馬駿驅，一個具有多元文化背景的企業(yè)家，2000年帶領博雅思公司進入國內市場后，為國內客戶帶來了CTI行業(yè)里的知名產品----Edify（IVR）。其勤奮的作風、敏銳的商業(yè)頭腦再加上正確的本地化策略以及符合微笑曲線理論的產品提供商及咨詢服務提供商的雙重定位，使他帶領的公司在中國的CTI行業(yè)里獨樹一幟......
作者：馬總，首先恭喜你，博雅思從2000年進入中國大陸市場到今天，在呼叫中心領域取得的成就是有目共睹的。而在研究博雅思的成功之路時，我們發(fā)現(xiàn)在博雅思的地域拓展中，在進入中國大陸市場之前是先從東南亞做起的，那么，你是否覺得如果從1996年就進入中國大陸市場，現(xiàn)在是不是已經取得了更大的成就？
馬：你說得很對。我經常跟很多朋友提起，要是96年我們先不是從東南亞做起，而是直接進入大陸市場的話，情況可能會不一樣。因為呼叫中心說白了，跟人口數(shù)量是有很大關系的，大陸的人口數(shù)量比新加坡多多了，所以市場也就比新加坡要大很多。
不過，事情總是相對而言的，也有不少在那時候進來的企業(yè)都虧本了。我們相對比較保守，由于地域等方面因素的關系我們首先選擇了進入東南亞。在東南亞與香港地區(qū)的成功，為我們做國內市場奠定了成功的基礎，在不同國家的成功，又與我們公司對多元文化的適應能力很強有很大關系，同樣，當我個人來中國大陸全力發(fā)展本地市場的時候也適應的很不錯。
另外，我想簡單介紹一些我個人的背景資料，這樣可以更好地理解為什么我能很快適應不同的文化環(huán)境。其實我從小就是一個有多元文化背景的人，我在香港、加拿大都念過書。我在上大學的時候念的是理工科，但我個人也喜歡藝術類。那時候還曾獲得過香港最佳導演等獎項，其實，在中學階段許多公開性的比賽中，我還曾拿過很多藝術類的獎項。
作者：您指的導演是電影類的還是話劇類的？
馬：話劇類。那時候我們曾獲得一、二、三名的好幾個導演，后來也都是我的朋友,現(xiàn)在在香港也都是很有名的一線電影導演。可是再后來，可能我的家人覺得朝這個方向發(fā)展的前途不是很好，不夠穩(wěn)妥。于是我又去上大學，學的是電機工程，軟的方面則接近計算機。可以這么說，我的興趣是多方面的，而且接受能力很強。
作者：從您大學畢業(yè)后開始談談吧。
馬：我1987年從香港大學畢業(yè)，之后在香港電訊公司做過工程師，主要負責一些電訊網(wǎng)絡工程等方面的工作。后來，自己覺得這個地方發(fā)展空間還是不夠，就跳槽到了一家保險公司。在這里，我主要還是做一些技術方面的工作，但是主要是涉及軟件方面的工作。再后來，也可能是緣分吧，我進了IBM香港公司，也是做技術方面的工作。在IBM干了一段時間之后，因為我表現(xiàn)不錯，他們就把我派到了澳大利亞。到最后，也就是1989年4月份的時候，我決定移民加拿大，而實際上那時我的家人已經在加拿大那邊了。
國外的IBM和香港的IBM不一樣的地方是：我得到的機會沒有在香港的時候多，而且我需要花很長的時間去證明自己。我的性格是比較急的，覺得在IBM可能還得十年才能做出一些成績來，不如去其它地方試試。碰巧，位于加拿大多倫多的加拿大皇家銀行正在招聘軟件工程師，在經過一系列的測試之后，得益于我良好的技術功底，我得到了這份工作。
我個人感覺，能去皇家銀行對我的一生來講，可以說是一個很大的轉折點，我從單純做技術慢慢的轉變成了一個做技術規(guī)劃的人員。我記得在當時他們有一個技術規(guī)劃部，我是在這個部門晉升得最快的華人。幾年之后我就成為了這個部門的主管，當時這個部門的規(guī)模已經相當大了。那時候有很多類型的渠道，從舊式的渠道到新式的渠道，必須進行整體的規(guī)劃。
