Outbound項(xiàng)目的成本控制管理
北京鴻聯(lián)九五信息產(chǎn)業(yè)股份公司信息處理中心 劉香玉 2005/05/26
根據(jù)呼叫中心電話活動種類的不同，可將呼叫中心業(yè)務(wù)分為呼入和呼出兩種，呼入型業(yè)務(wù)主要包括：訂單接受、售前咨詢、售后查詢、投訴等等，主要功能是給予呼叫者基本的、簡潔的、快速的回答，并盡快將呼叫引導(dǎo)到能夠?yàn)槠涮峁﹤�性化服務(wù)的機(jī)值員那里。呼出型業(yè)務(wù)主要包括：電話營銷、客戶滿意度調(diào)查、客戶回訪、數(shù)據(jù)核實(shí)、問卷調(diào)查、會議邀請等等業(yè)務(wù)。人們在談到成本控制時，往往先想到呼入項(xiàng)目的成本管理，管理者期望在一定成本內(nèi)最大程度的利用現(xiàn)有資源來滿足客戶的需求。而對于呼出類項(xiàng)目，人們往往過多地關(guān)注于利潤，強(qiáng)調(diào)銷售額而忽略成本控制。那么對于呼出類項(xiàng)目，是否需要加強(qiáng)成本控制管理？如何加強(qiáng)成本控制管理？
一、 對于呼出類項(xiàng)目加強(qiáng)成本管理的必要性分析
成本控制管理對于競爭激烈的行業(yè)來說，是取得核心競爭力的有效法寶。雖然目前中國呼叫中心以20%速度發(fā)展，但是對于以服務(wù)為主要營利手段的呼叫中心行業(yè)末端呼叫中心來說，競爭已非常激烈。下面從市場競爭和業(yè)務(wù)利潤兩方面來探討一下加強(qiáng)呼叫業(yè)務(wù)成本管理的必要性。
（一） 市場競爭分析
由于計算機(jī)通信技術(shù)的高速發(fā)展，呼叫中心的技術(shù)和資金門檻越來越低，大部分企業(yè)從服務(wù)外包轉(zhuǎn)向自建呼叫中心。對于創(chuàng)收型綜合呼叫中心來說，這從一定程度上減少呼入類外包項(xiàng)目的訂單數(shù)量。另一方面，呼叫中心接到的外包項(xiàng)目訂單越來越趨向座席數(shù)量小型化，業(yè)務(wù)復(fù)雜化，這給呼叫中心的資源分配帶來相當(dāng)大的難度。相反，近幾年來，呼出類業(yè)務(wù)訂單越來越多，尤其是電話營銷、市場調(diào)查、數(shù)據(jù)核實(shí)、會議邀請、用戶滿意度調(diào)查等類型的業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，這類業(yè)務(wù)逐漸成為呼叫中心的主要收入來源。外包項(xiàng)目訂單的減少、外包座席市場的萎縮，導(dǎo)致大部分呼叫中心紛紛盯住了呼出類業(yè)務(wù)，從而使呼出類業(yè)務(wù)競爭加劇。
（二） 利潤成本關(guān)系分析
呼出類業(yè)務(wù)的客戶往往關(guān)注的是呼出結(jié)果，而不是客戶滿意度，所以價格成為各個呼叫中心獲得訂單的關(guān)鍵。例如，一個有10個問題的市場調(diào)查項(xiàng)目來說，每份問卷的綜合成本加起來應(yīng)在2-3元之間，有的呼叫中心報價為10元/問卷，而有的呼叫中心以2元/問卷的超越低限報價來爭奪訂單。在目前激烈的市場競爭條件下，銷售人員的職責(zé)是盡量獲得更多的訂單，而運(yùn)營人員考慮的則應(yīng)該是在2元價格的基礎(chǔ)上使項(xiàng)目贏利。經(jīng)濟(jì)學(xué)上，在銷售額一定的條件下，利潤與成本呈反比關(guān)系，成本越低，利潤越高。成本控制管理能力成了呼叫中心獲取訂單的決定性因素。
根據(jù)SWOT分析理論，在我們無法改變外部環(huán)境的時間，可以通過改善內(nèi)部管理來獲得競爭優(yōu)勢。對于呼出類業(yè)務(wù)，我們可以通過加強(qiáng)運(yùn)營成本控制管理能力來提高呼叫中心的市場競爭力。
二、 如何進(jìn)行呼出項(xiàng)目的成本控制管理
進(jìn)行有效的成本管理，需要分析影響成本的主要因素，通過對主要因素的控制管理，從而達(dá)到控制成本的目的。呼出類項(xiàng)目涉及的運(yùn)營資源主要包括：人工座席、物理座席、電話和數(shù)據(jù)�？刂瞥杀揪褪且ㄟ^各種調(diào)配手段使以上資源得到最大程度的利用。這些資源涉及的運(yùn)營成本組成要素包括：座席員和運(yùn)營管理者的工資，物理座席費(fèi)用、通信費(fèi)用、線路租金、數(shù)據(jù)費(fèi)用等等，與這些運(yùn)營成本要素直接相關(guān)的運(yùn)營指標(biāo)大約有以下六個，通過對這六個指標(biāo)的控制，可以達(dá)到控制呼出項(xiàng)目成本的目的。
（一） 生產(chǎn)力比率
