如何度量呼叫中心的成功度-中國透視
楊晨
2004/12/16
問題：
在中國呼叫中心對(duì)我們而言的確既熟悉又有用。然而，我對(duì)成功的呼叫中心有何標(biāo)準(zhǔn)仍沒有概念，尤其是電信行業(yè)。成功呼叫中心的標(biāo)準(zhǔn)是定性的還是定量的？如果是定量的，又有哪些具體意義？
解答：
一．呼叫中心的標(biāo)準(zhǔn)問題
如何衡量一個(gè)呼叫中心是否成功是一個(gè)很大的問題，但簡而言之，業(yè)務(wù)目標(biāo)是衡量的最高標(biāo)準(zhǔn)，尤其是對(duì)于企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人－CXO。
對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來說，選擇實(shí)施呼叫中心項(xiàng)目無非是基于兩個(gè)主要原因。其一，是期望能為其顧客提供更好的服務(wù)；其二，是為了減少和降低運(yùn)營管理成本。除此以外，實(shí)施呼叫中心項(xiàng)目還有一些正當(dāng)且充分的理由，其中包括：
- 能更好地控制電話呼入和呼出的優(yōu)先次序
- 使全員生產(chǎn)力最大化
- 提升顧客滿意度，達(dá)到客戶要求的服務(wù)水準(zhǔn)協(xié)定
- 確保員工安全（取消員工與顧客的直接接觸）
呼叫中心作為提升顧客服務(wù)水平、降低運(yùn)營成本的工具，應(yīng)同時(shí)具備一系列的技術(shù)與管理支持手段，其中包括：
- 對(duì)于各種類型的投訴或報(bào)表進(jìn)行遠(yuǎn)程歸檔
- 針對(duì)顧客相關(guān)信息的調(diào)查
- 信息管理系統(tǒng)的支持，如注冊(cè)信息、歸檔信息、及分配程序等
- 進(jìn)行事實(shí)追蹤，以便進(jìn)行記錄或注冊(cè)
能否達(dá)到這些要求就是衡量呼叫中心成功與否的標(biāo)準(zhǔn)。
二．呼叫中心的成本效益分析
呼叫中心的開支的前三位通常為人工、通信、電腦軟、硬件。根據(jù)John Anton“Call Center Management by the Numbers”一書所列的數(shù)據(jù)，這三項(xiàng)開支的比率平均為66%, 14%及8%。人工開支比率最大的為公共事業(yè)，占85%,最低的為電腦行業(yè)，為60%。國內(nèi)的統(tǒng)計(jì)結(jié)果會(huì)不同，考慮到 １）很多企業(yè)員工待遇較其它部門比較低 ２）不少企業(yè)不采用800號(hào)從而不承擔(dān)全部通訊費(fèi)用 ３）電腦軟硬件的價(jià)格有些比在國際上貴。但如果排序完全顛倒可能就不太正常了。
相對(duì)來說，國內(nèi)企業(yè)的成本管理的重點(diǎn)應(yīng)在設(shè)備投資上�，F(xiàn)在的呼叫中心技術(shù)上已經(jīng)與國際同步，企業(yè)在把目標(biāo)瞄在國際一流水平的同時(shí)要盤算一下這個(gè)過程需要多少時(shí)間。在客戶服務(wù)要求提升速度及內(nèi)部管理與專業(yè)人員的培養(yǎng)上，那些IT 投資是可以分階段而上的，即使你有了IVR、智能路由、預(yù)測(cè)型外撥、音像全程數(shù)據(jù)化存儲(chǔ)等稍高端的技術(shù)，你的服務(wù)水準(zhǔn)可能還達(dá)不到國際企業(yè)十幾年前的水準(zhǔn)，雖然這些技術(shù)那時(shí)候還沒有應(yīng)用。在一些跨國公司，人力成本的控制可能是另外一個(gè)要考慮的方面。這是因?yàn)槿肆Φ拈g接成本往往很高，多一個(gè)人頭就會(huì)多一份分?jǐn)傎M(fèi)用。外包人力資源往往是一種選擇。
知道成本在哪里及如何控制成本的同時(shí)更應(yīng)知道回報(bào)在哪里，有多大。在三種類型的營銷型呼叫中心：電話銷售，電話覆蓋與電話機(jī)會(huì)管理中，電話銷售的回報(bào)是最直觀的，完成了多少訂單所帶來的利潤就是回報(bào)。所謂電話覆蓋通常是指協(xié)助支持其它銷售團(tuán)隊(duì)的功能，就稍微難算一些。因?yàn)槭菂f(xié)助，你的價(jià)值評(píng)估的隨意性很大，被低估的可能性更大。如有可能盡量作一些明確的劃分。如直接面對(duì)大客戶，可按訂單大小來區(qū)分職責(zé)。如從事渠道支持，可按80/20法則將渠道分層來管理。至于第三類電話機(jī)會(huì)管理，當(dāng)呼叫中心是將購買需求或轉(zhuǎn)給當(dāng)?shù)劁N售，或指向代理店或直銷店，則效益量化是最難的。需要對(duì)客戶呼入進(jìn)行分析來確定到底呼叫中心僅僅是傳遞了客戶原本就決定了的購買意向還是靠服務(wù)技巧說服了客戶掏腰包。
在服務(wù)支持型呼叫中心中，有客戶服務(wù)與技術(shù)支持兩大類，通常技術(shù)支持的效應(yīng)也比較直觀，因?yàn)楝F(xiàn)今客戶通常都花錢買服務(wù)，有了收入那其衡量方式與電話銷售也就沒有區(qū)別了。
