云計算、移動性和靈活性這些時髦的詞語都不適用于下一代IT。相反，新一代IT是以健康的業(yè)務所具備的基本要素為基礎的。

　　通過閱讀行業(yè)新聞和研究公司的研究報告，你可能認為下一代IT將以云和移動計算，或是靈活性或是BYOD (自帶設備)為中心。然而，對于下一代IT公司來說，這些只是保障業(yè)務合理運行所生產的結果。對于其他的公司來說，并沒有更多的意義。

　　那么什么才是下一代IT公司所需要的呢?用一個詞概括起來就是“協作”。更明確地說，所有規(guī)模的公司都必須具備這種能力。所有的IT部門、每一個工作團隊、每一名IT人員必須要頻繁的與他們相應的業(yè)務伙伴進行協作，共同幫助公司取得更大的成功。

　　在我們啟動BYOD時，一個合理的規(guī)定能夠減少IT開銷，增加用戶滿意度和工作效率，在公司中鼓勵創(chuàng)新。這方面有許多事情要做，除非你是CIA的子承包商，否則你的工作對信息安全需求并不高，業(yè)務的信息安全環(huán)境保持“入門級”即可。對于這些公司來說，對BYOD的支持不能停留在“即將”或是“應當”這一層面。

　　另一方面，協作一直都很受歡迎。它們聽起來并不是一個激進的想法，也不應當是，然而事實上卻是一個激進的想法。將合作互動的特點與大多數行業(yè)精神領袖長期提倡的供應商/內部-客戶合作方案進行對比。當你是某家公司的客戶，你與他們互動和他們與你進行平等合作共享一個共同的目標是完全不同的。

　　 下一代IT需要一個健康的業(yè)務

　　很少有首席信息官愿意考慮用協作替代“標準模式”。盡管一些人拒絕的因為是他們受到了前面所提到的行業(yè)精神領袖的勸說，另一部分人是因為它們從來都沒有被合理的解釋過，但是沒有流行起來的另一個原因是首席信息官們能夠在任何類型的業(yè)務環(huán)境中在公司內部執(zhí)行標準的供應商/內部-客戶模式。

　　另一方面，協作僅僅能夠在健康的企業(yè)中發(fā)揮作用。如果一個企業(yè)并不是自以為是的附屬在非常老的觀念下，那么我將稱它為下一代企業(yè)。

　　 我曾經讀到過一個關于業(yè)務如何出現問題的故事。大概的意思是：一個企業(yè)家開始一個業(yè)務。他認為自己很重要，并明白其中的原因。他向客戶銷售產品，而客戶也認為自己很重要，并明白其中的原因。為了照顧客戶，企業(yè)家雇用了一些員工，這些員工自己也認為自己很重要，并且也明白其中的原因。隨后，他雇用了一些經理。

　　 在這個時候，經理并沒有讓公司不健康。隨著業(yè)務的拓展，這些人已經無法通觀全局，無法掌握哪些是重要的東西，以及這些東西為什么重要。

　　在許多方面，健康的企業(yè)多種多樣。合理組織并良好運行沒有一個固定的方式。沒有任何靈丹妙藥能夠保證企業(yè)在任何環(huán)境中都能夠取得成功。我認為所有的健康企業(yè)都有一些共同的特點。

　　重要性。任務陳述被誤解。業(yè)務領導被告之要讓它們看起來新穎，能夠鼓舞人心，要使用華麗的詞藻。實際上，任務陳述應當簡潔明了。例如，如果公司是通用，他們的任務陳述應當類似“我們要制造人們希望購買的汽車”。

　　任務，而不是任務陳述，應當具有靈感。如果沒有，那么應當問一下受到質疑的業(yè)務在業(yè)務執(zhí)行中是否真的有業(yè)務。

　　承諾。一位曾經是海軍軍官的朋友曾經告訴我一些關于馬倫上將(注：美軍參聯會主席)的事情。他曾經在馬倫指揮的約克城號航母上服役。馬倫認為約克城號航母是美國海軍最好的軍艦(并且一直堅持這一觀點)。他認為對他來說指揮約克城號號航母是他的榮譽，不辜負這一榮譽是他的責任。馬倫還明確的向艦上的官兵們表達了他的這一想法，他希望艦上的每一名官兵都認為在約克城號航母服役是一種榮譽，任何人都不會被要求離開。

　　Zappos是一家非常健康的公司，他們有這樣一個座右銘：在培訓結束時給所有的新員工提供離職補貼，花錢讓那些愿意拿離職補貼走人。Zappos的領導人希望雇用那些愿意為Zappos工作的員工。

　　協作。協作并不是專屬于IT團隊的東西。業(yè)務中的每一名員工都需要協作。員工們團結在一起，共同為完成任務而努力，因為這關系到他們的切身利益。

　　協作并不是指“做正確的事情”，因為它們是精神層面上的要求。它意味著讓機構更為高效地工作。

　　協作文化與公司煙囪式發(fā)展是對立的，前者是健康機構的一個特征，后者是不健康機構的表現。原因在于現實中沒有類似完美組織圖一樣的東西。

　　組織圖與協作

　　在這里我們要討論一下組織圖。組織圖能夠區(qū)分和多次劃分責任。表面上，它們看起來是一個簡單的分類，不會比創(chuàng)建一個簡單的大綱復雜。無論你怎么細分任務，許多責任都不可避免的涉及多個領域。

　　 例如，想像一下公司通過以下功能被組織起來：銷售、營銷、產品研發(fā)、制造、供應鏈、分發(fā)、會計、人力資源和信息技術。誰應當負責清楚的陳述和劃分這些責任呢?這個問題會一延續(xù)到首席執(zhí)行官想知道誰應當負責解決南美地區(qū)銷售量落后問題的時候。答案是：目前，沒有人對此負責。

　　 要解決這個問題有兩個方案：一個是重新進行組織，創(chuàng)建一個以地位置位為中心的業(yè)務范圍。這可以解決以上的問題。但是新的問題又出現了，首席執(zhí)行官想知道誰應當負責解決全球細分品牌出現的新問題。

　　另一個答案是培養(yǎng)一個協作文化：無論出現什么錯誤，以及公司希望抓住什么機會，這一舉措能夠讓各部門共同工作以實現上述目標。

　　 你的公司如同一個帶有問題編譯器的電腦

　　 領導一個健康的業(yè)務聽起來并不復雜，不是嗎?那么為什么有如此多的業(yè)務經受了一個或多個服務器業(yè)務問題，為什么它們是不健康的?

　　  其中一個答案是：盡管一個健康的型業(yè)務聽起來并不復雜，但是這并不意味著它們實際上并不復雜。

　　  想像一下，從某種意義上說，任何機構都是一臺電腦，一臺帶有問題編譯器的電腦。首席執(zhí)行官就是這臺電腦的程序員，他或她必須要配置所有的工作環(huán)境和旁路以讓它們做它們應當做的事情。

　　 如果你曾經使用過問題編譯器，你肯定知道讓一個程序與其協同工作是一件多么困難的事情，即便在最初級的層次上也是如此。因此你必須要消除那些領導大型機構的主管們的懈怠情緒。在某種意義上，如果你遇到了它們的問題，公平的說你平時并沒有為解決它們付出太多。