有多少呼叫中心在把辛苦積累的客戶拒之門外

左丘 2007/12/14

　　CRM或呼叫中心項(xiàng)目會(huì)給很多部門帶來影響，因此擁有一套可以衡量并管理變革的整合方案是相當(dāng)重要的。研究表明，這種方式能夠幫助公司通過有效地開發(fā)、部署、并將公司的資產(chǎn)與CRM和呼叫中心活動(dòng)結(jié)合在一起來更快地獲取更大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

　　你手抓著電話等了20分鐘。這已經(jīng)不是你第一次致電給這家公司的呼叫中心了。你通過像迷宮一樣的交互語音應(yīng)答系統(tǒng)(IVR)輸入了你的帳號(hào)，但是卻仿佛找不到你所需要的解答。

　　你想試試語音識(shí)別功能，但它卻根本無法識(shí)別你所說的話。 你感到很沮喪，并按下了“0”鍵來轉(zhuǎn)接人工服務(wù)。 電話系統(tǒng)表示正忙，請(qǐng)您耐心等待。謝天謝地，最后你終于接通了一名坐席，但這名坐席開口就問你要帳號(hào)。你覺得很奇怪，剛才不是已經(jīng)輸入過帳號(hào)了嗎。

　　在此之前你前后給這家公司打過6次電話，但貌似在他們的系統(tǒng)中并沒有你的電話記錄。不得已，你還得向他們?cè)俅沃貜?fù)你的情況。電話那頭傳來坐席的聲音，但你卻根本聽不懂他在說些什么。當(dāng)你提出疑問時(shí)，他開始顯得不耐煩。你讓他找主管人員來接聽，他卻回答主管不在。在昨晚的聚會(huì)上，你將這段客戶體驗(yàn)告訴了20名好友，他們均憤慨地表示不會(huì)再去那家公司購買東西。

　　有多少公司正在提供著這種劣質(zhì)的客戶體驗(yàn)? 近期的研究表明盡管有80%的公司相信自己提供了卓越的客戶體驗(yàn)，但是只有8%的客戶表示認(rèn)同。該研究也顯示43%的客戶是因?yàn)楣締T工的行為和態(tài)度問題才拂袖而去。在服務(wù)性行業(yè)，這個(gè)數(shù)字更是高達(dá)73%。

　　Purdue大學(xué)的一項(xiàng)研究顯示一名客戶對(duì)于一個(gè)品牌的認(rèn)知中有85%是來自于他們與呼叫中心坐席之間的互動(dòng) 如果這種體驗(yàn)是令人不滿的，63%的客戶會(huì)不再繼續(xù)在那家公司購物。

　　現(xiàn)在SEC要求C層管理人員將經(jīng)理人績效與公司目標(biāo)的達(dá)成與否聯(lián)系在一起，如果這些經(jīng)理人無法把自己與商業(yè)底線聯(lián)系在一起，那么他們的公司就無法繼續(xù)實(shí)施項(xiàng)目。曾有研究表明現(xiàn)在品牌同化現(xiàn)象嚴(yán)重，只有客戶體驗(yàn)才能作為唯一的差異化手段，那么客戶體驗(yàn)是如何影響商業(yè)底線的呢? 管理人員必須注重客戶關(guān)系管理(CRM)和呼叫中心來作為提供卓越客戶體驗(yàn)的基石。

　　劣質(zhì)的客戶體驗(yàn)造成業(yè)績縮水

　　以下是一組從研究中所得出的數(shù)據(jù)： 　　為了計(jì)算出不良客戶體驗(yàn)所造成的成本，讓我們假設(shè)有這么一家擁有400萬名客戶、每名客戶的年度營收為100美元(即年度總營收為4億美元)的公司。如果其中有30%的客戶表示不滿，那就等于是120萬名客戶。 (400萬 x 0.3 = 120萬)

　　如果其中有2%的客戶抱怨，而剩下的98%、 或117.6萬名客戶(120萬 x 0.98 = 117.6萬)不做任何表態(tài)。那么潛在的營收損失將會(huì)達(dá)到1.176億美元 (117.6萬 x 人均100美元 = 1.176億美元)。

　　客戶流失所造成的成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于客戶流失本身

　　研究表明處理不滿客戶的成本(包括進(jìn)行多次聯(lián)系等)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于客戶流失本身。處理這類客戶所花費(fèi)的成本會(huì)兩倍、甚至多倍高于滿意客戶的成本。根據(jù)行業(yè)的不同，不滿意客戶的流失率在30%到70%之間，這意味著你必須不斷去獲取新的客戶。

