在歐美，過去很多銀行所提供的服務(wù)幾乎是相同或相似的，其業(yè)務(wù)同質(zhì)化傾向一度非常嚴(yán)重。但經(jīng)過多年的發(fā)展，市場發(fā)生了明顯的變化，部分銀行成了市場上的贏家，而另一部分卻沉寂了。
　　“這些最終得以脫穎而出的銀行，有一個共同之處，就是其把客戶細(xì)分為不同的領(lǐng)域，然后針對各個領(lǐng)域提供不同的服務(wù)，并基于這種細(xì)分市場，制定非常明晰的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)運作模型。但僅此還遠遠不夠，對他們來說，制定戰(zhàn)略只是其整體工作中的一小部分，而80%的工作(包括項目管理、整體的變革管理等)都需要具體的執(zhí)行才能達到目標(biāo)�！� 埃森哲組織發(fā)展部門的合伙人Piercarlo Gera認(rèn)為。
　　金融業(yè)客戶管理面臨細(xì)化挑戰(zhàn)客戶細(xì)分一般分為“組織機構(gòu)的細(xì)分”和“市場營銷的細(xì)分”兩部分。
　　金融機構(gòu)進行客戶細(xì)分的目的，在于保證其對銷售人員的投入低于營銷成本。對于銀行來說，為某個特定客戶群服務(wù)需要投入多少資源，究竟能為其提供多少服務(wù)，銀行又能從中取得多少收益等，這些信息都可以從內(nèi)部指導(dǎo)銀行對其客戶進行細(xì)分。比如，某個客戶經(jīng)理需要與某客戶進行2個小時的會晤，那么在這段時間內(nèi)，如果該客戶經(jīng)理能打4個電話，然后推算每個電話需要花費多少時間，該客戶經(jīng)理在這段時間最多能為多少客戶提供服務(wù)？
　　這樣估算出來一個數(shù)字，如果估算的結(jié)果對銀行有利，然后這個客戶經(jīng)理就可以為這類客戶服務(wù)，因此對客戶進行合理細(xì)分反過來可以幫助銀行對其組織機構(gòu)進行細(xì)分。
　　從市場營銷角度來看，各銀行會采用不同的渠道、不同的互動方式進行營銷。比如，按照年齡細(xì)分，把客戶分為12歲～18歲、18歲～20歲、28歲～60歲、60歲以上的老年人等幾個群體。而28歲～60歲的群體又可細(xì)分為金牌客戶、銀牌客戶和銅牌客戶。很明顯，對銀行來說，這個群體的價值最高。
　　西班牙的一家銀行通過收入和年齡兩個緯度對客戶加以細(xì)分。整個銀行從最高層的行長到下面的員工都清楚該客戶所在的等級。從市場營銷的角度來說，各家銀行對此采用的方法不盡相同，但對聰明的經(jīng)理人來說，市場營銷的細(xì)分要盡量簡單。這樣可以使分支機構(gòu)的工作人員能夠順暢地與客戶進行互動;反之，如果客戶細(xì)分得過于復(fù)雜，員工就會感到迷惑，甚至最終造成總行及分支機構(gòu)的工作人員在經(jīng)營上發(fā)生混亂，這樣不但產(chǎn)生不了更多的收入，反而會使細(xì)分失敗。
　　把客戶細(xì)化貫徹到底在整體的CRM變革管理過程中，金融機構(gòu)內(nèi)部從上到下(包括行長、部門總經(jīng)理和銷售人員等)的所有相關(guān)人員都應(yīng)參與進來。在很多情況下，總行的想法或思路必須要與分支機構(gòu)的部門負(fù)責(zé)人進行溝通，分支機構(gòu)的部門負(fù)責(zé)人也必須要與其一線銷售人員進行溝通，而且這種溝通應(yīng)該非常清晰。為此，金融機構(gòu)內(nèi)部必須要有相應(yīng)的激勵機制來促成這種溝通，從而加速金融機構(gòu)內(nèi)部完成變革管理。
　　埃森哲曾提出對CRM的另外一種表述，就是使企業(yè)最終實現(xiàn)“有機成長”，這會涉及到三個不同的維度。金融機構(gòu)在推動有機成長和CRM應(yīng)用的過程中，必須同時考慮將市場營銷、IT和人力資源三個方面進行有機整合。也就是說，在任何行動中都要考慮其他兩個方面對另一方面工作的影響。
　　更重要的是，金融機構(gòu)每隔三四個月都需要對這三個方面進行評估，考察其效果如何，是否出現(xiàn)了問題。這樣做的一個最重要原因是，金融機構(gòu)應(yīng)該知道在整個過程中，自己的投資究竟產(chǎn)生了怎樣的效果，即使是在投資的第一年，投資者也應(yīng)該對投入和產(chǎn)出進行分析，而不能只單純投入而不顧效果。
　　如果在市場營銷、IT和人力資源三個方面出現(xiàn)不平衡的話，將會導(dǎo)致整個CRM項目實施的不平衡，進而有可能會導(dǎo)致項目實施的最終失敗。CRM工具的成功安裝并不是企業(yè)的目的，通過這一工具實現(xiàn)市場營銷的成功才是最終目的。國內(nèi)很多金融機構(gòu)的誤區(qū)之一，在于他們往往只關(guān)注安裝CRM工具的過程，而并沒有真正將CRM工具與實際業(yè)務(wù)相結(jié)合，這必然會使效果大打折扣。
　　銀行總行應(yīng)該負(fù)責(zé)控制整個客戶分類的進程。Gera強烈建議由部分來自分支機構(gòu)的人員參與其中，其目的是使CRM最終也能夠在分支機構(gòu)中順利實施。總行的任務(wù)是對客戶進行區(qū)分，并保證分支機構(gòu)的人員將這種區(qū)分結(jié)果合理反饋到總行。
　　比如，盡管目前有些客戶還不是一個有價值的客戶，但其仍可能是潛在客戶，所以也應(yīng)該作為CRM特別關(guān)注的客戶群之一。分支機構(gòu)的人員如果能夠?qū)�實際情況準(zhǔn)確、及時地反饋到總行，讓總行進行調(diào)整和安排，就能夠保證科學(xué)合理地進行客戶劃分，從而保證成功的實施。

IT實驗室