銀行客戶關系管理系統(tǒng)有了軟件就行嗎
2007/08/09
多數(shù)經(jīng)營CRM業(yè)務的軟件公司認為：在中國CRM市場上要有所作為，最重要的就是抓住銀行業(yè)和電信業(yè)
在上期中，介紹了銀行CRM不是簡單的將信息自動錄入，而是要通過對客戶數(shù)據(jù)分析，找到客戶需求，本期將闡述當銀行有了CRM系統(tǒng)后，還要做些什么才能使CRM發(fā)揮最大的效用。
在經(jīng)歷了發(fā)展初期的喧囂與浮躁之后，IT技術的企業(yè)化應用逐漸步入了一個理性、成熟的階段。CRM作為一項系統(tǒng)工程，要求企業(yè)充分利用計算機和網(wǎng)絡等IT手段，進行全方位的、有效率的信息資源管理，以服務于企業(yè)的整個發(fā)展戰(zhàn)略，這是在新經(jīng)濟時代提升企業(yè)核心競爭力的必由之途。
關于CRM軟件的“神話”
其實從本世紀之初開始， 不管是ORACLE、SAP、SIBEL這些IT跨國公司，還是用友等國內(nèi)軟件公司，都在宣傳銷售客戶關系管理軟件系統(tǒng)了。
ORACLE是這樣描述自己的CRM系統(tǒng)的：“ CRM 的焦點是自動化并改善與銷售、市場營銷、客戶服務和支持等領域的客戶關系有關的商業(yè)流程。它的目標是縮減銷售周期和銷售成本、增加收入、尋找擴展業(yè)務所需的新的市場和渠道以及提高客戶的價值、滿意度、贏利性和忠實度。CRM 應用軟件將最佳的實踐具體化并使用了先進的技術來協(xié)助各企業(yè)實現(xiàn)這些目標。CRM 在整個客戶生命期中都以客戶為中心，這意味著CRM 應用軟件將客戶當作企業(yè)運作的核心。CRM 應用軟件簡化協(xié)調(diào)了各類業(yè)務功能（如銷售、市場營銷、服務和支持）的過程并將其注意力集中于滿足客戶的需要上。CRM 應用還將多種與客戶交流的渠道，如面對面、電話接洽以及Web訪問協(xié)調(diào)為一體，這樣，企業(yè)就可以按客戶的喜好使用適當?shù)那琅c之進行交流�！�
幾乎是盡善盡美了，只要企業(yè)花錢買了一套CRM軟件，你就會如虎添翼。“原來希望各個數(shù)據(jù)端口的數(shù)據(jù)一進去，自己需要的東西像流水一樣，就會源源不斷流出來，實際上這是根本不可能的�！闭猩蹄y行客戶服務部總經(jīng)理厲朝陽這樣評價當時企業(yè)家的心態(tài)，他強調(diào)：這種不切實際的幻想成了后來CRM神話在中國破滅的主要原因。
CRM的核心是找到客戶、找對客戶
CRM系統(tǒng)最終是由IT技術來完成的，銀行根據(jù)系統(tǒng)軟件的技術性能選擇理想的供應商，供應商的選擇決定系統(tǒng)的技術質量�！癈RM系統(tǒng)本身就是一個現(xiàn)代高科技的產(chǎn)物，同時與之相適應的還要有先進的網(wǎng)絡銀行和先進的聯(lián)絡中心，輔之以呼叫中心、電話銀行等作為功能擴充，增強自動化、電子化運營的能力，才能保障CRM系統(tǒng)的正常運行，真正實現(xiàn)從傳統(tǒng)銀行模式向以Internet和信息技術為基礎的現(xiàn)代銀行模式的轉化。” 華夏銀行信息技術部總經(jīng)理張勝這樣說。