值得一提的是，那時候呼叫中心正是加拿大皇家銀行規(guī)劃中的一部分。我們首先是在多倫多做的試點，然后將呼叫中心推到全國。這個過程對我個人而言是非常寶貴的經驗。因為在這個過程中，我們跟很多廠商進行了接洽。我現(xiàn)在做為乙方，無論是技術程序還是溝通方面都有很多類似的經驗，主要就得益于我在加拿大皇家銀行時做過甲方。那時候我跟IBM，NCR等大公司有過很多溝通。
作者：你能介紹一下加拿大皇家銀行的呼叫中心情況嗎？
馬：那是在九十年代初期，CTI的概念還是有的，我們剛開始在技術層面來講還是不足的，還有很多其它整合都沒有做，而加拿大皇家銀行是加拿大最大的銀行，也是北美洲第三大銀行，所以有許多工作要做。當時我們需要一個相對比較開放的平臺，那時候相對而言比較開放的平臺是IBM的CallPath，其它的平臺就要弱一些。IBM CallPath產品剛起來的時候，是在西門子ROLM的機器上運行的。當我建設皇家銀行的呼叫中心時，我們選的是北電的機器。所以當時我們用的是IBM CallPath和北電的第一個版本，而我親自飛到美國好幾次去做協(xié)調，以及與廠家間的技術探討。到了最后，我們是在北美洲前幾個有CTI平臺的機構之一。從語音方面來說，前期我們花了很多精力去研究菜單如何工作，語音跟座席員的分配等。第一期是只在多倫多做試點，第二期就在全國實施。在全國實施之后，人員的招聘管理等問題也就隨之而來了。
作者：那時候運營的成本壓力也上來了吧？
馬：是的。所以我們在很短時間內就做好了前期的技術規(guī)劃，較國內要短很多，很快就上線了，之后把全部精力都放在了人員的管理與生產力、業(yè)務的整合等方面上。在國外與在國內不一樣，國內銀行的數(shù)據(jù)大多數(shù)是分散的，尤其是老銀行。雖然加拿大皇家銀行也很大，但它的數(shù)據(jù)卻是集中的。語言也比較單一，只有英法兩種，而且口音也不是特別嚴重。所以我們在考慮怎么去做呼叫中心時選擇了單點集中式。最后我們選擇了加拿大東北一個小地方，不在多倫多，這是一個英法語言都能兼顧的、溝通不錯的地方，招人也比較容易。在那個地方建了一個大的呼叫中心，后來把信用卡熱線、投資熱線等也整合進來了。
整個過程我覺得跟我在中國碰到的問題不一樣。中國碰到的很多問題是數(shù)據(jù)方面的問題。所以我個人覺得中國的呼叫中心照目前的形式發(fā)展下去，慢慢的還是會走北美的路線，但是這需要時間。皇家銀行在加拿大是最大的銀行，話務量很大，分行、支行跟呼叫中心的互動也碰到過很多問題，包括核算怎么去做、在IP技術方面怎么去做等諸多問題。在中國目前支行跟呼叫中心在業(yè)務層面上還沒有做諸如結算等這些業(yè)務。
在加拿大工作的幾年中，我接觸了很多不同的文化。因為加拿大本身就是一個多元化的國家，多倫多也是一個具有多元文化特征的大城市。而且IT市場也是一個比較能包容多元文化的行業(yè)，印度人呀，東歐人呀，都可以在這個行業(yè)里，因為技術是共通的，他們生活得很好。
雖然我是技術層面的人，但是因為我非常喜歡藝術，所以我在皇家銀行工作的同時，還開過兩家公司：一家花店，以及一家直銷公司，做直接銷售。可能是我的性格決定的吧，雖然我在這家銀行里做的也還不錯，如果做下去也可以升到更高的位置，但我還是覺得回到亞太地區(qū)可能會發(fā)展得更好一些，所以我在94年就又回到了香港。
作者：我插一句，當你在皇家銀行里還干得不錯的時候，因為你的性格，你還去從事一些諸如開花店等這一類的商業(yè)活動，是不是受香港文化的影響？