　　在獲取新客戶時(shí)所投入的成本只有在這名客戶變成忠實(shí)客戶后才有意義。 遺憾的是，2006年的一份分析報(bào)告指出有75%的客戶在轉(zhuǎn)投向競(jìng)爭對(duì)手懷抱之時(shí)都會(huì)痛訴他們對(duì)原先公司的不滿。 事實(shí)上，公司投入了太多無法得到回報(bào)(ROI)的資金。

　　除此之外，負(fù)面口碑所帶來的影響也遠(yuǎn)遠(yuǎn)要比失去一名客戶來得嚴(yán)重。 平均每個(gè)對(duì)公司不滿的客戶都會(huì)向10至20個(gè)人去抱怨。 YouTube以及其它互聯(lián)網(wǎng)傳播媒介會(huì)更快地去傳播這些負(fù)面評(píng)價(jià)。 各種已知或未知的因素都會(huì)讓公司失去客戶并造成損失。很明顯，降低不滿客戶的數(shù)量已經(jīng)成為公司的當(dāng)務(wù)之急。

　　GAAP是罪魁禍?zhǔn)?

　　企業(yè)衡量商業(yè)底線的傳統(tǒng)方法不外乎兩種： 　　 　　公用會(huì)計(jì)準(zhǔn)則(GAAP)早已過時(shí)，因?yàn)樗麄冊(cè)诋?dāng)時(shí)沒有加入“客戶體驗(yàn)”這個(gè)元素。GAAP模型中缺乏客戶體驗(yàn)或許就是公司回報(bào)和盈利率不高的原因所在。

　　除了會(huì)計(jì)準(zhǔn)則之外，決策者還面臨著商業(yè)目標(biāo)自相矛盾的問題。一方面，公司宣稱要?jiǎng)?chuàng)造長期價(jià)值和增長。另一方面，他們又過度注重縮減短期成本。在很多情況下，這種短期策略會(huì)摧毀長期價(jià)值(比如在呼叫中心里)。不管怎樣，分析師所提供的客戶體驗(yàn)數(shù)據(jù)表明，那種老套的成本控制套路并不是一個(gè)好的商業(yè)策略。

　　營建品牌資產(chǎn)的秘密是建立以客戶為中心的CRM和以客戶為中心的呼叫中心�？蛻羰瞧髽I(yè)的衣食父母，沒有客戶企業(yè)就無法生存，那些趕跑客戶的商業(yè)決策是要堅(jiān)決抵制的。 研究表明，在大部分公司的股票價(jià)值構(gòu)成中，硬性資產(chǎn)(比如不動(dòng)產(chǎn)、廠房和設(shè)備)只占了三分之一到二分之一。 而其中知識(shí)產(chǎn)權(quán)的所占比例正在不斷提高。 所謂客戶體驗(yàn)是無法衡量的，它對(duì)與公司商業(yè)底線沒有影響或是影響甚小的說法是一種謬論。 通過這種切實(shí)的計(jì)算，呼叫中心和CRM(從前被認(rèn)作為成本中心)現(xiàn)在成為了或能建立、或能摧毀品牌資產(chǎn)和財(cái)務(wù)穩(wěn)定性的財(cái)務(wù)資產(chǎn)。

解決方案： 實(shí)施財(cái)務(wù)性的、以客戶為中心的CRM和呼叫中心戰(zhàn)略

　　建立一套財(cái)務(wù)性的、以客戶為中心的CRM和呼叫中心戰(zhàn)略要分五步來走：
  1. 在進(jìn)行商業(yè)決策時(shí)把客戶放在第一位;

  2. 把企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)和CRM及呼叫中心的目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起;

  3. 從客戶的角度來設(shè)計(jì)客戶體驗(yàn);

  4. 選擇能夠加強(qiáng)客戶體驗(yàn)的技術(shù);

  5. 投入能夠管理變革和風(fēng)險(xiǎn)，并帶來投資回報(bào)的資源。
　　在進(jìn)行商業(yè)決策時(shí)把客戶放在第一位

　　盡管分析報(bào)告所提出的數(shù)據(jù)令人堪憂，但其中依然蘊(yùn)藏著大好機(jī)會(huì)。 由于不良客戶體驗(yàn)的現(xiàn)象存在于大多數(shù)的行業(yè)之中，所以那些根據(jù)客戶體驗(yàn)來制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的公司將能很快提高他們的商業(yè)底線，只要你動(dòng)作夠快，成為第一個(gè)獲取并留住客戶的公司，就能把其它公司甩在身后。 這種戰(zhàn)略意味著每一次決策，不管是針對(duì)人、流程、還是技術(shù)，都要從提供卓越客戶體驗(yàn)的角度去分析。

