質(zhì)檢新思考─全面質(zhì)量管理的具體作法
許乃威
2008/05/16
我在過去這一年,走過了許許多多的呼叫中心,看到了大大小小的質(zhì)檢作業(yè)方式,心中一直有個感覺:
呼叫中心的質(zhì)檢作業(yè),還是停留在恐嚇管理的階段,主要還是以處罰話務(wù)員為手段,質(zhì)檢人員盡全力的尋找話務(wù)員的過錯,只要有錯,小錯扣小錢,大錯扣大錢,許多呼叫中心投入了大量的質(zhì)檢人力,成立了專門的質(zhì)檢部門,感覺跟明朝的錦衣衛(wèi)東廠一樣,話務(wù)員聞質(zhì)檢色變,我聽過一個玩笑話,形容質(zhì)檢是[偷偷摸摸的躲在一個屋子里面,光明正大的聽別人電話,然后靜靜悄悄的把人家工資從銀行給拿走],這句玩笑,傳神的點(diǎn)出目前質(zhì)檢作業(yè)的恐嚇本質(zhì)。
質(zhì)檢變成了質(zhì)量恐嚇部門,這種管理方式成效到底有多少?
我過去這一年來,看到經(jīng)過質(zhì)檢恐嚇管理之后的呼叫中心分成三種類型:
1.全家歡樂型
質(zhì)檢人員避免跟話務(wù)員起了沖突,于是所有人的質(zhì)檢得分都差不多,幾乎沒有區(qū)別。
筆者起先不明白這種情況,到某一個大型呼叫中心培訓(xùn),我當(dāng)時一心想要提升他們質(zhì)檢人員評分標(biāo)準(zhǔn)的一致性,所以我就問說,請問你們之前有沒有做質(zhì)檢員的校準(zhǔn)?
他們經(jīng)理說,當(dāng)然有啊,就是把所有質(zhì)檢員找來,對同一條錄音檔進(jìn)行評分,藉以了解彼此之間的看法是否有差距。
我就問說,那之前校準(zhǔn)成績的差距大不大?我當(dāng)時心想,根據(jù)我經(jīng)驗,大部分呼叫中心質(zhì)檢員之間的看法差距還蠻大的,校準(zhǔn)成績應(yīng)該相差很大。
沒想到這個經(jīng)理說,他們校準(zhǔn)成績差距相當(dāng)?shù)男,跟平均值相比,最大跟最小只有跟平均值相差一分而已?br />
我一聽嚇了一大跳,我心想,校準(zhǔn)成績可以做到這么準(zhǔn),還找我來干嗎?
我正打算找個借口轉(zhuǎn)頭告辭時,好奇的問了一句:你們質(zhì)檢平常評分時,一般最高分打幾分?
經(jīng)理說,87分。
我又問,那一般最低分打幾分呢?
經(jīng)理說,85分!
我聽了差點(diǎn)吐血,平常質(zhì)檢打分都只有在85分到87分之間,那校準(zhǔn)會議打的分?jǐn)?shù),當(dāng)然都非常的接近,跟平均值只會相差一分而已。
許多呼叫中心的質(zhì)檢成績目前都處于這種『全家歡樂型』,質(zhì)檢沒有把分?jǐn)?shù)拉開,大家都高興,誰也不得罪,質(zhì)檢作業(yè)本身的評分誤差也很不容易顯現(xiàn),這種方式的確是全家同歡同樂。
只是質(zhì)檢分?jǐn)?shù)都差不多,我不禁要想,花這么多錢做質(zhì)量檢查,質(zhì)檢作業(yè)的目的又何在?大家分?jǐn)?shù)差不多,從某種角度來看,是不是幾乎等于沒有評分?