馬：還是有的，但香港人，包括我的許多朋友，也有很保守的。我想有一部分原因是自我年幼的時候就受到濃厚的商業(yè)氛圍的影響，因為我爸媽都是商人，我記得在我小的時候，常常聽大人們在談商業(yè)上的事情，有時也跟著他們跑生意，很多時候我都會在旁邊靜靜的聽說他們的談論，所以童年時期的經歷對我的影響非常大。在加拿大的這些年里，我認為我收獲頗豐，而且這幾年對我是很重要的，也很享受，我還去讀了商業(yè)學院，在這些方面，我可能與其它的許多香港人不太一樣，他們可能會覺得很無聊。
回到亞洲之后，我先去UNISYS做了一段時間技術方面的工作。當時正好有一個較大的項目，現(xiàn)在很多人都知道在香港有一個“八達通”系統(tǒng)，它就是香港的一張公共交通卡，非接觸式的，如同現(xiàn)在上海市用的，上海是借鑒香港的經驗。整個項目總投資四十個億，從最底層的數(shù)據(jù)模型，到聯(lián)網(wǎng)處理，到數(shù)據(jù)傳送到中央核算中心，均由我監(jiān)管。整個項目95年完工，96年投產。
當時的情況就是這樣，我一邊做著技術方面的工作，一邊在尋找新的機會，直至我來到了博雅思。
作者：你能介紹一下博雅思成長的背景嗎？
馬：很多人都說我是博雅思的創(chuàng)始人，其實我也不知道是不是。因為我是在博雅思成立兩年以后才進來的。一開始的時候，它是一個設備引導型公司，主要經營一些傳統(tǒng)的電訊設備，沒有顧問服務、沒有專業(yè)服務，沒有應用。我呢，剛開始開了一家做商業(yè)應用的公司，在一次與一位加拿大皇家銀行的老同事聊天的時候，聊天我所經營的公司，他對我們做的東西也很感興趣，就邀請我加入博雅思一起做。
當時我也可以選擇自己做，要是我自己做的話，結果可能跟今天完全不一樣�，F(xiàn)在我們公司從底層到咨詢運營什么都有，所以我覺得那時候大家想的方向還是對的。我們在一起打拼，經歷了不少的風風雨雨，當亞洲金融風暴來臨的時候，雖然我們也有很多大的.com公司這一類的客戶，但由于我們公司體制比較健全，所以我們沒有受到太大的影響。也正是從那時我開始從一個技術人變成了一個管理人，擔任公司的CTO。
作者：請你說一說，當時你從UNISYS出來，為什么最后會選擇CTI和呼叫中心這個行業(yè)？
馬：其實在我從UNISYS出來的時候，我覺得我已經在這個行業(yè)有過那么多年的經驗，所以也不想隨便選一個行業(yè)。再加上在我接觸到的幾個客戶中，他們都有客戶服務的需求，而且那時候技術服務才剛剛開始。我所看中的一點就是客服是永恒的，只要有人就會有需求。另外還有就是多渠道服務，渠道可能會不斷改變，服務客戶的方法會改變，但服務的理念是永恒的，是不會改變的。
作者：所以從96年到現(xiàn)在，你差不多已經做了十年了。
馬：對呀，而且我覺得我還會繼續(xù)做下去。我從技術型的專家慢慢變成了業(yè)務型的專家，對銀行的體系，對呼叫中心的理解可以進行更多方面的探討。我覺得有兩個鏈，一個是這個行業(yè)里的產品鏈，從底層的技術到應用，到運營層面的產品等；第二條鏈是我們擁有在客服方面做的不錯的國家的許多經驗，包括公司理念等。這兩個鏈接合起來，支撐著我們這個公司。再加上我們公司的背景是多元化的，企業(yè)文化是多元化的。呼叫中心的文化其實就是人的文化，人員不同，理念也不會一樣。兩條鏈加上多元文化構成了我們跟其它不論是產品公司還是顧問咨詢公司的最大區(qū)別。
其它有些顧問公司不太注意這方面，總是把國外的東西照搬拿過來。而我們非常注重中國目前的現(xiàn)狀，國際上是有許多成功的經驗，我們可以從中挑選出來一些在中國市場適用的有效的東西，但我們不能照搬，即使是Jon Anton教授的那一套也不能照搬到中國市場。
作者：你的國語講的很好，在加拿大的時候是不是有很好的普通話環(huán)境？
馬：有一些說國語的機會，雖然有不少臺灣人、香港人都會中文，但大家來自不同的地方，見面的時候，都說英文，甚至有的時候一句話里還有好幾種語言。