　　把企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)和CRM及呼叫中心的目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起

　　第二條戰(zhàn)略是將公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)和CRM及呼叫中心的開支與目標(biāo)聯(lián)系在一起。 CRM的問題不在于技術(shù)、系統(tǒng)集成商，或者公司買不買軟件。 最根本的問題是公司沒有將CRM和呼叫中心的目標(biāo)直接與商業(yè)底線聯(lián)系在一起。 研究機(jī)構(gòu)Peppers and Rogers所提供的一份調(diào)查顯示： 　　將客戶體驗(yàn)作為結(jié)合公司財(cái)務(wù)目標(biāo)與呼叫中心和CRM戰(zhàn)略的基礎(chǔ)意味著董事會(huì)和呼叫中心經(jīng)理將會(huì)產(chǎn)生新的疑慮： 　　從客戶的角度來設(shè)計(jì)客戶體驗(yàn)

　　那些初次面對(duì)設(shè)計(jì)客戶體驗(yàn)的公司或許會(huì)認(rèn)為客戶體驗(yàn)管理是一項(xiàng)看不見摸不著的無形之物， 無法去作出明確的設(shè)計(jì)。 迪士尼的例子卻能告訴我們這種想法是錯(cuò)誤的。在每一次客戶與企業(yè)進(jìn)行互動(dòng)的時(shí)候，該名客戶的體驗(yàn)都會(huì)積累一次。 當(dāng)這名客戶的體驗(yàn)積累到一定程度，就會(huì)形成他對(duì)你這個(gè)品牌的感知。 公司要確保在每一個(gè)客戶觸點(diǎn) – 電話、傳真、email、網(wǎng)絡(luò)、在線互動(dòng)等等 – 都讓客戶得到超出他們預(yù)期的體驗(yàn)。 這些觸點(diǎn)必須通過客戶預(yù)期的反饋來進(jìn)行評(píng)估。

　　選擇能夠加強(qiáng)客戶體驗(yàn)的技術(shù)

　　許多公司在大型軟件實(shí)施上一擲千金 – 比如CRM、呼叫中心、ERP等等 – 卻沒有得到任何回報(bào)。 但依然還有很多公司在前仆后繼。 CRM技術(shù)與客戶體驗(yàn)有著莫大的關(guān)系， 但它本身只能讓公司內(nèi)部的員工工作的更有效率和效力。 如果實(shí)施技術(shù)的目的是為了獲取投資回報(bào)，那么你就要去了解員工、流程和技術(shù)之間的聯(lián)系。 你所實(shí)施的技術(shù)的功能和特性必須能夠提供以客戶為中心的回報(bào)。 選擇技術(shù)的決策標(biāo)準(zhǔn)要由它所能創(chuàng)建的長期客戶體驗(yàn)的多寡、以及能否提高客戶忠誠度而定。 大多數(shù)的技術(shù)解決方案在未經(jīng)定制的前提下都無法提供卓越的客戶體驗(yàn)。

　　技術(shù)與客戶體驗(yàn)： 把你自己想象成客戶。 有一個(gè)好辦法能夠幫助你理解技術(shù)會(huì)對(duì)客戶體驗(yàn)產(chǎn)生哪些影響 - 把你自己當(dāng)成一名客戶。 CRM技術(shù)影響客戶體驗(yàn)的兩個(gè)典型的例子就是計(jì)算機(jī)電話集成(CTI)和知識(shí)管理(KM)。

　　真正的計(jì)算機(jī)電話集成所能帶來的回報(bào)。 盡管有一名客戶已經(jīng)通過電話按鍵來輸入了自己的帳戶號(hào)碼，但是為什么電話那頭的坐席代表還會(huì)來詢問他的帳號(hào)呢? 問題就出在CTI的功能上 – 功能越強(qiáng)的CTI， 收費(fèi)也就越高。 低端的CTI功能只能將電話轉(zhuǎn)接到坐席那里。 而高端的CTI功能就可以將電話轉(zhuǎn)接到最富有技巧和知識(shí)的坐席那里，同時(shí)，客戶所輸入的信息也會(huì)顯示在該名坐席的桌面系統(tǒng)之上。

　　坐席可以看到客戶的名字、所輸入的信息、上次致電的時(shí)間，是否有一筆未交貨的訂單，有什么問題還未被解決。 這才是用技術(shù)創(chuàng)造卓越客戶體驗(yàn)的一個(gè)鮮活的例子。 如果你的客戶體驗(yàn)始終無法提高，你就要去重新評(píng)估一下是否需要在CTI技術(shù)上多投入一些成本。