2.水火不容型
相對于全家歡樂型,這種呼叫中心的質(zhì)檢非常努力的工作,很希望對話務(wù)員的服務(wù)質(zhì)量產(chǎn)生改進(jìn)作用,但越努力工作,跟話務(wù)員的對立越嚴(yán)重,一個是水,一個是火,水想要幫火,卻往往把熱情一頭澆滅。
這種型態(tài)下的呼叫中心,質(zhì)檢成績是拉開了,也起到了質(zhì)量考核的目的,但輔導(dǎo)的效果通常很小,質(zhì)檢員最常問我的問題是:要如何解決雙方對立的問題,提高輔導(dǎo)的成效?
我每次聽到這問題,心中就會想:你開車違規(guī),在馬路上被交警攔下,交警給了你一張罰單,你心中會開心嗎?會謝謝這個交警說,真是太感謝你了,因為你的罰單,讓我的行為受到了改進(jìn),讓我不再犯錯,你的輔導(dǎo)對我真是太有用了。
心中能這樣想的人,有多少?
以罰錢為主要手段的質(zhì)檢,的確會達(dá)到績效考核的作用,但罰錢了之后,能起到多大輔導(dǎo)改善的作用,常常讓我非常的疑惑。
3.延后發(fā)作型
這種呼叫中心沒有把質(zhì)檢成績納入每個月的工資獎懲當(dāng)中,只當(dāng)作每年工資調(diào)整的參考,也就是降低了質(zhì)檢成績對話務(wù)員的工資績效的影響,因為質(zhì)檢成績并沒有影響每個月的工資,所以話務(wù)員在質(zhì)檢成績出來的時候,并沒有馬上有什么反應(yīng),都是在年度工資調(diào)整時,一次一起發(fā)作。
這種呼叫中心質(zhì)檢成績的確有拉開,質(zhì)檢員也很努力在工作,不過我經(jīng)常聽到的抱怨是:質(zhì)檢成績并不影響話務(wù)員當(dāng)月的工資獎金,話務(wù)員并不在意,打了分?jǐn)?shù)等于沒有打,拿著錯誤要話務(wù)員改善時,話務(wù)員也愛理不理。
延后發(fā)作型,基本上屬于打出了分?jǐn)?shù),給自己、給組織都有了一個良好的感覺,覺得有在做質(zhì)檢,但至于質(zhì)檢的效果如何,就不是關(guān)心的重點(diǎn)了。
質(zhì)檢成效的低落,質(zhì)檢員和話務(wù)員的對立沖突,讓我始終非常困惑,一直到我最近做了一項調(diào)查,發(fā)現(xiàn)了一個有趣的問題。
我發(fā)現(xiàn)許多呼叫中心在今年2月份的質(zhì)檢成績都有進(jìn)步的趨勢,但到了3月,整體質(zhì)檢成績又下降。
我拉大調(diào)查的時間范圍,從去年12月開始觀察,發(fā)現(xiàn)一個非常普遍的趨勢,就是去年12月的質(zhì)檢成績都比較差,到了今年1月好了一些,2月是頂峰,3月又明顯下降。
我很興奮的拿著這項數(shù)據(jù)跟幾個呼叫中心的質(zhì)檢主管討論,大家都毫無反應(yīng)的跟我說:
許老師,這是大家都知道的常識啊,沒什么新意,會有這種趨勢,是因為今年2月份過年啊,過年其間話務(wù)量比較少,自然話務(wù)員犯錯的機(jī)會也就少了啊。去年12月是一般公司的業(yè)務(wù)高峰,要沖刺業(yè)績,自然會推出很多優(yōu)惠活動,或是新產(chǎn)品,這么大的業(yè)務(wù)和流程變動,自然話務(wù)員就比較容易犯錯。
聽到這樣的對話,讓我非常的吃驚,也終于明白質(zhì)量管理之父戴明說過的一個著名的統(tǒng)計數(shù)字:
戴明博士說,一個企業(yè)的質(zhì)量問題,共同原因占了其中94%,特殊原因才占了6%而已。
也就是說,我們發(fā)現(xiàn)所有話務(wù)員加起來犯了100個錯,其中有94個錯是組織的錯,是流程的錯,只有6個才是話務(wù)員應(yīng)該要負(fù)起責(zé)任的錯誤!
但現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)話務(wù)員犯了錯,我們都處罰誰?