來到中國大陸后，我講普通話的機會就多了，我認為，本地化是每一家公司國際化進程很重要的一個環(huán)節(jié)。記得在96年我去馬來西亞開公司的時候，當?shù)仉娨暸_訪問：您的理念是什么？我說我的理念很簡單，我來馬來西亞是看好這里的經營環(huán)境，我要做一個馬來西亞的公司，而不是一個香港公司在馬來西亞的分部。在一個國家一個地方，你若做不到本地化的話，你是永遠做不過本地人的，因為成本會很高，成本高了，核心競爭力就沒有了，那就不用做了。現(xiàn)在我覺得我們在中國大陸的本地化也還是做得比較好的。
作者：現(xiàn)在博雅思的總部還是在香港嗎？
馬：現(xiàn)在來說還是。我們跟很多企業(yè)一樣，比如一些韓國企業(yè)，都有一個很強烈的想法，那就是在中國大陸建立全球的總部，但這真的需要一個過程。自從中國政府實行改革開放政策以來，我們也確實切身感受到了中國大陸在一些大的方面有了很大的改善，所以我相信要實現(xiàn)這個目標的時間表越來越近了。
作者：業(yè)內的朋友一聊起來，在呼叫中心技術解決方案里面，有一個黃金的搭配。大家都說是Avaya的交換機加Genesys，再加Edify。誰有錢誰上這個。你能不能介紹一下，為什么你們會選擇Edify做為代理產品？而據(jù)我所知，在IVR方面，國際上的如同Edify的知名產品還有不少。
馬：確實是。我們挑選Edify可以說是我個人獨立去做的一個嘗試，從開始挑選廠商，到最后從挑選的廠商里決定跟他們作合作，都是我來負責的。那時候是我剛剛離開UNISYS，實際上我們在香港當時在做另一個IVR產品，那個產品當時在亞洲區(qū)有一點點不太好了，后勁不足。我們就在想要不要跟其它公司合作，我就去美國與業(yè)內的朋友談，后來他們給我推薦了Edify的創(chuàng)始人。這個人是很厲害的，在業(yè)界里享有CTI之父的美譽。很多CTI的理念是從他那里來的。
在我與他溝通之后，覺得他的一些理念非常好，隨即就開始了我們之間的合作。一開始的時候我們并不是獨家代理，只是后來在我們有一些業(yè)績、背景之后，才取得了獨家代理的資格。最開始僅在香港，后來發(fā)展到整個亞洲區(qū)。在2000年我們進入中國大陸市場的時候，就把它也帶進來了。說實在的，Edify在世界上的知名度遠遠沒有在中國的大，與它同類的產品也很多，甚至有的產品的知名度還要超過它。但在中國卻是一邊倒的，一家獨大，這跟我們的努力是分不開的。
另外，許多外國公司不懂得該如何做中國市場，他們希望立竿見影，否則就會懷疑這個市場，有點急功近利，與Edify同名的幾家公司也是如此。
而我們在2000年進入大陸市場的時候，做法迥然不同。因為我們跟集成商關系是不錯的，另外技術支持也很好。在中國你也是知道的，許多單子，即便是一些很大的單子，也是甲方發(fā)布招標書，幾天之內就要交標書，時間非常緊張。我們能做的就是在幾天之內高質量的完成它。最后還有一個費用問題，實際上我們Edify推得很順，我們保證在可控的成本之上，做到我們的合作伙伴可以有很好的利潤空間。
剛才提到的黃金搭檔，其實在許多項目里也是有很多集成配合的問題的。我們做事的態(tài)度是非常好的，每當遇到問題的時候都會及時的去解決，這跟其它的一些廠商遇到問題推卸責任的態(tài)度是不一樣的。
你知道，在中國大陸做事是很難的，方方面面的關系特別復雜。在我初到大陸的時候，我覺得我對大陸的環(huán)境已經相當熟悉了，可是在經歷過這幾年的磨練與實踐之后，我覺得即便是現(xiàn)在，我對大陸的很多東西還是停留在似懂非懂的狀態(tài)。很多東西是在文化的底層里面的，看似簡單，可是再深入一些之后，你會發(fā)現(xiàn)它很復雜，你得想辦法去互動，去融入進去。比如說，企業(yè)與企業(yè)之間的關系，企業(yè)與地方的關系，企業(yè)與行業(yè)性主管部門之間的關系，方方面面都不能馬虎。
