9月12日晚間，戴爾公司持續(xù)數(shù)月的私有化競購之爭正式塵埃落定。邁克爾·戴爾如愿以償，完成戴爾公司的私有化。接下來，他的任務將是帶領戴爾完成轉(zhuǎn)型并重新獲得增長，但這是比私有化更有挑戰(zhàn)的任務。

　　在正式提出私有化方案之前，戴爾公司提出了向IT解決方案廠商轉(zhuǎn)型策略。不過，在一系列代價不菲的收購過后，戴爾公司仍然沒有顯現(xiàn)出復蘇跡象。

　　步入中年的邁克爾·戴爾如今已經(jīng)頭生白發(fā)，關于他，外界一直存在的一個疑問是，他是否真的還有能力和精力完成戴爾重新恢復增長的任務。

私有化落定

　　今年2月，邁克爾·戴爾以及私人募股公司銀湖資本給出了每股13.65美元的私有化報價，總價值約244億美元。不過由于激進投資者卡爾·伊坎(Carl Icahn)的介入，私有化方案遲遲未能成行。

　　伊坎認為邁克爾·戴爾聯(lián)合銀湖資本對戴爾私有化的提案低估了戴爾公司價值，雙方為此在過去幾個月里展開了拉鋸戰(zhàn)。為了讓私有化方案順利通過，邁克爾·戴爾日前提高了私有化報價并承諾發(fā)放特殊股票分紅。

　　9月12日，在比最初的方案多付出5億美元的代價之后，持續(xù)7個月的戴爾私有化方案終于如愿通過。

　　對于急切轉(zhuǎn)型的戴爾而言，這是非常重要的一個節(jié)點。不過，相比之下，重新恢復增長的任務更為重要，因為這事關戴爾的未來命運。

加速轉(zhuǎn)型

　　私有化的最大好處是，戴爾不必時刻暴露在投資者的嚴密監(jiān)視下，它也可以獲得更多時間和空間發(fā)展其服務業(yè)務，而不用顧慮財務和股價表現(xiàn)。

　　戴爾曾一度成為全球最大的PC廠商，但過去5年里，戴爾瞄準了一個市場規(guī)模更大的企業(yè)級市場。通過斥資上百億美元進行大大小小的收購，戴爾希望從一家硬件廠商轉(zhuǎn)型成為一家提供軟件、服務和解決方案的全系統(tǒng)廠商。

　　目前戴爾的企業(yè)服務、存儲及網(wǎng)絡業(yè)務等已經(jīng)初具規(guī)模，但是相對IBM、惠普等老牌的企業(yè)級廠商而言，仍然不具有很強的競爭力。

　　一位不愿具名的行業(yè)分析師表示，過去幾年戴爾進行的并購大都在10--20億美元之間，雖然這些并購有助于戴爾向解決方案廠商轉(zhuǎn)型，但是卻很難讓戴爾改變硬件基因。“戴爾的基因就是硬件，這些小的收購很難在短期內(nèi)改變一個公司。”

東山再起懸疑

　　私有化之后，戴爾公司將重歸創(chuàng)始人邁克爾·戴爾一個人主導。作為一個最了解戴爾公司的人，他當然明白戴爾需要在哪些方面做出改變。不過，整個行業(yè)出現(xiàn)的變化已經(jīng)讓戴爾的轉(zhuǎn)型愈發(fā)困難。

　　思科CEO約翰·錢伯斯(John Chamber)日前接受紐約時報采訪時就表示，“整個行業(yè)將經(jīng)歷殘酷的整合。如果邁克爾不能帶領他的公司安然度過這場轉(zhuǎn)型，就會像一支失敗的體育隊一樣原地踏步，成功的希望十分渺茫。”

　　邁克爾·戴爾當然不愿意看到戴爾一蹶不振，但是讓戴爾重新找到復蘇的秘訣，確實又是非常困難的事情。

　　擺在邁克爾·戴爾面前的選擇實際上并不多。他要么祈禱戴爾公司過去幾年里收購的項目中存在潛力巨大的黑馬，要么就是重新展開一次大型收購，玩一票風險大但潛在收益可能更大的賭博。

　　依照目前的狀況來看，戴爾公司似乎更需后者。