最麻煩的還是不直接帶來收入的客戶服務(wù)和內(nèi)部支持型呼叫中心，需要比較精細(xì)的方法來了解自身的價(jià)值。沒有這種精細(xì)的了解與展現(xiàn)，很多企業(yè)或者如我開頭所述將呼叫中心當(dāng)成“Necessary Evil(必要的魔鬼)”，或者強(qiáng)迫其作不切實(shí)際地向“利潤中心”轉(zhuǎn)化。
事實(shí)上，一個(gè)好的客服中心的作用是在客戶的保留與發(fā)展上，對(duì)其價(jià)值的衡量也應(yīng)放在呼叫中心在客戶的忠誠度上起了多大的作用。同時(shí)，忠誠度的好壞可決定一個(gè)客戶對(duì)企業(yè)的終生價(jià)值（Life Time Value）.通常，客戶的忠誠度可以有這幾個(gè)方面１）與企業(yè)保持關(guān)系的時(shí)間長短;２）每次購買量大小;３）推薦給親朋好友的程度。
比如一個(gè)客服中心的呼叫中心，將人工、通訊、軟硬件等相加后得出每年花費(fèi)40萬美元，同時(shí)在效益上較建呼叫中心之前可以達(dá)到：
1. 將客戶流失率從40%減少到30%以下
2. 增加6%經(jīng)介紹而來的客戶
3. 將客戶年消費(fèi)從4000美元提高到4200美元。
如果這個(gè)公司現(xiàn)有5000個(gè)顧客，銷售成本為70%，在其它數(shù)據(jù)不受影響下，可以進(jìn)行三年的投入－產(chǎn)出分析，去掉第一年的十萬美元的額外支出，整個(gè)三年的增收可以達(dá)到近三百萬美元。成本與效益比這樣算就出來了。
如果是對(duì)內(nèi)作支持服務(wù)的呼叫中心，成本－效益分析的算法又不一樣了。比如有一個(gè)有2000個(gè)PC用戶的中型企業(yè)，大約每個(gè)月有1000個(gè)用戶幫助要求，以前大家都各自想辦法找人（IT工程師，同事或原廠商）幫助。這樣就多花了很多時(shí)間在以下方面：
1. 花時(shí)間放下工作到處找人幫忙（估計(jì)全公司每年用了125天時(shí)間）
2. 等待沒有承諾與預(yù)先說定的人來檢修（估計(jì)270天）
3. 如果是找同事，即同事占去自己業(yè)務(wù)的時(shí)間（估計(jì)1500天）
4. 平均每月兩次因外面的顧問不了解企業(yè)內(nèi)部環(huán)境而導(dǎo)致錯(cuò)誤從而需要數(shù)據(jù)恢復(fù)（估計(jì)24天及數(shù)據(jù)丟失）
5. 常常因錯(cuò)誤的技術(shù)應(yīng)用（沒有及時(shí)存檔，錯(cuò)誤軟件裝置，錯(cuò)誤數(shù)據(jù)處理公式套用等）導(dǎo)致的損失（估計(jì)600天加上其它數(shù)據(jù)與信息損失）
同時(shí)IT工程師由于職責(zé)分配，調(diào)度分配及支持手段的不規(guī)范、統(tǒng)一也可導(dǎo)致人天的大量浪費(fèi)，在此不一一列舉。
將這些損失折合成錢，就可以計(jì)算出建立一個(gè)內(nèi)部IT支持服務(wù)呼叫中心的成本－效益比了。
目前很多企業(yè)的呼叫中心逐漸走向綜合性、整合型的“客戶互動(dòng)中心”。這對(duì)管理上在成本/效益上的量化思維要求更高。簡單的做法是將所能得到的銷售額列出，對(duì)于服務(wù)、咨詢等則從直接的話務(wù)指標(biāo)－－呼損、接通、呼入呼出量等來做為業(yè)務(wù)指標(biāo)。需要注意的是，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)話務(wù)指標(biāo)不會(huì)懂，也不會(huì)感興趣，要是能正確的反映出由此帶來的客戶價(jià)值的變化或企業(yè)效益的量化提高可能會(huì)有說服力得多�？上У氖谴蠖鄶�(shù)企業(yè)目前對(duì)諸如客戶的終身價(jià)值等研究還很缺乏。
三．呼叫中心管理的一些指標(biāo)
呼叫中心管理需要大量的量化指標(biāo)。這些指標(biāo)應(yīng)當(dāng)參照別人的經(jīng)驗(yàn)，但絕對(duì)沒有拿來就用的“基本標(biāo)準(zhǔn)”。常用的有以下一些：
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楊晨先生是Avaya公司中國華東區(qū)總經(jīng)理，負(fù)責(zé)Avaya在中國的集成商渠道和CRM業(yè)務(wù)。
楊晨先生在業(yè)界擁有十多年的豐富經(jīng)驗(yàn)。96年始即加入Avaya公司的前身AT&T公司商業(yè)通訊系統(tǒng)部，在渠道管理、銷售、技術(shù)、服務(wù)及呼叫中心咨詢、集成、行業(yè)發(fā)展等領(lǐng)域積累了豐富經(jīng)驗(yàn)。曾經(jīng)參與論證和建設(shè)了固網(wǎng)運(yùn)營商移動(dòng)運(yùn)營商五大銀行外資企業(yè)政府公用事業(yè)制造業(yè)外包等行業(yè)的呼叫中心和客戶關(guān)系管理系統(tǒng)上百家，見證了中國呼叫中心和客戶關(guān)系管理的起步和發(fā)展。
楊晨先生畢業(yè)于南京郵電學(xué)院通訊工程專業(yè)，并擁有上海交通大學(xué)MBA學(xué)位。
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