在國外，這是不可思議的。在國外，你是一個商人，你有一個很好的產品，你可以去推，在國內不是這樣的。為了更深入得了解國內一些企業(yè)家的想法，我特意在國內讀了一個EMBA，在長江商學院。
為什么我要去讀EMBA，我覺得在國內做事，如果我不去很近距離的看國內的企業(yè)家，我看不清楚他們是怎么運作的話，很多地方我不會明白的。因為大家做是生意的，他們都不會真正的告訴你該如何做事，但作為同學，大家都很無私的教了我很多在國內做事的方法。所以我現(xiàn)在是在很努力的去做一個大陸商人，用大陸人的思維和文化去考慮問題。我認為中國是一個很有特點的地方，我們不會盲目跟進國外一些大企業(yè)的運營方式，當然我們也會挑選、引進一些國外的好的東西，這也是我們比較重點的企業(yè)方向。而且我們公司本地化做得非常好，博雅思那么大，僅憑三個香港人來運作是很難的，再加上另兩個都是顧問型的，本地化就顯得尤其重要了。
實際上做到今天我感覺已經做的不錯了，在接下來的一段時間里，我肯定還會有更大的發(fā)展。
作者：您指的是整個的行業(yè)？
馬：是整個的行業(yè)。咨詢顧問方面也好，產品銷售也好，我覺得會有很多很多的改變。這對國外廠家來說，是很有吸引力的，他們希望我們做他們的渠道，這是很明顯的，每一個國外的大廠家都跟我們談過，不論它現(xiàn)在有沒有代理。為什么呢？因為我們是一家能把國外產品非常成功地引進中國大陸的公司，也因為我們已經有一套成型的東西。這是一方面，另一方面是我們的理念，我們帶給客戶的咨詢服務能力。
在產品服務方面我們要照顧直銷商，咨詢顧問等諸多方面，我們會讓我們的合作伙伴滿意。建行全國呼叫中心咨詢項目是我們做的，建行請了他們的股東美洲銀行來把關。美洲銀行的高級付總裁在看了我們的工作以后對建行的領導說，你們挑選了一家優(yōu)秀的公司，在中國這么復雜的環(huán)境里，他們做的非常出色。
我非常開心，其實在中國有許多生意機會，可能賺的錢都比我們多。但我認為事情不一定是錢的問題，我有很多客戶，很多朋友，別人一提起博雅思就會夸獎，也就是說我們得到了客戶的認可。這是很重要的，不是在其它地方能得到的。
作者：馬總，你剛才談到你在剛進入博雅思的時候，96年去馬來西來開發(fā)市場，去東南亞開發(fā)市場，那為什么2000年的時候又回來了？是不是因為東南亞的市場已經飽和了？是不是很清楚的看到了大陸的市場前景了呢？
馬：實際上不是。其實說來是非常巧合的，剛好那時候有個信號告訴我們，說是大陸市場快發(fā)展起來了。其實我們跟其它許多企業(yè)一樣，有三個發(fā)展階段。第一個階段呢，是看到了好的機會，就是機會主導。第二個階段是好的機會變成了一大堆好的項目，第三階段是將好項目整合成為好企業(yè)，當然這個過程中也有做到某個階段之后就做不下去了。我們其實說來也差不多。那時候北京工商銀行感覺其它廠商的產品滿足不了他們的要求，他們看了我們的一些東西以后覺得我們還行。就是因為這個項目，我們被帶進了大陸。進來之后，我們覺得中國這個地方可以投資，并且需要幾個部分一步一步去走，從2000年到2002年走了一個階段，2002年到現(xiàn)在是第二個階段。2002年以前我們在中國大陸只設立了一個辦事處，簽的合同也是外幣合同。到2002年的時候我們就成立了北京公司，再后來就是向其它重要城市的拓展，設立了幾個分公司與辦事處，同時把研發(fā)的力量也加入進來了。