從另一個角度來理解，CRM對于中國銀行業(yè)來說無疑格外重要。眾所周知，銀行業(yè)的“2080”原則，指的是銀行業(yè)的20％用戶貢獻80％收益，另外一個“20300”原則指的是20％用戶可能給銀行貢獻了300％的利潤。麥肯錫的相關報告認為，在中國這個“2080”原則分布可能更加極端，只有4％用戶就為銀行帶來80％的收益。
中國銀行業(yè)已經(jīng)清醒地認識到，外資銀行進入中國來說，競爭就在于這20％的用戶甚至可能是更加狹窄的4％的用戶上。也就是說，搶的就是高端用戶。
但是如何更好地與外資銀行競爭，國內(nèi)商業(yè)銀行在規(guī)模、資金實力都沒有明顯優(yōu)勢的情況下，在長期經(jīng)營服務中維系與眾多客戶群體的良好關系是最大優(yōu)勢，在激烈競爭中留住客戶，并充分利用這些寶貴的客戶資源延伸金融服務，將是各銀行成功應對外資銀行沖擊的關鍵所在，而這些，靠的還將是CRM。
客戶關系管理最重要的就是找到客戶，而現(xiàn)在對于中國銀行業(yè)來說，不僅要找到客戶，而且要找對客戶。
找到客戶就是通常意義上對客戶進行分級。根據(jù)客戶在賬戶存款數(shù)量把客戶分為不同的級別，從而提供差異性的服務。這部分業(yè)務中國的銀行業(yè)已經(jīng)開始做。我們通常所見到的就是，存款10萬以上的客戶和存款100元的客戶現(xiàn)在在銀行享受的服務可能并不完全相同。
銀行業(yè)采用的以賬戶為中心的服務體系面臨著以客戶為中心的服務體系的挑戰(zhàn)。簡單來說，假設一個有錢人擁有10個不同的賬號，但是很可能某些賬戶上只有很小的存款，如果僅僅以賬號來區(qū)分的話，銀行很可能無法為其提供最優(yōu)質的服務，而如果該用戶在服務上得不到保證的話，銀行也很可能因此而使客戶流失，所以以客戶為中心的體系就可能因此而勝出。優(yōu)秀的CRM系統(tǒng)能夠充分抓取與該客戶有關的所有資料，銀行對該客戶有充分認識，所以也就能滿足客戶的需求，提供最好的服務了。
優(yōu)秀的CRM系統(tǒng)還能夠充分調(diào)動全球的資源為其重要的客戶服務。在全球范圍內(nèi)有很多企業(yè)家、大客戶需要銀行的業(yè)務拓展到足夠多的國家和地區(qū)，為其生意的拓展做很好的支持。
“全球范圍內(nèi)都面臨著一個重新思考用戶價值的問題。對于一個用戶來說，不光要看銷售額，而且要看用戶的成本，除去用戶成本后的利潤率也是銀行業(yè)最看重的。有數(shù)據(jù)表明，在過去幾年里，美國銀行業(yè)個人理財服務年平均利潤率達到35％，年平均增長率在12％至13％之間。所以所有的銀行都在大力拓展個人理財業(yè)務也是受到這樣的驅動。”厲朝陽這樣說。
認識漸趨成熟
時間轉到2007年，幾乎所有的軟件公司都會發(fā)現(xiàn)，中國銀行業(yè)對于CRM的認識已經(jīng)完全是今非昔比。
仁科公司日本及亞太區(qū)CRM產(chǎn)品市場總監(jiān)黃明明說：“我很高興，當我跟中國銀行業(yè)的領導在交流的時候，他會告訴我，我去年在渣打銀行考察的時候，我看到……”
不僅如此，中國銀行業(yè)對于外資銀行使用軟件工具的關注焦點已經(jīng)不僅是競爭對手用了什么模塊這么簡單，他們更加看重的是內(nèi)部管理流程怎么做的？項目內(nèi)部有哪些風險？項目對銀行帶來哪些實際收益？中國銀行業(yè)，終于走出了CRM軟件一上就靈的錯誤認識。
