我以前的員工。

　　 當(dāng)然也有員工會選擇離開，在職場環(huán)境中或許每天都有新人來、也有老人離開。做為一個管理者，可能諸般的勸說和挽留終究無果，我們所能做的只有祝福，祝福那些曾經(jīng)一起拼搏、一起收獲的人們。