　　通過NLP搜索技術(shù)來使用呼叫中心知識(shí)管理系統(tǒng)為公司創(chuàng)造回報(bào)。 假設(shè)你所撥打的電話被轉(zhuǎn)接到了正確的坐席手里，并且坐席可以看見你的相關(guān)信息。 那么技術(shù)該如何來幫助坐席回應(yīng)你的問題你? 我們舉個(gè)例子來說明，比如有一家移動(dòng)電話公司正在面臨著激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭。 他們所推出的新產(chǎn)品(比如互聯(lián)網(wǎng)訪問、email功能等)和新服務(wù)計(jì)劃(比如家庭套餐、商務(wù)旅行人士套餐、全國漫游等)都會(huì)幫助他們相應(yīng)地提高一些市場(chǎng)占有率，因此每三到四個(gè)月他們就會(huì)向市場(chǎng)推出一些新的產(chǎn)品或服務(wù)。

　　試想一下，一名坐席代表需要明確了解所有產(chǎn)品和功能的詳細(xì)細(xì)節(jié)才能回應(yīng)客戶的提問。 顯然光憑記憶是無法做到這一點(diǎn)的。

　　如果這名坐席的桌面應(yīng)用套件中擁有一款知識(shí)管理(KM)系統(tǒng)和自然語言處理(NLP)搜索功能，那么他就能快速搜索并找到答案。 同樣，KM和NLP搜索技術(shù)對(duì)在公司網(wǎng)站上進(jìn)行搜索的客戶來說也非常有用。

　　研究顯示，將近半數(shù)的基于網(wǎng)絡(luò)的交易都是在坐席人員的指導(dǎo)下完成的，其原因就是由于搜索技術(shù)的不完善。 相比關(guān)鍵詞搜索，NLP技術(shù)能夠給客戶提供更高的滿意度和更及時(shí)的解決方案，當(dāng)然，它的成本和實(shí)施時(shí)間也要高出不少。 在這里，你需要將劣質(zhì)客戶體驗(yàn)所造成的成本、導(dǎo)致這種劣質(zhì)客戶體驗(yàn)的技術(shù)成本，以及提高呼叫中心來電率的成本放在一起衡量。

　　此外，如果一名坐席受過良好的培訓(xùn)，知道如何去使用新技術(shù)，那么他的工作效率就會(huì)提高很多。用戶使用技術(shù)的效率是創(chuàng)造ROI的條件之一。因?yàn)槿绻皇沁@樣，客戶就會(huì)得到錯(cuò)誤的回應(yīng)。 研究表明，坐席人員在無法提供良好服務(wù)的時(shí)候會(huì)感到緊張，這也會(huì)造成了成本的上升。 這些前因后果所產(chǎn)生的技術(shù)開支是一項(xiàng)復(fù)雜的損失，其中包括了技術(shù)本身的成本、坐席生產(chǎn)力低下所造成的成本、坐席人員處于磨合期內(nèi)的成本，以及客戶不滿所造成的成本等等。

　　投入能夠管理變革和風(fēng)險(xiǎn)，并帶來投資回報(bào)的資源

　　如今的管理人員有責(zé)任去依照SEC(美國證交會(huì))所制定的規(guī)章制度來提供真實(shí)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。 管理人員不僅需要一套嶄新的流程來確保目標(biāo)的達(dá)成，而且也需要一套可靠的方法來探明風(fēng)險(xiǎn)并進(jìn)行規(guī)避，同時(shí)還需要一套分析測(cè)量方式和工具來判別能為股東所帶來哪些經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

　　CRM或呼叫中心項(xiàng)目會(huì)給很多部門帶來影響，因此擁有一套可以衡量并管理變革的整合方案是相當(dāng)重要的。 研究表明，這種方式能夠幫助公司通過有效地開發(fā)、部署、并將公司的資產(chǎn)與CRM和呼叫中心活動(dòng)結(jié)合在一起來更快地獲取更大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

　　回報(bào)是什么?是提高商業(yè)底線

　　通過在呼叫中心里作出投資，把坐席培養(yǎng)成一個(gè)品牌大使，以及部署高效的CRM系統(tǒng)，一家公司可以快速增強(qiáng)他們的商業(yè)底線。 同時(shí)，員工也必須依靠適當(dāng)?shù)墓ぞ邅硖峁┕舅鶕?dān)保的卓越客戶體驗(yàn)。 善待客戶和卓越的客戶體驗(yàn)?zāi)転楣編硎裁磧r(jià)值?那就是增強(qiáng)你的商業(yè)底線。

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