盡管CRM和任何一個市場一樣都是需要時間來培育的，但是對于在國外銀行業(yè)擁有非常豐富經(jīng)驗的軟件公司來說，他們認為，2007年已經(jīng)是進入中國銀行業(yè)的良好時機了。
“我們是有根據(jù)的。首先進入WTO后中國銀行業(yè)與外資銀行在搶高端客戶，中國銀行業(yè)的領導有很強的危機感，也真的意識到CRM對他們的重要性，他們會上一些項目。其次是這兩年中國銀行業(yè)發(fā)展比較快，說白了就是比較有錢，所以行長的決心一般會比較大。他們只要有用，就會去買�！�
CRM給銀行帶來的變革
華夏銀行信息技術部總經(jīng)理張勝先生對CRM給銀行帶來的變革，有自己很深的認識，他認為：
其一是客戶信息管理的變革。許多銀行引以自傲的就是自己完備的客戶檔案和數(shù)據(jù)庫，這種整合記錄銀行各部門、每個人所接觸的客戶資料并進行統(tǒng)一管理的做法是客戶信息管理的一個方面。另一方面則牽涉到銀行客戶價值評估體系的建立，即以客戶對銀行的利潤貢獻度為主要依據(jù)和標準，分析、評定不同層次客戶的價值度，為其提供相應的價值服務，從而全面提高客戶的滿意度。如今已有不少中資銀行在國內(nèi)的個人金融市場拓展方面，運用客戶貢獻度的數(shù)學模型、分值評估和黃金客戶甄別模型進行客戶價值的評定。
其二是銀行營銷管理的變革。銀行的營銷渠道已呈現(xiàn)多樣化的趨勢，從傳統(tǒng)的柜面服務到電話銀行和網(wǎng)絡銀行不一而足。而CRM營銷管理通過對不同渠道和不同營銷模式接觸的客戶進行分辨、紀錄和辨識，同時對銀行營銷活動的成效進行綜合評價，促使銀行實現(xiàn)“宏營銷”到“微營銷”轉變。這與銀行集約化經(jīng)營的大方向是一脈相承的。
其三是銷售管理。銀行目前已全面轉向客戶經(jīng)理制度，對于客戶經(jīng)理多種銷售渠道的管理，例如電話銷售、現(xiàn)場銷售以及銷售傭金等的管理，同時支持現(xiàn)場銷售人員的移動通訊設備或掌上電腦設備的接入等，使客戶經(jīng)理能夠即時整合和反饋銷售信息，并滿足客戶多方面的要求。
其四是服務管理與客戶關懷。諸如網(wǎng)絡銀行終端軟件安裝與技術支持，以及銀行柜面服務內(nèi)容、網(wǎng)點設置、收費的制定及管理，通過CRM系統(tǒng)詳細記錄服務全程進行情況，支持一般銀行、自助銀行、電話銀行、網(wǎng)絡銀行等多種服務模式。CRM在客戶關懷方面的重要環(huán)節(jié)就是集成呼叫中心（Call Center，下文簡稱CC），以其快速響應客戶需求。CC在國內(nèi)外銀行應用上的不同，充分反映了營銷理念上的差異。在國內(nèi)，CC一般只用于客戶方的查訊、咨詢等服務，而國外銀行CC卻進一步被用來建立與潛在客戶之間的聯(lián)系并加深與已有客戶之間的溝通，換言之，二者之間是一個單向式和互動式的區(qū)別。
知識經(jīng)濟時代，銀行業(yè)CRM被賦予了全新的內(nèi)涵，亦使其體現(xiàn)出與傳統(tǒng)CRM迥然相異的嶄新特征，它必須作為一套完整的系統(tǒng)化方案出現(xiàn)。
銀行CRM確立的幾個步驟：
銀行決策管理層的認同
有一個明確的戰(zhàn)略
進行業(yè)務流程再造
建立一個與之相適應的內(nèi)部組織
建設先進的科技網(wǎng)絡支持
有較強的管理和技術力量進行長期維護
金融界
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