都處罰話務(wù)員,卻沒有想過這可能是組織的錯,是流程的錯!
話務(wù)員在2月份有比較認(rèn)真嗎?有努力防止自己犯錯嗎?2月份 錯誤的減少,是話務(wù)員努力的結(jié)果嗎?
并不是,而是整體情況的改變,讓她自然犯了比較少的錯誤。
但我們卻因為這整體情況的改變,獎勵了話務(wù)員。
話務(wù)員在去年12月犯的大量錯誤,是因為她工作不認(rèn)真不努力所造成的結(jié)果嗎?
并不是,是因為公司推出了大量的優(yōu)惠活動或新產(chǎn)品所造成,是因為組織變了,流程變了,整體情況變了,但我們卻因為整體情況的改變,處罰了話務(wù)員。
我們作為一個組織,給客戶感受的質(zhì)量服務(wù),在2月很好,12月卻很差,這種問題,到底是話務(wù)員應(yīng)該要負(fù)責(zé),還是組織要負(fù)責(zé)?流程要負(fù)責(zé)?主管要負(fù)責(zé)?培訓(xùn)要負(fù)責(zé)?
話務(wù)員在12月犯的大量錯誤,有沒有可能是因為組織在改變時,改變的過于突然?流程變化的過于劇烈,甚至變的不合理?有沒有可能是因為培訓(xùn)沒有到位,我們就直接讓話務(wù)員跟客戶進(jìn)行實(shí)地練習(xí)?
戴明博士在他晚年,非常推崇一本書:第五項修煉,書中寫到,一個人,一個個體,不可能自外于群體之外,不可能脫離群體模式,每個人的行為,都受到了組織的制約,都在一個封閉的環(huán)路里面,不斷加強(qiáng)他的反饋過程。
第五項修煉作者圣吉舉個例子說,好像一個成績不好的小女孩,老師看到這女孩成績不好,自然不會花太多時間來關(guān)心,畢竟老師都喜歡成績好的學(xué)生,而這小女孩因為老師并不關(guān)心她,喪失了學(xué)習(xí)的興趣,成績更為不好,而老師因為這女孩的成績變的更差,更不想花功夫在這女孩身上,進(jìn)一步強(qiáng)化了這女孩成績退步的反饋過程,小女孩成績越來越差,更不喜歡學(xué)習(xí),最后這小女孩終于變成主管口中最常說的:屢教不改的那種自暴自棄的孩子。
這種不斷強(qiáng)化的封閉環(huán)路,才是影響一個人,影響一個組織的強(qiáng)大力量。
隱藏的邏輯這本書中,也強(qiáng)調(diào)了群體模式才是我們想要改善個人行為真正要去思考的源頭,一個人會有某種行為,其實(shí)都是群體模式影響之下造成的結(jié)果,只是我們看到的是最終結(jié)果,我們以為是由這個個人造成的,就想去改變這個個人的行為,結(jié)果自然是徒勞無功。
隱藏的邏輯這本書中舉了牛群的例子,在非洲每年的大遷徙,水牛群會大規(guī)模的進(jìn)行群體運(yùn)動,有時牛群走到山谷的懸堐邊上,因為領(lǐng)頭的不小心掉了下去,結(jié)果所有牛群都跳了下去,如果牛會說話,你跑到牛群中間,問其中一只說,你干么要跳懸堐啊,它一定會說,我也不知道,我就是跟著走!