在我2000年進來中國市場的時候，大家都說我很有眼光。我覺得那時候要是沒有那個機會的話，我們可能也來不了，或者說還要等一段時間。我有一個理念是在機會到來以前，必須要做好充足的準備。我們要不是在產品上有好的品質的話，即便有非常好的機會，我們也不一定能把握住它。
這么多年來，四大國有銀行，也可以說是五大，就是說再包括交通銀行，以及民生、華夏、光大、浦發(fā)、興業(yè)，還有就是最近招商銀行信用卡中心等都是我們的客戶。我們的產品不僅僅是Edify，還包括PDS、催收催繳、電話營銷等所有呼叫中心的組成部分。我們在銀行業(yè)中占據(jù)了比較好的位置。在物流、包括航空、海運等領域也很不錯。在電信方面我們也有相當好的成績。去年電信業(yè)是我們除了銀行之外的第二大的咨詢服務收入來源行業(yè)。
作者：你是說你們給電信提供咨詢培訓嗎？
馬：咨詢、培訓、現(xiàn)場服務還有很多其它的項目。但是我們比較低調，另外我覺得我們有一部分產品在電信里很難賣出去。大家知道，電信的預算跟銀行比起來還不在一個級別上。比如說，每一個座席或者說每一個端口跟銀行來比還是有很大區(qū)別的。但是我覺得他們在某些運營環(huán)節(jié)上還有許多地方需要去改造。所以我們盡量為他們提供咨詢服務，因為我們宣傳的不多，所以可能很多人并不知道。
作者：馬總，我對博雅思印象深刻除了你們代理Edify之外，另一點的就是你們在培訓咨詢這一塊做得很好，而其它的廠商只是在賣產品。你們在與其它廠商的對比里突顯了這一塊。請講一下好嗎？
馬：每個廠商的定位思維都不一樣。在我們的思維里面，我們說一點就是呼叫中心的微笑曲線。大家都聽說過宏基，Acer，他們說在電腦計算機產業(yè)里，有微笑曲線。做底層原部件的Intel，競爭對手不是很多，可能AMD算一個，但做中間集成呀，組裝呀，人很多，好像并沒有什么錢賺。到最后做一應用層面的東西的人又有一點錢賺了。所謂的微笑曲線就是做原部件的人賺很多錢，做中間的人賺得不多，做應用層面的人也賺錢。
呼叫中心的微笑曲線就是做產品的廠商是賺錢的，那么博雅思現(xiàn)在已經做的不錯了，做中間集成這些廠商呢，其實是挺辛苦的，賺不了多少錢。在這里，我想為中國的集成商說話，中國的客戶總是在建設時就提很簡單的要求，或者沒有什么要求就是需要建設呼叫中心。然后呢，集成商要做到他滿意時才能收到款。這樣子在國外完全是不可能的，至少需要二三十頁的詳細的需求報告，有一個定向的合約。在國內呢，集成商就很擔心現(xiàn)金流的問題，因為每一個前期都會有投入，一個項目到底三個月還是三年完成心里都沒有底。這對集成商、對客戶等幾方面其實都沒有好處。
那么我們認為微笑曲線的另一端就是咨詢培訓了，所以我們希望把微笑曲線的兩頭抓好，一直微笑下去。
作者：我聽完你講的東西，感覺你說的微笑曲線等這些理念跟你整個國際上的人生經驗是分不開的。
馬：一些中型的商業(yè)銀行，要求我個人過去，幫他們做一些咨詢顧問的工作。他們給的價格是國際上的價格，也就是說是超過四五千美元一天這樣的價格。從前在國內是沒有人給咨詢顧問這么高價格的。這說明，我們做出來的東西大家還是認可的。
我覺得在國內的咨詢行業(yè)的價格還是會逐漸上漲的，我最不希望的是看到行業(yè)從業(yè)人員為了生存下去而在打價格戰(zhàn)。所以我們不要在價格上去爭。第一天，有人說三千，第二天有人說二千，第三天有人說一千五，這樣對整個行業(yè)都是不好的，這也是同業(yè)的人都需要小心的。一個好的顧問做一天跟一個不好的顧問做十天都是不一樣的。
作者：馬總，你剛才談到呼叫中心這個行業(yè)可能會出現(xiàn)整合的趨勢，你能不能結合博雅思對這個行業(yè)進行一個展望？
