呼叫中心的變革之路的案例—— 夏龍電信呼叫業(yè)務事跡
鄒達輝
2008/07/07
這是一種新的呼叫中心平臺，它叫"網絡互動中心"，集多媒體于一身，穿插在各類網絡、廣告、企業(yè)內部網、機關社區(qū)辦公室等地方，這就是深圳夏龍電信網絡互動中心的服務。從傳統(tǒng)的呼叫中心模式走入新的網絡互動中心模式代表了一場呼叫服務業(yè)變革。
在國內有種說法："建呼叫中心高價，做呼叫項目低價，坐席員工作沒價"。在傳統(tǒng)的呼叫中心中，80%的成本投入用于設備與場地，每個座席位的成本兩萬元到十萬元不等，建好了卻沒有企業(yè)租得起，就算租了也留不住坐席員，因為流動資金緊缺而花在人力上的錢太少，培訓跟不上，工資太低，項目做不起來。這就是中國呼叫中心普遍虧損的原因。
針對這種弊病，我們在開展呼叫中心服務中首先設定了"以人為本"的目標，具體來說就是讓我們的坐席員最先成為贏家，然后才是我們企業(yè)客戶成為贏家，之后才是我們呼叫服務企業(yè)本身成為贏家，這就是我們所說的"三贏"。
一、贏在人才
我們坐席員的工資平均在四千元，剛入職便有兩千元収入，很多企業(yè)不明白這是為什麼。這是我們堅信人力是呼叫服務的核心競爭力，工資高就士氣高，何況我們每個管理層人員本身都擔負著一定量呼叫服務任務，同工同酬，每天我們公司中所有人就像一家人那般融洽，管理體制成為了學習欣賞體制，真正實現了扁平化，徹低打破了國內常見的層級管理制。
我們的勞動生產率是同行業(yè)中最高的，不是高一點，而是高出一倍以上。這并不奇怪，因為我們的坐席員一個人能應答五個不同項目的服務線，而別的呼叫中心的坐席往往為應答一個項目服務線而苦惱。我們的坐席位成本只是國內平均成本的一半，這有力地配合了我們的"以人為本"主導思想推行。
當別的呼叫中心因流失人才苦惱時，我們則大力為中年坐席員培訓。我們首先為他們作人生資源整合，為他們定出新的人生規(guī)劃，讓他們懂得如何揚長避短。我們的坐席員平均年齡三十二歲，比國內的坐席平均年齡高出十歲，他們多數有過下崗經歷，對工作十分珍惜，學習認真，工作責任感強，服務能力全面而深入。每次我們的坐席員被派到別的呼叫中心做項目"傳、幫、帶"工作，別人都以為他們是經理級人物，正是因為他們成熟的人格與工作能力表現。只要有了人才，什麼項目都能順利完成。
二、贏在客戶
我們的客戶大多為中小企業(yè)，這正是大型呼叫中心所無法競爭的市場。大型呼叫中心主要依靠幾個傳統(tǒng)大客戶，如中國移動、中國電信等、價格競爭中甲方強勢難以抗拒，這造成了大型呼叫中心的市場劣勢。
相反，中小企業(yè)客戶直接面對消費市場或出口市場，十分依來周全的服務與準確的市場信息，通過呼叫中心可以收集大量第一手市場與客戶信息，建立自身的服務競爭力。他們因成本太高而無法自建呼叫中心，更缺少營運經驗，但心里總想著自己能有獨立的呼叫部門。我們通過廣泛了解中小企業(yè)，打破了傳統(tǒng)大型呼叫中心的條條框框，采用了為中小企業(yè)建立"孵化器"型呼叫中心的方式，在網站開發(fā)、人員招聘、人員培訓、流程開發(fā)、知識庫開發(fā)、營運管理等方面一條龍作業(yè)，實行全面的"傳、幫、帶"，幫他們運營一年時間，扶他們自己的呼叫中心走上正軌。這種體制下，最小的呼叫中心才四個人，最大的也才二十人，提供極具針對性的服務。實踐證明，這個模式讓呼叫服務在這些企業(yè)發(fā)展中起到真正作用。
因為中小企業(yè)的項目需求十分多樣化，自建呼叫中心涉及內部多部門調整，通常大型呼叫中心拒絕介入這方面業(yè)務。我們的方針是與中小企業(yè)共同成長，在幫助他們運營呼叫中心的同時也幫他們進行管理系統(tǒng)改造。中國企業(yè)中一方面是行政型的多，另方面是家族型的多，都存在著不同程度的管理層級重疊的問題。
如何在制度上解決這個難題大家談來談去卻不知如何入手，我們通過引進互動網絡中心的管理體制起到了很好的效果。扁平化的管理方式方法在呼叫中心中用的最深入全面。比如，運用崗位監(jiān)控報表系統(tǒng)能隨時監(jiān)督所有員工工作情況，用監(jiān)聽系統(tǒng)掌握所有人的溝通情況，用CRM系統(tǒng)収集所有客戶情況與市場情況，相應的財務報表也很容易產生。這個流程大大加強了一些中小企業(yè)的管理能力。
三、贏在自身變革
我們在初建呼叫中心管理部門時走過一段灣路，那就是過份依靠傳統(tǒng)市場國營大企業(yè)的訂單。很快我們就發(fā)現這些大企業(yè)的項目利潤極低，其要求卻近于刻克，跟本沒有成長空間。于是，我們想到了面向中小企業(yè)發(fā)展。然而，中小企業(yè)需求多樣化，項目多變，內容繁雜，按傳統(tǒng)的呼叫中心模式根本無法操作。
在探索中，我們首先解放思想，把自己放在中小企業(yè)的位置思考發(fā)展。我們在開發(fā)海外業(yè)務中學到了很多美國的呼叫服務模式，建立了托管型的營運模式。這大大減少了開發(fā)期中的固定資本投入，調動充足資金搞好人才培訓，并將顧客滿意度放在首位，開發(fā)出各種針對不同企業(yè)市場特點的服務流程。從外語翻譯到市政投訴項目數十個，我們所提供的服務都是獨一無二的，完全針對每個企業(yè)市場而開發(fā)。這大大地加強了企業(yè)客戶忠誠度，避免了國內常見的惡性價格戰(zhàn)。
在為企業(yè)服務中，除了針對每個企業(yè)需求開發(fā)項目外，我們也非常重視為我們企業(yè)客戶營造良好的發(fā)展條件。我們向某些客戶提供了很有價值的市場調查問卷服務，并按時為企業(yè)客戶提供市場分析作為叁考，深受客戶好評。我們認為：推動企業(yè)客戶成長就等于推動自己成長。
在未來發(fā)展中，我們不但要自己發(fā)展，而且要帶動全社會的同類企業(yè)發(fā)展，共同進步。今年下半年工作重點是幫助全國各地中小型呼叫中心開發(fā)新型項目與管理體系，為他們打造呼叫中心"孵化器"，讓他們能從我們所具備的國際外包經驗中得益，讓他們學會根據自己的需求開發(fā)出自己的呼叫中心。
作者供稿 CTI論壇編輯
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