話務(wù)員會犯錯,如果是個人的錯,就不應(yīng)該會出現(xiàn)集體的模式,如果出現(xiàn)集體的模式,那問題就不在話務(wù)員個人身上,而是組織身上,出在流程身上。
質(zhì)檢不應(yīng)該只是恐嚇話務(wù)員而已,更應(yīng)該要質(zhì)檢組織運(yùn)作的能力,質(zhì)檢流程的完善性,質(zhì)檢培訓(xùn)的有效性。
質(zhì)檢不應(yīng)該只是罰錢而已,戴明博士一句著名的至理名言:事后檢查是沒有用的,事后檢查不如事前預(yù)防。
質(zhì)檢作業(yè)要做的事情,就是要想到辦法讓話務(wù)員不會犯錯,就是要改善組織,改善流程,避免話務(wù)員下一次再犯錯。
質(zhì)檢作業(yè)的主要目的,不是在罰話務(wù)員,而是要在組織中、流程中,設(shè)下預(yù)防犯錯的機(jī)制,避免下一次再度出現(xiàn)這問題。
質(zhì)檢原先的思考方式,有太多無法回答的問題,這些問題造成了質(zhì)檢無法發(fā)揮功效,變成了一個不得不做的擺設(shè)。
質(zhì)檢原先的作業(yè)模式,讓質(zhì)檢與話務(wù)員完全處于對立面,而質(zhì)檢員本身面對質(zhì)檢的六大誤差(樣本不夠、抽樣偏見、標(biāo)準(zhǔn)不一、檢查內(nèi)容的非客觀性、質(zhì)檢員不作為、本身業(yè)務(wù)不熟悉),質(zhì)檢分?jǐn)?shù)存在嚴(yán)重的統(tǒng)計誤差,種種難以解決的難題都對質(zhì)檢作業(yè)造成了很大的傷害。
但質(zhì)量管理對呼叫中心卻是非常關(guān)鍵的,我們常說,呼叫中心管的就是兩件事,成本和質(zhì)量,成本這部分的KPI指標(biāo)非常多,從服務(wù)水平、人員利用率、平均通話時長當(dāng)中,我們對成本都有相當(dāng)?shù)牧私夂捅O(jiān)控,而對于質(zhì)量這部分,我們唯一的線索來源就是質(zhì)檢分?jǐn)?shù)。
我們需要對質(zhì)檢有一個新的思考,必須要換一個角度來想這個問題,不然原有的難題會永遠(yuǎn)都在那里,質(zhì)檢會一直是一個不漂亮,卻沒有人有勇氣拿掉的花瓶擺設(shè)。
請對你呼叫中心每天總體質(zhì)檢分?jǐn)?shù)畫一張控制圖,請把每天對于總體質(zhì)檢分?jǐn)?shù)的監(jiān)控,當(dāng)作監(jiān)控每天服務(wù)水平一樣的重要,請不要只看單一話務(wù)員的質(zhì)檢分?jǐn)?shù),一定要看班組和整體的質(zhì)檢分?jǐn)?shù),每天總體質(zhì)檢分?jǐn)?shù)控制圖的重要性,遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于你花大心思對話務(wù)員進(jìn)行處罰來的有用。
只要在每天的控制圖中,看到違反了6、9、12和1、3、5、15法則,就知道流程中出了問題,或是組織當(dāng)中出了問題,導(dǎo)致質(zhì)檢分?jǐn)?shù)出現(xiàn)了特殊原因,出現(xiàn)了異常,就需要馬上進(jìn)行檢討。
只有從這張總圖當(dāng)中,我們對于12月質(zhì)檢分?jǐn)?shù)的下降,才會抱持正確的態(tài)度:就是,我們絕對不能接受因為新產(chǎn)品上市、因為有優(yōu)惠活動,服務(wù)質(zhì)量自然會下降的這種心態(tài)。
我們?nèi)σ纳频,就是因為組織的變動,因為流程的變動,而造成客戶對我們整體服務(wù)質(zhì)量看法的改變,這種改善對于組織的幫助,遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對于單一話務(wù)員的行為改善來的有用的多。
全面質(zhì)量管理,就是管組織,管流程,不能只管單一的話務(wù)員。
畢竟單一話務(wù)員只是組織中最小的個體,要改變組織,必須從整體著手。
如果你不知道控制圖怎么畫,請參考我前幾期在客戶世界雜志的文章,我有專門的介紹。
全面質(zhì)量管理的具體作法,就是使用控制圖對每天總體質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)控和改善,這才是真正質(zhì)量管理的意義。
作者供稿 CTI論壇編輯
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