馬：這里有兩層意思，在產品方面，技術上是要整合的，整合完了以后，新的技術再取得突破，循環(huán)往復。一般整合了以后的公司規(guī)模過大，越走越高端，因此競爭力越來越小了，價錢也一直往上漲，公司的架構也往上，成本也往上。到了一定層面以后呢，其它小公司從低端就進來了，進而打破整合后的壟斷局面。
另外一個整合是顧問咨詢的整合。顧問公司要想做好，就要做成顧問企業(yè)，而不是幾個顧問專家加在一起變成一個顧問公司。但我認為做成功的人不多。一般來說，專家型的人可能不是一個企業(yè)家，他不是一個企業(yè)家的話，他不可能整天去做公司，去想公司的發(fā)展。所以這兩塊是不同的問題。
作者：說到顧問咨詢我覺得中國目前也有一個問題，俗話說文人相輕吧，顧問咨詢不像工程技術，工程技術一個人不可能全通，而顧問咨詢是可能憑借一個人，全給你講一遍也沒有問題的。所以顧問咨詢圈里的人往往容易裂變。如果有實力的話，也站在一個高度上的話，還可能做一些整合。所以在國際上有埃森哲等幾個非常有名氣的咨詢公司，而在中國有名氣的顧問咨詢公司卻很少 。
馬：中國有一個特點，所有的咨詢公司都在很努力的去推出一兩個明星。而我們就覺得沒有必要做這些東西。你看國外好的咨詢公司不是推明星，而是推方法論，推知識庫，確確實實去想如何更好的服務客戶，讓客戶更滿意，想方設法去讓客戶賺錢并且賺的更好。實際上就是公司投資的地方不一樣。有的企業(yè)就是把幾個重要的核心人物推成明星，這個在中國很容易。但是我覺得如果一個企業(yè)僅靠一兩個明星，那這個企業(yè)就非常危險了。對于專家來說，威信越大越好，但對于企業(yè)不是這樣。其實全國那么多咨詢業(yè)務，到最后80%的業(yè)務還是被規(guī)模比較大的，知道怎么去做的咨詢公司擁攪�，而不蕽摶那些靠t霰鵜饜塹男」灸米�。现哉a陀瀉芏噯慫翟謐裳幸擔乙群芏噯死骱ΑＮ腋鋈司醯�，晤U揮斜人骱Γ抑皇且桓鏨倘�。国外大的咨询公司抠犥菏|煬湍馨巖桓齦氈弦擋瘓玫拇笱涑梢桓鱟遙康氖鞘裁�？靠的蕷J鎏逑擔菘�，方法论。而灭悩尗笋x蚓涂考父鋈恕?/p>
而且，目前國內咨詢行業(yè)還有一個很大的問題，就是各個行業(yè)對知識產權的保護與尊重是不夠的。你會發(fā)現(xiàn)有些顧問，甚至是比較知名的顧問，從一家公司跑到另一家公司，很多都是拿著整套拷貝的東西。還別說是一個員工走了，就是與你合作過一次的合作伙伴，也可能拿著你整套的東西公開發(fā)表。這個是一個很嚴重的問題，從長遠的角度來說，我覺得中國的法律體系是需要去完善的。如果不完善，咨詢顧問行業(yè)是做不大的，做大就等于是為他人做嫁衣。
在我的企業(yè)里面，我們一直對知識產權是非常小心的，我覺得方法論、體系培養(yǎng)人才是最重要的。
作者：法律體系的改善不是幾十年就能夠解決的。明星體系是很危險。
馬：實際上你有沒有發(fā)現(xiàn)有一本很好的書，書名叫《從優(yōu)秀到卓越》，書中分析了許多好的企業(yè)。分析后發(fā)現(xiàn)，好公司的CEO有一個特點，在過去的二十年，絕大部分CEO都是相對低調的。而一天到晚愛出風頭的人呢，沒有幾家能有長遠的發(fā)展。這里有一個重大的指導意義就是說：我們不是在培養(yǎng)人才，我們是在培養(yǎng)一個企業(yè)的實力。
每一家公司剛開始的時候都一樣，一開始的時候就是一個領頭人加上一個理念。第二階段就是一大群人跟著這個理念，但是沒有系統(tǒng)，很亂。如果你在這個時候，不開始去建立你的系統(tǒng)，你的公司就會陷入麻煩。只有把系統(tǒng)建立起來后，大家才能在這個系統(tǒng)里合理的協(xié)作。很多公司都是這樣起來的。個人魅力可以在公司的起始發(fā)展階段占主導作用，但到第二第三階段的時候，這個魅力一定要弱化。
作者：今天非常感謝您能接受我們的采訪，謝謝！
馬：好，將來多聯(lián)絡！