許多公司在進(jìn)行成本控制時，首先想到的便是減少管理成本。對于呼叫類業(yè)務(wù)的運(yùn)營管理也不例外，需要盡可能減少管理成本。一般的，在呼叫中心里管理成本主要是管理者工資和其它的分?jǐn)偟墓芾碣M(fèi)用，運(yùn)營管理者無法控制分?jǐn)偟墓芾碣M(fèi)用，能控制的是管理者工資成本。所以，在進(jìn)行呼出項(xiàng)目管理成本控制時，首先要盡可能使項(xiàng)目組員成為一線的生產(chǎn)力。運(yùn)營管理者可以通過增加運(yùn)營管理者的管理幅度，削減管理層次來提高生產(chǎn)力比率，一般地，生產(chǎn)率比率控制在80%以上，團(tuán)隊結(jié)構(gòu)比較合力，團(tuán)隊生產(chǎn)力較高，效果較好。
生產(chǎn)率比率的計算公式為：生產(chǎn)率比率＝一線CSR數(shù)量/項(xiàng)目人員總數(shù)量
80%以上的生產(chǎn)力比率適用于5＊8的外呼項(xiàng)目或類似這種工作時間安排的項(xiàng)目。例如：一個10人組成的外呼團(tuán)隊，可設(shè)1個主管，1個非語音工作者，8個TSR或者是1個主管，9個TSR。當(dāng)然保持較高的生產(chǎn)力水平的前提是，項(xiàng)目團(tuán)隊需要有明確的工作分工，主管對于自己和其它成員的工作內(nèi)容有準(zhǔn)確的理解。
（二） 數(shù)據(jù)質(zhì)量
外呼項(xiàng)目離不開數(shù)據(jù)，優(yōu)質(zhì)的數(shù)據(jù)不僅可以提高接通率，更可以準(zhǔn)確的完成呼出目的。有個指標(biāo)影響數(shù)據(jù)質(zhì)量，一個接通數(shù)據(jù)量，一個是數(shù)據(jù)有效率。當(dāng)然有一些呼叫中心有自動撥號系統(tǒng)，第一個指標(biāo)對呼叫項(xiàng)目運(yùn)營成本影響不大，但是第二個指標(biāo)是因擾每一個呼叫中心的因素。也就是一條數(shù)據(jù)你可能打通了一條數(shù)據(jù)，但并不代表被訪問者是你的目標(biāo)客戶或是愿意配合您的工作。
（三） 人員利用率：
是指某段統(tǒng)計時間內(nèi)，（通話總時長+話后處理總時長+準(zhǔn)備狀態(tài)時長）/付薪總時長*100%。實(shí)際工作率：是指某段統(tǒng)計時間內(nèi)，座席處理電話及與電話相關(guān)工作所用的時間與付薪時長的比率。提高人員利用率可以盡可能的使用數(shù)量少的TSR完成項(xiàng)目運(yùn)營。
（四） 通話時長：
是指某段統(tǒng)計時間內(nèi)，座席員與客戶聯(lián)系后交談的時間長度，其中包括電話保持時長，也就是指一通電話從接通之時起至掛斷之時止的時間長度，盡量減少通信成本的同時，也會增加呼叫的頻率，當(dāng)然這個指標(biāo)的設(shè)計還需要和其指標(biāo)配合使用，否則會導(dǎo)致TSR一味的追求呼出量而放棄呼出的成功量。
（五） 后處理時長：
是指某段統(tǒng)計時間內(nèi)，一次呼叫電話接聽完后，座席員完成與此呼叫有關(guān)的整理工作所需要的時間。制定后處理時間的KPI標(biāo)準(zhǔn)，使員工盡可能熟練的工作，以節(jié)省時間，具有更高的工作效率。
（六） 工作負(fù)荷率：
是指某段統(tǒng)計時間內(nèi)，座席員處理多通電話的總時長占實(shí)際登錄系統(tǒng)時長的比率。員工的付薪工時與登錄系統(tǒng)工時可能有著比較大的出入，我們在規(guī)定員工外呼時間時，還要關(guān)注員工在系統(tǒng)內(nèi)的工作情況，這個時間制定一個工作負(fù)荷率的KPI非常有用。
（七） 其它KPI：
在充分考慮到以上各個因素以后，項(xiàng)目經(jīng)理就可以根據(jù)項(xiàng)目的具體要求，再設(shè)計一下其它幾個KPI，以保證項(xiàng)目的按量保質(zhì)完成。例如每日的呼叫量、成功量、呼叫態(tài)度等等。這些完全可以根據(jù)項(xiàng)目運(yùn)營的目標(biāo)進(jìn)行靈活設(shè)置。
成本關(guān)乎企業(yè)的競爭力，如果對于outbound項(xiàng)目的實(shí)施有效的成本控制方案，無疑于給企業(yè)帶來直接的收益且這種收益是可以計算的。但是任何控制方案的制定必須以項(xiàng)目目標(biāo)為導(dǎo)引，實(shí)施嚴(yán)格成本控制的前提是必須在成本控制方案下能夠完成客戶對項(xiàng)目的合同要求。
作者供稿 CTI論壇編輯
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