當(dāng)前IT服務(wù)大致可分為：設(shè)計與開發(fā)服務(wù)、集成服務(wù)、運維服務(wù)、咨詢服務(wù)和數(shù)據(jù)處理和運營服務(wù)等。每種服務(wù)都處于不同的發(fā)展階段。而其中集成服務(wù)行業(yè)隨著國內(nèi)IT大建設(shè)“時代”地結(jié)束而進入了“成熟期”，市場增長較緩，但競爭卻日益激烈。而2009年國內(nèi)運維服務(wù)市場規(guī)模已經(jīng)超過1000億，并且以超過20%的年復(fù)合速度快速增長，毋庸置疑，其正處于行業(yè)發(fā)展的快速“成長期”。在這一行業(yè)背景下，傳統(tǒng)的集成商和服務(wù)商都紛紛開始了新一輪的戰(zhàn)略布局。

在討論轉(zhuǎn)型之前，我們先分析一下當(dāng)前集成商和服務(wù)商分別面臨哪些挑戰(zhàn)。對于集成商來說，普遍面臨著以下幾方面的挑戰(zhàn)：
利潤越來越低：上世紀(jì)90年代，系統(tǒng)集成的利潤率達到30%~40%。進入本世紀(jì)，系統(tǒng)集成行業(yè)的整體利潤急轉(zhuǎn)直下，系統(tǒng)集成公司工程性項目的利潤率下降至15%，有些建設(shè)方肆意拖欠款項，使工程的利潤率不足10%；

業(yè)務(wù)可持續(xù)性差：在客戶關(guān)系方面應(yīng)該是系統(tǒng)集成商的最大優(yōu)勢，也是最大問題。一旦客戶的人事出現(xiàn)變動，不但前期的投入會損失，而且也會導(dǎo)致丟失客戶。反之，由于是關(guān)系型銷售，出色的銷售人員或核心技術(shù)人員很有可能單飛或?qū)ふ覍嵙Ω鼜姷钠髽I(yè)做依靠；

資金壓力大：來自資金的壓力，一個集成項目，少則幾十萬，大則成百上千萬，如果項目管理的好，實施順利，客戶關(guān)系也到位，資金也能夠順利回籠，廠商也能夠給予一定支持；那么，可能這個項目還是能夠賺到10%以上利潤的，但是，只要其中一個環(huán)節(jié)沒有做妥當(dāng)，可能會滿盤皆輸。

競爭白熱化：由于市場已經(jīng)進入了“成熟期”，中國已經(jīng)有成千上萬的集成商，不可避免的導(dǎo)致競爭更加激烈；

在這一背景下，集成商紛紛開始轉(zhuǎn)型尋求突破，有些開始結(jié)合自己在特定行業(yè)多年的經(jīng)驗，逐漸形成了自主的軟件產(chǎn)品和行業(yè)解決方案，而更多的集成商則“順理成章”地開始提供IT系統(tǒng)建設(shè)后期的維保和運維服務(wù)，成了同時提供集成服務(wù)和運維服務(wù)的“混合型”服務(wù)商；而這類服務(wù)商在運營服務(wù)業(yè)務(wù)的過程中，同樣面臨了不少的挑戰(zhàn)：

服務(wù)滿意度不高：由于服務(wù)普遍存在黑匣子的特性，客戶覺得花了很多錢，但卻無法知道駐場工程師每天都在做什么，除了備品備件外，還享受了哪些服務(wù)；同時由于大多數(shù)服務(wù)商沒有提供客觀詳細(xì)的服務(wù)報告，導(dǎo)致服務(wù)的價值無法充分體現(xiàn)，最終導(dǎo)致服務(wù)滿意度不高，次年的續(xù)單率不高；

服務(wù)成本不可控，財務(wù)指標(biāo)惡化：由于當(dāng)前服務(wù)項目更多的是靠人來堆砌，而隨著人力成本快速增加，以及同行之間競爭的日漸激烈，導(dǎo)致服務(wù)成本急劇上升。且隨著服務(wù)項目的增多呈指數(shù)級增長；此外，由于服務(wù)的粗放式管理，無法對服務(wù)項目的成本進行有效核算，無法找到改進降低服務(wù)成本的突破口。

人員單位產(chǎn)出比不高：由于駐場的原因，導(dǎo)致一名工程師通常只能服務(wù)一個客戶；且由于沒有服務(wù)人員工作量和工作質(zhì)量的客觀數(shù)據(jù)作為績效考評的依據(jù)，無法重復(fù)調(diào)度服務(wù)人員的工作積極性，單位產(chǎn)出比不高；

服務(wù)效率不高，但又找不到改進的突破點：大多數(shù)服務(wù)商在公司內(nèi)部應(yīng)該都定義了服務(wù)流程， 但是流程的效率如何，是否存在改進的空間不得而知。因為缺乏衡量流程效率的客觀數(shù)據(jù)；

面對以上挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的服務(wù)商為了能夠在競爭中勝出，不得不再次進行改革和創(chuàng)新。