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CRM三個維度促進金融行業(yè)信息化成長

2011/03/15

　　在歐美，過去很多銀行所提供的服務幾乎是相同或相似的，其業(yè)務同質化傾向一度非常嚴重。但經過多年的發(fā)展，市場發(fā)生了明顯的變化，部分銀行成了市場上的贏家，而另一部分卻沉寂了。

　　“這些最終得以脫穎而出的銀行，有一個共同之處，就是其把客戶細分為不同的領域，然后針對各個領域提供不同的服務，并基于這種細分市場，制定非常明晰的戰(zhàn)略和業(yè)務運作模型。但僅此還遠遠不夠，對他們來說，制定戰(zhàn)略只是其整體工作中的一小部分，而80%的工作(包括項目管理、整體的變革管理等)都需要具體的執(zhí)行才能達到目標�！� 埃森哲組織發(fā)展部門的合伙人Piercarlo Gera認為。

　　金融業(yè)客戶管理面臨細化挑戰(zhàn)客戶細分一般分為“組織機構的細分”和“市場營銷的細分”兩部分。

　　金融機構進行客戶細分的目的，在于保證其對銷售人員的投入低于營銷成本。對于銀行來說，為某個特定客戶群服務需要投入多少資源，究竟能為其提供多少服務，銀行又能從中取得多少收益等，這些信息都可以從內部指導銀行對其客戶進行細分。比如，某個客戶經理需要與某客戶進行2個小時的會晤，那么在這段時間內，如果該客戶經理能打4個電話，然后推算每個電話需要花費多少時間，該客戶經理在這段時間最多能為多少客戶提供服務？

　　這樣估算出來一個數(shù)字，如果估算的結果對銀行有利，然后這個客戶經理就可以為這類客戶服務，因此對客戶進行合理細分反過來可以幫助銀行對其組織機構進行細分。

　　從市場營銷角度來看，各銀行會采用不同的渠道、不同的互動方式進行營銷。比如，按照年齡細分，把客戶分為12歲～18歲、18歲～20歲、28歲～60歲、60歲以上的老年人等幾個群體。而28歲～60歲的群體又可細分為金牌客戶、銀牌客戶和銅牌客戶。很明顯，對銀行來說，這個群體的價值最高。

　　西班牙的一家銀行通過收入和年齡兩個緯度對客戶加以細分。整個銀行從最高層的行長到下面的員工都清楚該客戶所在的等級。從市場營銷的角度來說，各家銀行對此采用的方法不盡相同，但對聰明的經理人來說，市場營銷的細分要盡量簡單。這樣可以使分支機構的工作人員能夠順暢地與客戶進行互動;反之，如果客戶細分得過于復雜，員工就會感到迷惑，甚至最終造成總行及分支機構的工作人員在經營上發(fā)生混亂，這樣不但產生不了更多的收入，反而會使細分失敗。

　　把客戶細化貫徹到底在整體的CRM變革管理過程中，金融機構內部從上到下(包括行長、部門總經理和銷售人員等)的所有相關人員都應參與進來。在很多情況下，總行的想法或思路必須要與分支機構的部門負責人進行溝通，分支機構的部門負責人也必須要與其一線銷售人員進行溝通，而且這種溝通應該非常清晰。為此，金融機構內部必須要有相應的激勵機制來促成這種溝通，從而加速金融機構內部完成變革管理。

　　埃森哲曾提出對CRM的另外一種表述，就是使企業(yè)最終實現(xiàn)“有機成長”，這會涉及到三個不同的維度。金融機構在推動有機成長和CRM應用的過程中，必須同時考慮將市場營銷、IT和人力資源三個方面進行有機整合。也就是說，在任何行動中都要考慮其他兩個方面對另一方面工作的影響。

　　更重要的是，金融機構每隔三四個月都需要對這三個方面進行評估，考察其效果如何，是否出現(xiàn)了問題。這樣做的一個最重要原因是，金融機構應該知道在整個過程中，自己的投資究竟產生了怎樣的效果，即使是在投資的第一年，投資者也應該對投入和產出進行分析，而不能只單純投入而不顧效果。

　　如果在市場營銷、IT和人力資源三個方面出現(xiàn)不平衡的話，將會導致整個CRM項目實施的不平衡，進而有可能會導致項目實施的最終失敗。CRM工具的成功安裝并不是企業(yè)的目的，通過這一工具實現(xiàn)市場營銷的成功才是最終目的。國內很多金融機構的誤區(qū)之一，在于他們往往只關注安裝CRM工具的過程，而并沒有真正將CRM工具與實際業(yè)務相結合，這必然會使效果大打折扣。

　　銀行總行應該負責控制整個客戶分類的進程。Gera強烈建議由部分來自分支機構的人員參與其中，其目的是使CRM最終也能夠在分支機構中順利實施。總行的任務是對客戶進行區(qū)分，并保證分支機構的人員將這種區(qū)分結果合理反饋到總行。

　　比如，盡管目前有些客戶還不是一個有價值的客戶，但其仍可能是潛在客戶，所以也應該作為CRM特別關注的客戶群之一。分支機構的人員如果能夠將實際情況準確、及時地反饋到總行，讓總行進行調整和安排，就能夠保證科學合理地進行客戶劃分，從而保證成功的實施。

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